在一些呼叫中心，座席代表的學歷背景普遍較高、各種管理體系健全，措施到位、合理，管理中的重大方面我們都能有力掌控，但卻經常為一些不該發(fā)生的小事煩心。而這些煩心的小事卻經常是因那些本應該成為我們得力助手的基層管理人員而起. 由此而造成我們管理中常有的困惑。
在我們的呼叫中心，對組長也實行星級考評制度。在一次的考評結束后，一位組長因為沒提高其星級水平而大鬧情緒，雖然她未公開講出自己的不滿，但卻情緒明顯低落，工作熱情大幅下降。這種情緒很快傳染了這個小組其他的座席代表，使得這個小組很快失去的平日的生機與活力。當我找到她談話時，她非常清楚，自己的星級沒有提高是因為自己的某些技能較差。但其認為很多座席代表提高了星級而自己沒有提高，面子上覺得過不去。對于考評的機制、對于執(zhí)行中的公正性她都沒有疑義，對于自己的表現也很清楚，但她認為自己并沒有在員工面前散布言論，自己心情不好而熱情不高應該可以理解。但實際上，雖然其沒有說出來，但給其他員工帶來的壞影響卻是顯而易見的。尤其是一些也沒有提高星級的座席代表也開始情緒低落并私下里質疑考評的公正性，這使得我們苦心營造的融洽、輕松、和諧的工作氛圍發(fā)生了很大的變化。幸虧對于這種情緒，我們及時發(fā)現并進行了拯救，否則后果不堪設想。但這種形勢的扭轉花了我們很多的精力與時間。
還有一個例子：當我進入那個呼叫中心時，新員工的業(yè)務培訓一直是采取以老員工帶新員工的方式，培訓周期需要三個月時間。雖然該呼叫中心的業(yè)務較為復雜，但這種純粹的以老帶新的培訓方式完全取決于老員工的責任心與新員工的自覺性。為使業(yè)務培訓正規(guī)化并縮短培訓周期，我們從座席代表中選拔出來幾位兼職培訓師負責新員工的業(yè)務培訓。為此，我們采取了公開競聘的方式，用試講的方式進行了選拔。每個業(yè)務模塊我們選拔了兩名培訓師。當我讓其中的一個業(yè)務模塊的兩名培訓師商量分工及設定培訓模式時，試講時表現最好的小張向我提出了放棄培訓師的要求。經了解，另一位培訓師主張仍然采用原來以老帶新的方式，所需要的培訓周期依然是三個月。小張不同意這種做法，另一位培訓師因和組長關系較好，就通過組長來向小張施加壓力，并告訴小張，發(fā)給我的任何文件都必須事先經過組長的同意。小張感覺到壓力非常大向我說明原因后提出了辭去培訓師的工作。因為培訓師是兼職的，小張無論做不做培訓師都必須在這個組工作。所以為了不讓小張為難，我決定不向組長挑明這件事，但我還必須解決這件事。為此我煞費心思。
在呼叫中心的管理工作中，人的管理工作是最重要的。但在多年的呼叫中心管理過程中，我發(fā)現，只要我們的關懷是足夠的、措施是合理的，座席代表的管理一般較為容易，反倒是我們的基層管理人員讓我們大費苦心。有時，組長起不到帶頭作用，反倒起反作用。并且，在我們的管理中，我們經常發(fā)現，好的管理起到的作用的有限的，但壞的影響卻是巨大的。所以組長的基層管理工作是極其重要的，畢竟組長是最直接接觸座席代表的人。
這樣的一些教訓告訴我：組長的選聘、聘用機制、培訓、管理技能的提高都對呼叫中心能夠順利運作起著重要作用。
首先，組長所需要的重要素質
溝通能力、團隊意識、業(yè)務熟練等對任何一個崗位都是必須的。但對于組長這個崗位，我們需要強調的是全局觀或是大局觀。因為缺乏全局觀的人看重的基本上是個人的利益。在一個團隊中，如果領導者只為個人利益著想勢必會造成人心渙散，流失率上升。同時，組長與座席代表直接接觸，組長的情緒或反映會直接影響座席代表的士氣。如果組長缺少全局意識，會使小組失去凝聚力。
在我們選聘組長的工作中，我們特意設立了一些問題來考察組長的全局觀。同時我們在平時的工作中也可以通過民意測評的方式或在特殊事件中考察具有全局意識的員工作為組長的侯選人。
