中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)重慶有限公司客戶服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱重慶移動(dòng)客服中心”)成立于1999年4月，是重慶移動(dòng)有限公司直屬管轄下的一個(gè)呼叫中心，擁有960余名員工，主要為重慶市轄40個(gè)區(qū)市縣共1300萬(wàn)移動(dòng)客戶及全國(guó)31省移動(dòng)農(nóng)村客戶提供7×24小時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。自成立以來(lái)，重慶移動(dòng)客服中心通過科學(xué)的運(yùn)營(yíng)管理工具，閉環(huán)的質(zhì)量控制機(jī)制，精確的目標(biāo)營(yíng)銷體系，卓越的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等舉措，實(shí)現(xiàn)了由單一語(yǔ)音服務(wù)向綜合語(yǔ)音、短信、互聯(lián)網(wǎng)等多種渠道服務(wù)的邁進(jìn);由被動(dòng)解答客戶咨詢延伸至主動(dòng)客戶關(guān)系管理和關(guān)系營(yíng)銷，成為了中國(guó)移動(dòng)重慶公司服務(wù)營(yíng)銷主渠道、信息反饋易通道、服務(wù)監(jiān)督快通道及產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)通道。
重慶移動(dòng)客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話、短信、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳等多種手段為載體，在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮傳感器、監(jiān)督員、導(dǎo)航器、服務(wù)營(yíng)銷主渠道作用，形成企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前運(yùn)營(yíng)服務(wù)包括七大運(yùn)營(yíng)渠道，其中包括為重慶市1300多萬(wàn)移動(dòng)用戶提供服務(wù)的有10086服務(wù)熱線、12580信息服務(wù)熱線、10086短信營(yíng)業(yè)廳、掌上營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳及自助終端服務(wù); 為全國(guó)31省移動(dòng)農(nóng)村用戶提供服務(wù)的12582農(nóng)信通服務(wù)熱線。
在運(yùn)營(yíng)管理方面，重慶移動(dòng)客服中心結(jié)合COPC提升效率的思想，提出用效率創(chuàng)造效益”，通過實(shí)施科學(xué)來(lái)話預(yù)估、分品牌排班、設(shè)立梯型效率保障團(tuán)隊(duì)、積極拓展電子E渠道，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)的雙贏;
在質(zhì)量管理控制方面，重慶移動(dòng)客服中心提出用客戶感知導(dǎo)向質(zhì)量管理”，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，通過工作過程中搜集大量的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析、評(píng)估，不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量短板，提出提升計(jì)劃，并綜合運(yùn)用多種管理技術(shù)和方法持續(xù)推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度的提升;
在文化管理方面，重慶移動(dòng)客服中心在重慶公司內(nèi)首推ESS(員工滿意度評(píng)價(jià)體系)，并在此基礎(chǔ)上建立公開透明的管理模式”、開放多維的溝通渠道”、自我提升的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)”、和諧溫暖的親情家園”、真誠(chéng)感恩的愛心團(tuán)隊(duì)”、快樂多彩的青春舞臺(tái)”的6+1”企業(yè)文化建設(shè)模式，以此鍛造一支充滿激情、具有高執(zhí)行力的和諧團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同成長(zhǎng)進(jìn)步。
重慶移動(dòng)客服中心秉持提升效率、創(chuàng)造價(jià)值”的管理理念，運(yùn)用以知識(shí)為體、以流程為綱、以系統(tǒng)為用”的內(nèi)部質(zhì)量控制機(jī)制，致力于打造立體的、24小時(shí)、滲透性強(qiáng)的多渠道協(xié)同服務(wù)中心(多媒體呼叫中心)，與公司的實(shí)體渠道一起形成公司的立體服務(wù)營(yíng)銷體系，為客戶提供全方位的立體化服務(wù)。重慶移動(dòng)客服中心連續(xù)四年在三方公司重慶區(qū)域市場(chǎng)的滿意度測(cè)評(píng)中連續(xù)四年保持領(lǐng)先，連續(xù)四年在重慶移動(dòng)公司各單位的年度績(jī)效評(píng)比中位于優(yōu)秀隊(duì)列，先后收獲多項(xiàng)殊榮：全國(guó)青年文明號(hào)、全國(guó)用戶滿意服務(wù)明星班組、中國(guó)移動(dòng)通信客戶服務(wù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)、中國(guó)最佳客戶服務(wù)中心獎(jiǎng)、中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化示范點(diǎn)、公司2007-2008年先進(jìn)單位……
1. 您的行動(dòng)案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題?
