編者按：
09年第三期文章《淮安呼叫中心管理模式探秘系列報道二——登臨決定，走入無人之境》發(fā)表之后，陸續(xù)有讀者與筆者聯(lián)系，探求淮安模式的管理邏輯和管理方法。
第二篇文章通過訪談的形式介紹了淮安中心管理者的管理之道，細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，中心的管理成績得益于團隊文化管理、培訓管理、員工心理能量提升、員工幸福管理等創(chuàng)新的人員管理的做法和舉措。
讀者不禁要問：淮安模式背后的核心理念是什么？這背后的邏輯又是什么？學習淮安模式從哪里為起點呢？
呼叫中心管理的成功得益于諸多方面的因素，如核心管理者的決策、服務質(zhì)量監(jiān)控、成本控制、滿意度管理、員工流失率管理、投訴流程管理等等，但筆者發(fā)現(xiàn)，在訪談中，淮安中心各個層級的管理者談的最多的是“人”的管理，是“心智”的管理。
而針對“人”的管理，方法又層出不窮，那么究竟什么是最有效的員工管理方式呢？淮安中心員工管理背后的邏輯又是什么？呼叫中心管理水平提升的根本解在哪里？
本文認為，呼叫中心管理者應該調(diào)整心智模式，努力于推動“善”的循環(huán)在中心管理的發(fā)生。正如江蘇客服中心陳總（陳瑛）所要求的：所有管理人員要做到“正德厚生，臻于至善”，要善待每一位員工。
從如何看待員工談起
一個組織如何看待它的員工，即對待員工人性的基本假設，直接決定了該組織對待員工基本態(tài)度、管理方法、管理效果和組織文化。
在管理學中，關(guān)于人性假設有一個經(jīng)典學說：X理論和Y理論。它是管理學中關(guān)于人們工作源動力的理論，由美國心理學家道格拉斯麥格雷戈1960年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的，對人性工作的善惡提出了完全相反的兩種假設。
其實人類自從有了文明以來，對于人的本性的問題，各個時代的思想家和哲學家一直爭論不休，有的說人之X理論、Y理論的探討是是一個永恒的話題。那么人性究竟是善的還是惡的呢？還是每個人都有善惡兩面性的？
當很多組織還在被人性的善惡所困時，淮安中心在管理實踐中已經(jīng)用行動超越了對該問題的討論，因為淮安中心認為：人的本性是什么并不重要，重要的是我們相信什么。
下面是專家組和淮安中心郭建主任（淮安中心運營管理室主任）的一段對話：
專家組：請問淮安中心是如何看待員工的人性的？是善的還是惡的？還是善惡兩面性的？
郭建：我們認為人的本性究竟是善的還是惡的并不重要，重要的是我們相信什么。因為“我相信，我看見”。
專家組：“我相信，我看見”是什么意思？
郭建：“我相信，我看見”的意思是：只要我們的內(nèi)心相信的東西，我們終將看見，即使現(xiàn)在還不是這樣的。這個我給你舉個例子：
如果管理者認為員工是惡的，那么管理者在平時的言行中就會不自然地采用一些“惡”的方式來對待員工,而這種方式員工是感受到的，自然會使用“惡意”的言行來對待管理者,這樣員工的“惡意”言行又再次證明了管理者的信念和判斷，所以很多員工所謂“惡”的言行是管理者培養(yǎng)出來的。
反之，即使員工存在很多不足，只要管理者認為員工是善的，那么管理者在平時的言行中就會不自然地采用一些“善”的方式來對待員工,同樣，對于管理者言行中無意識的“善意”員工一定是可以感知到的，自然會使用“更善意”的言行來對待管理者,這樣員工 的“善意”言行又再次證明了管理者的信念和判斷，所以善的管理者培養(yǎng)善的員工。
因此，重要的不是員工的人性是善的還是惡的，重要的是我們管理人員激發(fā)了員工的什么行為。如果我們認為員工的本性是“善的”，則我們的管理就會推動“善的”循環(huán)，激發(fā)員工善的行為；反之，如果我們認為員工的本性是“惡的”，則我們的管理就會推動“惡的”循環(huán)，激發(fā)員工惡的行為。
專家組：人確實是很特殊的一種動物。如果輸人肯定、贊賞的信息，我們不僅感到高興、得意，增進了彼此之間的關(guān)系，而且真的有可能朝著這種積極的方向去發(fā)展；如果輸人否定、批評的信息，我們不僅感到挫折、壓抑，還可能會激起強烈的“自我防衛(wèi)”心理，拒人于千里之外，而且事情也許真的會朝著這種消極的方向去發(fā)展。