其實，我們在日常管理中也會經常發(fā)現這樣的一些組長，愿意凝聚小團體，與小組中的部分隊員關系非常密切，其情緒、觀點、言論會直接影響這個小團體。而小組中其他不在這個小團體中的隊員會感覺非常不舒服，這對小組的的團隊建設相當不利，甚至會影響工作表現。所以在我們管理組長的時候要注意避免這種情況。
其次、組長的聘用機制
任何層次的管理者最怕的即是能上去下不來，我們提拔一個人很容易，但真的讓其退出時很困難。很多時候，還會產生很多的負面影響。因此，我們在設置用人機制的時候要非常小心。因為我們發(fā)現很多員工，在她是座席代表的時候表現很好，但作為組長卻會發(fā)生這樣那樣的事情。所以，在我們的呼叫中心，在組長競聘之時即確定了組長的任職期，并保證在每個任職期滿時重新競聘。同時為組長的任職設定試用期，并在試用期滿時進行嚴格的考評。如果組長的試用期滿時考評不合格則可增加試用期或重新選聘。
當一個團隊中的任何一個人都接受了組長定期制的觀念時，換組長或重新競聘都變的相對簡單了。這樣也給其他隊員提供了良好的發(fā)展空間與上升機制。
三、組長的培訓
一位組長給我的第一印象很好，和藹、熱情。但卻經常接到座席代表的反映，說其溝通方式讓人非常難接受，且語言表達很不講究，讓座席代表很反感。經過觀察，我能意識到發(fā)生在這位組長身上的問題，但組長的管理技能的提高不是一兩堂培訓課能解決問題的。所以，我經常找這位組長聊，好在這位組長能意識到自己的問題，但不知道該如何提高。經過多次的點撥、提醒，組長終于認識到了：做組長不是管人、而是服務于人。在這樣意識的轉變下，這位組長的管理技能提高很快，溝通方式也有了很大的改觀。以前經常向我反映問題的座席代表由衷的表示；組長確實比以前好多了！
其實在呼叫中心的管理中一個難題即是基層管理人員管理技能的提升。而這樣的提升絕非管理課程能完全解決的。正規(guī)的管理培訓課程對于聽眾的效果，在很大程度上取決于聽眾的悟性與接受能力。而實時的點撥與指點卻更有針對性，所以，我們管理工作的一個重點即是實時對組長進行指導性培訓。對組長的培訓需要我們象對學生一樣耐心而細致。
四、組長的發(fā)展?jié)摿εc培養(yǎng)價值
在我們選聘組長的時候經常會陷于這樣的矛盾中：選拔有經驗有威信的年紀較大老員工還是選拔有潛力素質好但資歷較淺的新員工。選拔資深老員工會使過度時期非常順利，工作開展較為容易，但提升性能管理很難開展。選拔資歷淺的新員工會符合我們長遠發(fā)展的需要，但過度時期會很艱難。
但呼叫中心的發(fā)展是一種長期的持續(xù)的發(fā)展，我們需要做長遠考慮。并且在呼叫中心的發(fā)展進程中，人員的培養(yǎng)也相當重要，呼叫中心的發(fā)展需要有長遠目光。我曾經的一位組長資歷很深，在員工中也有一定的威信，但該小組的業(yè)績表現很差，經常出現人員調配不合理的現象。但這位組長自信的相當于頑固，無論是我們?yōu)槠溥M行外部培訓還是內部的指導，其始終認為自己的管理方式是正確的，隊員表現也非常積極了。小組業(yè)績差僅僅是因為人員不夠而導致的。這樣的組長，花費了我們大量的精力與財力進行培訓但收效甚微。所以選擇素質好有發(fā)展?jié)摿Φ慕M長會讓我們的長期管理工作較為順利。
五、組長的考評機制
我們在為組長設定考評機制時，不單單看組長的個人表現，還要看組長團隊的整體表現。畢竟組長承擔的一定的管理職能。且團隊表現在組長考評中所占的比重要大于隊員的比重。同時，團隊表現中盡量量化，如呼入組的團隊表現指標為服務水平、服務質量、客戶滿意度、棄呼率、話后處理時長、通話時長等。在人員流失率高的呼叫中心也可以加上員工流失率的指標。
這樣的考評機制會督促組長更注重小組的團隊表現而不單單是個人的表現，培養(yǎng)組長的全局觀和更全面的考察了組長的發(fā)展?jié)摿Α?/P>
在呼叫中心的管理中，基礎管理工作需要我們投入更多的精力與注意力，因為其發(fā)揮著巨大的作用。