中國(guó)通信行業(yè)的運(yùn)營(yíng)商們正面臨著一場(chǎng)日益激烈的挑戰(zhàn)：一方面是來(lái)自于全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一方面是來(lái)自于客戶需求和預(yù)期的只增不減。擴(kuò)大市場(chǎng)，保有客戶”成為了運(yùn)營(yíng)商們高舉的大旗，復(fù)雜和多樣的產(chǎn)品、頻繁多變的營(yíng)銷活動(dòng)、全面優(yōu)秀的支撐網(wǎng)絡(luò)和高質(zhì)有效的客戶服務(wù)成為了擴(kuò)大市場(chǎng)，保有客戶”的關(guān)鍵手段。
在業(yè)務(wù)日益增加、服務(wù)要求不斷提高的情況下，如何快速學(xué)習(xí)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、滿足多樣的服務(wù)需求、提升客戶滿意度和提煉積累服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，成為了重慶移動(dòng)客服中心面臨的難題。2007年伊始，重慶移動(dòng)客服中心重新審視內(nèi)部管理體系，梳理運(yùn)營(yíng)管理和質(zhì)量管理兩條主線，找到了影響客戶滿意度提升的主要癥結(jié)所在：
1)人員設(shè)置與業(yè)務(wù)客戶發(fā)展不匹配：面對(duì)業(yè)務(wù)拓展多樣化和客戶發(fā)展規(guī)?；?，人員控制零增長(zhǎng)導(dǎo)致有限的客服人員需要掌握大量的業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識(shí)和服務(wù)技能，往往無(wú)法在短時(shí)間熟悉其內(nèi)容，服務(wù)質(zhì)量無(wú)法得到保證;
2)產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)不客戶化：呼叫中心的客服人員通過學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)來(lái)掌握必要的業(yè)務(wù)知識(shí)為客戶解答疑問，然而產(chǎn)品知識(shí)資料的內(nèi)容來(lái)源于移動(dòng)公司相關(guān)部門流轉(zhuǎn)的文件，用語(yǔ)較為專業(yè)，缺乏面向客戶，通俗易懂的解答內(nèi)容;
3)人員流失導(dǎo)致知識(shí)流失：客服中心作為人力密集型組織，員工群體具有年齡偏低、文化偏低、流動(dòng)性高的特點(diǎn)，優(yōu)秀服務(wù)經(jīng)驗(yàn)通常隨著員工的離職而流失，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務(wù)質(zhì)量的全面提升;
2. 您的行動(dòng)案例的具體計(jì)劃和實(shí)施情況，請(qǐng)舉例說(shuō)明。
針對(duì)上面提出的3方面問題，我們希望通過建立基于SECI知識(shí)循環(huán)管理的知識(shí)管理體系，采用漏斗式”業(yè)務(wù)分級(jí)模式和聯(lián)動(dòng)式”崗位管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與人員崗位的全匹配、人員崗位與產(chǎn)品知識(shí)的全融合，并通過運(yùn)營(yíng)管理模式創(chuàng)新，提升客服中心管理軟實(shí)力，最終提升客戶滿意度。
SECI知識(shí)循環(huán)管理是一種知識(shí)管理模式，即通過對(duì)個(gè)人隱性知識(shí)和顯性知識(shí)、組織顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的循環(huán)管理，將高度個(gè)人化的隱性知識(shí)共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個(gè)組織體系中傳播，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工經(jīng)驗(yàn)類知識(shí)的挖掘、提煉和推廣，使之被組織內(nèi)所有員工吸收和升華，最終達(dá)到整個(gè)組織的知識(shí)增值和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(參見圖一)。《知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)》(參見哈佛《商業(yè)評(píng)論》2007年8月號(hào))一文幫助普及了隱性知識(shí)的概念，并對(duì)如何從隱性知識(shí)中提煉出客觀的、可傳遞的知識(shí)提出了有益的建議。SECI知識(shí)循環(huán)管理和文章理念正好是一致的。
圖1 知識(shí)SECI循環(huán)管理模型
重慶移動(dòng)客服中心運(yùn)用SECI知識(shí)循環(huán)管理理論，引入藍(lán)凌公司的知識(shí)之輪、知識(shí)成熟度評(píng)估及多種管理工具，通過五個(gè)階段的規(guī)劃實(shí)施，最終孵化出包括業(yè)務(wù)模塊化”、崗位聯(lián)動(dòng)管理平臺(tái)”、最佳經(jīng)驗(yàn)”等在內(nèi)的六大主題項(xiàng)目(參見圖二)。
圖2 SECI知識(shí)管理步驟圖
第一階段：知識(shí)管理規(guī)劃
萬(wàn)丈高樓平地起，本項(xiàng)目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門經(jīng)理組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面審視中心運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，探索SECI知識(shí)循環(huán)管理”理論與實(shí)際工作結(jié)合點(diǎn)，針對(duì)客服中心滿意度提升的三大主要癥結(jié)勾勒出知識(shí)管理實(shí)施藍(lán)圖，試點(diǎn)階段和推廣階段，總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，監(jiān)控手段和評(píng)估指標(biāo)等。
