在許多公司里，呼叫中心只是一種單純的聯(lián)系方式。許多傳統(tǒng)的呼叫中心度量只側(cè)重于縮短通話時間來盡量降低成本，而沒有充分利用每次通話機會來改善或提高客戶關(guān)系的價值。
譬如數(shù)月前我曾致電給衛(wèi)星電視公司，詢問為什么無法接受到一些高清頻道。當時坐席人員很有效地在一分鐘之內(nèi)就解答了我的問題，稱這些頻道將于三個月后推出。此后我也沒有再跟這家公司聯(lián)絡(luò)過，因此這名坐席的績效度量，比如他的首次呼叫解決率(FCR)和平均處理時間(AHT)都會很出色，對他來說，這是一次成功的呼叫處理。
然而，這些傳統(tǒng)的度量方式卻讓公司損失了一次縱向或橫向銷售的黃金機會。如果坐席具備適當?shù)墓ぞ摺⑴嘤柡涂冃Ф攘?，那么他?yīng)把我當成一個可以升級收視服務(wù)的理想對象。
為什么這名坐席沒有嘗試向我展開縱向銷售?如同前面所提及，他可能是因為受到傳統(tǒng)的呼叫中心度量方式，如AHT和FCR的制約，因此不注重每次呼叫的營銷業(yè)績。此外，他也很可能沒有適當?shù)墓ぞ邅碜R別我的收視服務(wù)升級潛力，或者缺乏銷售技能或信心來向我進行推薦。在呼叫中心里，管理人員將他視作為一個成本中心，而不是創(chuàng)造利潤的渠道。
如今，已有不少同類最佳的呼叫中心完成了從一味追求成本節(jié)省，到向他們的坐席人員提供更多的信息和更好的培訓，以鼓勵他們把握每次客戶互動機會的飛躍。分析數(shù)據(jù)顯示，許多信用卡公司就通過這類方式，使他們的呼叫中心貢獻了25%以上的新利潤。而在電信公司，這一數(shù)字更可達到60%。然而，這并不意味著這種轉(zhuǎn)換是輕松的。其中會面臨不少的變革，包括：
自上而下的意識轉(zhuǎn)變–高級管理層，包括CEO、CFO和負責市場、銷售和產(chǎn)品開發(fā)的副總裁等，必須意識到更高的呼叫中心預算邊際可帶來更高的客戶價值。
文化變革–呼叫中心經(jīng)理與主管人員必須共同創(chuàng)建一種工作環(huán)境文化，在這一文化內(nèi)，坐席被鼓勵去主動觸發(fā)對話，并傾聽客戶心聲，而不是簡單地一問一答。
技能變革–對坐席進行培訓，不僅要讓他們能夠與客戶之間建立友善的縱向與橫向銷售關(guān)系，同時也要培養(yǎng)他們對公司產(chǎn)品及服務(wù)的了解。這樣，他們才能識別哪些客戶最適合哪些產(chǎn)品組合。
績效評測變革–須以一種結(jié)合了多種度量的平衡型記分卡來評測坐席績效：比如針對不同客戶而制定不同的AHT目標。對那些銷售潛力較高的呼叫放寬通話時間的限制，以增加縱向與橫向銷售的成功率。
資金投入–坐席培訓、延長AHT、及其它變革，都需要資金的支持。公司高級管理層須投入這些成本，并認識到這些成本投資可在短期和長期內(nèi)同時提高客戶價值。
分析驅(qū)動型呼叫中心績效管理(CCPM)系統(tǒng)是一種能讓坐席平衡服務(wù)、質(zhì)量和銷售目標的有效方式。該系統(tǒng)可顯示哪些坐席在新的呼叫中心文化中表現(xiàn)出色，而哪些坐席則需要進行更深入的培訓來符合新的預期。通過調(diào)整CCPM，公司不僅能改善銷售的成功率，而且還能顯著降低重復呼叫次數(shù)，并推動FCR的提高。通過采用以客戶為中心的方式，專注于個體坐席的績效，并提供價值指導，公司可將每次呼叫都轉(zhuǎn)變?yōu)樘N含回報的客戶體驗。