1968年，美國心理學家羅森塔爾和雅各布森做了個實驗：他們來到一所小學，選取了幾個班，煞有介事地對這些班的學生進行智力測驗，然后把一份名單通知有關(guān)教師，宣稱名單上的這些學生被鑒定為“最有發(fā)展前途者”，并再三囑咐教師對此“保密”。名單中所列的學生有些在老師的意料之中，有些卻不然，甚至是水平較差的學生。對此，羅森塔爾解釋說：“請注意，我講的是發(fā)展，而非現(xiàn)在的情況?！辫b于羅森塔爾是知名的心理學家，又似乎有智力測驗的依據(jù)，老師對這份名單深信不疑。其實，這份名單是隨意擬訂的，根本沒有依據(jù)智力測驗的結(jié)果。但八個月后，他倆又來到這所學校，對這些班級的學生進行“復試”，結(jié)果出現(xiàn)了奇跡：凡被列人此名單的學生，不但成績提高很快，而且性格開朗，求知欲望強烈，與教師的感情也特別深厚。對于這種現(xiàn)象，羅森塔爾和雅各布森將其命名為“皮格馬利翁效應”，也被稱為“羅森塔爾效應”。
我相信一個人是善的，他總能表現(xiàn)出善的行為，我相信一個人是惡的，他也總能表現(xiàn)出惡的行為，這對呼叫中心管理邏輯有深層次的影響。
郭建：我相信的，終將能看見，因此，管理重要的是：管理要推動“善”的循環(huán)，要激發(fā)員工善的行為，而不能激發(fā)“惡”的行為。
專家組：您說的很對，當我看正向的、好的方面的時候，好的方面就會發(fā)生，當我們看負向的、壞的方面的時候，它也會發(fā)生。你把員工看作是怎樣的，他就必將會朝向你所認為的方向發(fā)展，心理學中稱這種現(xiàn)象的原理叫“吸引力法則”。
在認知到“正向關(guān)注”的重要性之后，你會發(fā)現(xiàn)你不僅僅需要關(guān)注你相信什么，更需要關(guān)注由此你做了什么、推動了什么！
你推動了什么？
“我相信，我看見”已經(jīng)很好的說明了：為什么一些呼叫中心在采取了很多的管理措施后，管理也沒有較好改進的原因，因為他們的管理假設是“性本惡的”，因此他們的管理結(jié)果就是激發(fā)更多的“惡”，看到更多的“惡”，而這些也他們是不自知的，無意識的。
舉個例子，因為孩子拿了家里的某個東西，于是家長便把東西藏起來，結(jié)果孩子就開始偷，后來家長知道了，再把東西鎖起來，結(jié)果孩子學會撬鎖，后來家長把孩子打一頓，孩子便離家出走。
其實，這個家長在無意識中推動了一個“惡”的循環(huán)，激發(fā)了小孩一系列的“惡的”行為，使小孩變得“更惡”。也許這個家長的本意是希望小孩改進，由于在其內(nèi)心深處是不信任小孩的，在無意識中和不自知中把小孩教壞了。反之，如果這個家長在內(nèi)心深處是信任小孩的，他就不會采取上面一系列的方式來對待小孩，他會和小孩進行友好的溝通和引導，來激發(fā)小孩“善”的行為，使小孩變成一個自覺的、不需要強制管理的人。
作為呼叫中心管理者，會不斷在在組織內(nèi)部發(fā)起一系列的管理動作，從制定計劃、員工輔導到召開各種類型會議、舉辦各類活動，在這一系列的動作中，你在從事這些管理活動的過程中，究竟推動了什么？是推動了正向的“善”的循環(huán)還是負向的“惡”的循環(huán)呢？
管理者在呼叫中心內(nèi)部所做的任何一件事，都有著正向的“善的”或負向的“惡的”推動作用，管理者采取管理行動，應該如何做選擇和取舍呢？
管理應該推動“善”的循環(huán)
認為“人本惡”的人，他會在無意識中就推動一個“惡的”循環(huán)，他必然會激發(fā)更多更惡的行為，因此，他本身就已成為一個“惡之源”。認為“人本善”的人，他會在無意識中就推動一個“善的”循環(huán)，他必然會激發(fā)更多更善的行為，因此，他本身就已成為一個“善之源”。
因此，對一個管理者而言，重要不是別人是善的還是惡的，重要的是其本身是一個“惡之源”還是一個“善之源”。
筆者認為，一個健康優(yōu)秀呼叫中心的管理者應該不斷致力于推動“善”的循環(huán)的發(fā)生。
何謂“善”的循環(huán)？善循環(huán)的起點是組織內(nèi)部欣賞的、積極的、正面的、利他的、同時有利于組織目標和組織內(nèi)個人目標實現(xiàn)的行為。
淮安中心的管理實踐中，我們看到了一系列這樣“善”的循環(huán)的發(fā)展，大大助力中心整體管理環(huán)境改善和管理效能的提升。其中“幸福2009——成長的旅程”系列活動即是其中之一，淮安中心“幸福2009——成長的旅程”系列活動即是中心2009年文化管理的主題活動，已經(jīng)開辦了3期，活動完全由員工自主策劃、組織、實施，自主報名，氣氛寬松。活動以“幸?！睘橹黝}，大家交流工作和生活中的體驗與感受，就“幸?！边M行全方位的探討，大家紛紛講述了自己在生活中的幸福故事和成長的感受，同時表達了對幸福的見解，交流了獲得幸福的方法。在活動中員工們不談工作，所有人直呼其名，包括中心領(lǐng)導張立春先生。員工很多家屬包括兄弟單位的同事也來參加這個活動，一起進行交流，達到共同成長。