第二階段：知識(shí)管理實(shí)施計(jì)劃
知識(shí)管理切忌紙上談兵。重慶移動(dòng)客服中心在項(xiàng)目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門、12大專業(yè)部室的直線主管和關(guān)鍵人員，共計(jì)20余人。工作小組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組總體思路，詳細(xì)制定階段性工作目標(biāo)、工作計(jì)劃和工作流程，明確職責(zé)分工、監(jiān)控指標(biāo)及考核辦法，確保項(xiàng)目順利落地。
第三階段：知識(shí)管理試點(diǎn)
為了科學(xué)評(píng)判知識(shí)管理項(xiàng)目的落地效果，工作小組在35個(gè)一線客服班組中，抽選出各項(xiàng)指標(biāo)處于同一水平的8個(gè)班組(共計(jì)200人)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)。具體做法是將8個(gè)班組平分為兩個(gè)小隊(duì)(A隊(duì)、B隊(duì))，其中一隊(duì)(A隊(duì))將進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)驗(yàn)，而另一隊(duì)(B隊(duì))仍按原有管理標(biāo)準(zhǔn)和原理流程執(zhí)行，3個(gè)月后對(duì)比兩小隊(duì)的指標(biāo)變化情況，為評(píng)估知識(shí)管理落地效果提供參考依據(jù)。以下為知識(shí)管理試點(diǎn)的主要工作：
試點(diǎn)工作一：業(yè)務(wù)模塊化 2007年，為了改變依靠客戶的業(yè)務(wù)品牌開展分層服務(wù)的現(xiàn)狀，重慶移動(dòng)客服中心項(xiàng)目組著手進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊化試點(diǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)模塊化即是指從業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、受理系統(tǒng)操作步驟、服務(wù)通話時(shí)長(zhǎng)及一次性解決率等角度，對(duì)客服中心人工可受理的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和歸類，同時(shí)從工齡、技能、員工星級(jí)等角度對(duì)一線客服代表進(jìn)行層級(jí)劃分，進(jìn)而尋找不同屬性業(yè)務(wù)與服務(wù)人員的最佳匹配。
項(xiàng)目組對(duì)2007年上半年整體通話時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，神州行和動(dòng)感地帶品牌的業(yè)務(wù)中約有70%的服務(wù)在80秒內(nèi)完結(jié)，意味著這類業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，服務(wù)步驟可標(biāo)準(zhǔn)化，可以考慮將這類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆分，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程由首層技能要求相對(duì)較低的客服代表隊(duì)列承接，復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程由二線技能較高的客服代表隊(duì)列承接。(參見圖三和圖四)
圖3 業(yè)務(wù)模塊化前通話時(shí)長(zhǎng)分布
圖4 業(yè)務(wù)模塊化業(yè)務(wù)與人員梯隊(duì)設(shè)置
在以上總體思路框架下，項(xiàng)目組于2007年7月起對(duì)A隊(duì)進(jìn)行了為期半年的業(yè)務(wù)模塊化實(shí)驗(yàn)，主要內(nèi)容概括如下：
對(duì)1000余種人工受理業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)屬性劃分和歸類，制定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接標(biāo)準(zhǔn)化體系
l 對(duì)A隊(duì)100名一線客服代表進(jìn)行技能認(rèn)證和層級(jí)劃分，制定業(yè)務(wù)模塊化人員管理和進(jìn)出模式
l 對(duì)30余項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)進(jìn)行梳理，制定業(yè)務(wù)模塊化指標(biāo)監(jiān)控、績(jī)效考核和評(píng)估體系
l 對(duì)支撐系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改造，制定業(yè)務(wù)模塊化系統(tǒng)支撐的最優(yōu)化方案
通過近半年的試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)，將A隊(duì)的各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)與B隊(duì)進(jìn)行對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn)，A隊(duì)不僅各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)有顯著提升，其員工培訓(xùn)成本較B隊(duì)降低30%以上，更可貴的是員工滿意度和客戶滿意度實(shí)現(xiàn)了雙提升。2008年初，項(xiàng)目組對(duì)試點(diǎn)工作進(jìn)行了驗(yàn)收，領(lǐng)導(dǎo)小組綜合評(píng)估試點(diǎn)效果后，決定全面推廣業(yè)務(wù)模塊化模式，將業(yè)務(wù)模塊化覆蓋至中心所有700余名一線客服代表的服務(wù)流程中，將原有客服代表劃分為首層、二線、專席多個(gè)隊(duì)列，按照業(yè)務(wù)難易及生命周期匹配人員服務(wù)隊(duì)列。
試點(diǎn)工作二：服務(wù)設(shè)計(jì) 呼叫中心的客服代表們?yōu)榭蛻籼峁┓?wù)時(shí)，能否在控制服務(wù)成本的同時(shí)又為客戶提供高質(zhì)有效的服務(wù)呢?2008年起，重慶移動(dòng)客服中心品質(zhì)保障部組建了服務(wù)設(shè)計(jì)”子項(xiàng)目，旨在探索客戶問題背后的問題”(Question Behind Question，QBQ),結(jié)合業(yè)務(wù)資料進(jìn)行話術(shù)服務(wù)設(shè)計(jì)，為客戶提供針對(duì)性的服務(wù)。整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括尋找服務(wù)標(biāo)桿”、錄音行為分析”、SPSD正向行為分析”、最佳經(jīng)驗(yàn)申報(bào)”及話術(shù)服務(wù)設(shè)計(jì)”，并以WIKI論壇的方式搭建服務(wù)設(shè)計(jì)平臺(tái)。
服務(wù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目針對(duì)A隊(duì)組員進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)，開展30日攻堅(jiān)”活動(dòng)。例如選取客戶來(lái)電咨詢量高且通話時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，利用尋找服務(wù)標(biāo)桿、錄音行為分析、頭腦風(fēng)暴、中段研討會(huì)等形式，搜集QBQ、確定最佳話術(shù)、制定FAQ集和針對(duì)性培訓(xùn)等。經(jīng)過為期30日的活動(dòng)攻堅(jiān)，A隊(duì)組員的通話均長(zhǎng)較B隊(duì)下降1.6秒，服務(wù)一次性解決率上漲0.4%，效果顯著。(參見圖五)
圖5 服務(wù)設(shè)計(jì)30日攻堅(jiān)活動(dòng)
試點(diǎn)工作三：崗位聯(lián)動(dòng) 2007年，重慶移動(dòng)客服中心針對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了崗位聯(lián)動(dòng)”子項(xiàng)目試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的知識(shí)管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務(wù)管理部門收集、匯總客戶和前臺(tái)員工所需要的原始業(yè)務(wù)信息，并進(jìn)行整理;同時(shí)關(guān)注和收集各類業(yè)務(wù)通告，并擬定或優(yōu)化相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜化程度的提高，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)中心作為關(guān)鍵的服務(wù)窗口，亟待通過構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的高效知識(shí)管理體系優(yōu)化整體工作效能。
崗位聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目組利用A隊(duì)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)，通過建立貫穿業(yè)務(wù)管理、品質(zhì)管理、前臺(tái)督導(dǎo)、培訓(xùn)管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)接收、上線、應(yīng)用、更新和沉淀全過程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務(wù)知識(shí)，將知識(shí)活水源源不斷地注入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中，延長(zhǎng)知識(shí)管理流程，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識(shí)的挖掘、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓(xùn)成本，避免因人員流失帶來(lái)的知識(shí)流失。(參見圖六、圖七)
圖6 崗位聯(lián)動(dòng)前后對(duì)比圖 圖7 崗位聯(lián)動(dòng)模型
第四階段：知識(shí)管理試點(diǎn)階段經(jīng)驗(yàn)總計(jì)優(yōu)化
知識(shí)管理試點(diǎn)從2007年初延續(xù)至2008年初，跨度一年。從試點(diǎn)效果來(lái)看，重慶移動(dòng)客服中心已初步找到了知識(shí)管理的方向和方法。知識(shí)管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)試點(diǎn)工作進(jìn)行了全面驗(yàn)收和評(píng)估，充分肯定知識(shí)管理試點(diǎn)工作及其效果，并正式將知識(shí)管理各項(xiàng)舉措納入中心整體運(yùn)營(yíng)管理框架中。
第五階段：知識(shí)管理全面推廣
通過積累試點(diǎn)階段各項(xiàng)成果及大量的經(jīng)驗(yàn)，重慶移動(dòng)客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識(shí)管理試點(diǎn)成果，形成以知識(shí)為體、以聯(lián)動(dòng)為綱、以系統(tǒng)為用”的知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)體系，發(fā)布知識(shí)管理規(guī)范，擬定知識(shí)管理職責(zé)說(shuō)明書，將實(shí)踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)
圖8 知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)體系
3.您在實(shí)施這個(gè)行動(dòng)案例時(shí)，遇到哪些難點(diǎn)? 是如何解決的?