可以說，就“幸福管理”這個話題本身的探討就意味著中心管理在推動“善”的循環(huán)，這一管理動作極大激發(fā)了基層員工的心理能量，活動不僅僅增強了員工歸屬感、提升員工滿意度、解決了許多員工的心理困惑，更使得員工之間正向的激勵和欣賞的行為活躍起來。
之前我們提到淮安中心新員工培訓方面的做法，中心專門為新員工設計了《新進員工融入計劃》，在這個中心為新員工精心設計的融入計劃中，《轉(zhuǎn)變、適應和發(fā)展》、《社會就業(yè)形勢介紹》、《角色轉(zhuǎn)變》、《心靈契約》、《自我探索》等心靈成長和素質(zhì)成長類課程成為課程的主要部分。從員工進入中心那一刻起，就關(guān)注其心智成長、心理潛能的激發(fā)，這作為員工管理的起點，逐漸形成了“善”的循環(huán)，這正證明了淮安中心那句俗語“前面做得好，后面沒煩惱！”
推動善的循環(huán)，并不僅僅意味著舉辦活動，當出現(xiàn)問題員工的時候，出現(xiàn)管理問題的時候，需要從更系統(tǒng)的角度考慮，找到問題的杠桿點，并適時撬動，引發(fā)“善”的變化。
為了保證管理能有效激發(fā)“善”的循環(huán)，淮安中心管理人員使用了廈門希爾咨詢提出的“管理者善行為自問表”：
1、我?guī)椭鷨T工知道他的工作要求嗎？
2、我有給員工準備好他工作所需要的材料和設備嗎？
3、在工作中，我?guī)椭鷨T工有機會做他最擅長做的事嗎？
4、在過去的六天里，我因員工工作出色而表揚他嗎？
5、我有關(guān)心員工的個人情況嗎？
6、我有鼓勵員工的發(fā)展嗎？
7、在工作中，我會重視員工的意見么？
8、我讓員工覺得他的工作重要么？
9、我?guī)椭鷨T工致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10、我有鼓勵員工發(fā)展一個最要好的朋友嗎？
11、在過去的六個月內(nèi)，我和員工談及他的進步嗎？
12、過去一年里，我有支持員工學習和成長嗎？
研究表明，這12個問題看似簡單，卻是提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵因素，也是推動善的循環(huán)的關(guān)鍵因素，每一層級的管理者都需要不斷的去問自己這12個問題，來解讀自己的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力的提升是一個不間斷的自我修煉的過程，也是一個不斷和外界互動的過程，在淮安中心，我們看到了很多普通的管理者身上的這種領(lǐng)導力。正是因為有這種力量，促進了中心內(nèi)部的“善的”循環(huán)的彼此加強，也造就了淮安中心管理的不斷優(yōu)化提升。
呼叫中心管理者應該致力于推動善的循環(huán)，那么究竟應該如何做呢？管理者應該如何提升個人修養(yǎng)來促成“善”的循環(huán)的發(fā)展呢？
你具備什么方面的能量？
這個世界上的力量有兩種：一種是政治的力量，一種是心靈的力量。政治的力量是因為擁有某種地位或金錢而具有的權(quán)力，但這種力量不屬于這個人，“好人”、“壞人”都可能擁有這種力量。而心靈導師的力量，是這個人本身所具有的力量。管理者領(lǐng)導力進化的過程就是由政治力量向心靈力量轉(zhuǎn)化的過程。每一個人都會影響別人，因此每一個人都是領(lǐng)導，也都有領(lǐng)導力。我們可以反思一下我們在哪個層次，在使用什么力量。所謂領(lǐng)導力的提升，就是管理者從使用政治力量到使用心靈力量的轉(zhuǎn)變。
管理者需要加強自身的修煉，提升自身的能量和行政，逐漸激發(fā)善的循環(huán)，讓自己成為善的起點，成為“善之源，而非相反”。
后記
說到底，淮安模式的實踐和成功告訴管理者，“成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫過于擁有預見及激發(fā)人性善的行為的能力?！?我愿意用一個禪宗故事來作為這篇文章的結(jié)尾：有個故事這樣講到，面對照鏡子時，你發(fā)現(xiàn)鼻子上有個黑點，便努力擦鏡子，想把黑點擦掉，但是發(fā)現(xiàn)即使把鏡子擦破也擦不掉！原因在哪里？其實很簡單，你真正需要動的是自己的鼻子。