業(yè)務(wù)模塊化后，客服中心對(duì)一線客服代表進(jìn)行分級(jí)認(rèn)證，針對(duì)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分別設(shè)置首層和二線專席兩類共計(jì)8種人員承接梯隊(duì)，達(dá)到業(yè)務(wù)與人員的全匹配。人員梯隊(duì)的設(shè)置對(duì)人員的培訓(xùn)管理和進(jìn)出機(jī)制提出了新的挑戰(zhàn)，如何科學(xué)界定不同隊(duì)列人員的技能標(biāo)準(zhǔn)?如何設(shè)置不同成長(zhǎng)時(shí)期員工的進(jìn)出管理機(jī)制?
知識(shí)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過設(shè)計(jì)員工能力進(jìn)階和成長(zhǎng)模型，對(duì)各階段員工的數(shù)量和質(zhì)量做出定和定性標(biāo)準(zhǔn)，梳理出新員工、成長(zhǎng)期員工、成熟期員工三個(gè)階段與業(yè)務(wù)模塊化A、A+、B、話費(fèi)專席、數(shù)據(jù)專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊(duì)列進(jìn)行匹配，從而制定出各隊(duì)列員工進(jìn)出管理機(jī)制。(參見圖九)
4.您所實(shí)施的行動(dòng)案例，給您的企業(yè)帶來(lái)的影響。(請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例說(shuō)明)
影響范圍 影響的區(qū)域 重慶移動(dòng)客服中心
涉及的部門和人數(shù) 5大管理部門、12大專業(yè)部室共計(jì)964人
涉及到的公司最高管理層 中心所有最高管理層(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委副書記)
有效性(例如客戶滿意度、利潤(rùn)、銷售額的提升，成本下降等) 知識(shí)管理項(xiàng)目跨度三年，從2007至2009年重慶移動(dòng)客服中心各項(xiàng)指標(biāo)得到了顯著改善：
1、客戶滿意度連續(xù)提升實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，2009年客戶滿意度在全集團(tuán)客戶滿意度測(cè)評(píng)中躍升至第7名;
2、服務(wù)成本主要是為單個(gè)客戶服務(wù)的通話均長(zhǎng)，2009年單個(gè)客戶通話均長(zhǎng)較2007年降低4.6%;
3、由于業(yè)務(wù)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化梳理和經(jīng)驗(yàn)的固化傳承，2009年員工上崗培訓(xùn)時(shí)間較2007年降低約40%;
5.您在整個(gè)行動(dòng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和心得，以及對(duì)相關(guān)管理理念的創(chuàng)新：
SECI知識(shí)管理項(xiàng)目中，我們始終圍繞提升效率、創(chuàng)造價(jià)值”的中心思想來(lái)審視客服中心的運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量管理機(jī)制，首次提出知識(shí)操作型”管理向知識(shí)型”管理的轉(zhuǎn)變，通過業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設(shè)計(jì)、崗位聯(lián)動(dòng)等模式進(jìn)行知識(shí)獲取、編輯、發(fā)布、應(yīng)用和更新的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的全流程管理和顯、隱性知識(shí)的互化管理;同時(shí)還自主開發(fā)崗位聯(lián)動(dòng)IT系統(tǒng)，以系統(tǒng)承載和規(guī)范知識(shí)庫(kù)管理流程，有效提升服務(wù)品質(zhì)，對(duì)于各省客戶服務(wù)中心知識(shí)庫(kù)管理具有借鑒意義。
