現(xiàn)在有這樣一種說法，認(rèn)為呼叫中心也許是國內(nèi)引人的、最后的一個(gè)國外成熟產(chǎn)業(yè)。的確如此，在國家正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大以服務(wù)行業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展力度的大背景下，引入呼叫中心這一代表著先進(jìn)生產(chǎn)力的產(chǎn)業(yè)，將是對(duì)整個(gè)服務(wù)市場(chǎng)的重要補(bǔ)充。并且隨著對(duì)呼叫中心認(rèn)識(shí)的不斷深入，對(duì)客戶關(guān)系的重視程度的增加，越來越多的企業(yè)也建立了自己的呼叫中心或者客戶服務(wù)中心，各種先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備如CTI技術(shù)等也被廣泛的使用。許多企業(yè)在建立自己的呼叫中心的時(shí)候，也把追求技術(shù)上先進(jìn)性作為首要目標(biāo)。
然而事實(shí)上，對(duì)企業(yè)來說之所以建立呼叫中心其根本意義在于它應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的利潤源泉，而實(shí)現(xiàn)這一根本性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于有效的運(yùn)營管理措施的實(shí)施。換句話說，只有運(yùn)營管理到位了，才能挖掘更大的應(yīng)用空間。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，呼叫中心人員費(fèi)用占到總費(fèi)用的65%-70%，設(shè)備費(fèi)用5%-10%，其他費(fèi)用還包括通信費(fèi)用、管理費(fèi)用等等。從這不難看出，任何先進(jìn)的技術(shù)只能是呼叫中心的基礎(chǔ)，對(duì)于呼叫中心來說，建設(shè)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在于運(yùn)營，高效的運(yùn)營管理才能帶來呼叫中心實(shí)際的價(jià)值。 由于呼叫中心在國外已經(jīng)發(fā)展到相對(duì)成熟的階段，許多運(yùn)營管理指標(biāo)也應(yīng)運(yùn)而生，所以很多國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)和管理自己的呼叫中心時(shí)，也引入了各種運(yùn)營指標(biāo)，并且希望通過運(yùn)用這些指標(biāo)來提升自我的價(jià)值。
對(duì)于這種做法不同的人有不同的看法，但是有一點(diǎn)是需要注意到的，就是呼叫中心管理的確需要大量的量化指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)參照別人的經(jīng)驗(yàn)，但是在實(shí)際操作過程中則絕對(duì)沒有拿來就可以用的基本標(biāo)準(zhǔn)”，也沒有某個(gè)絕對(duì)就可以說是對(duì)任何對(duì)象都通用的管理指標(biāo)。這一點(diǎn)可以做個(gè)比喻，就象衡量一個(gè)人，中國人的身高、體重、IQ等等都與外國人有很大的不同，而且即使是在中操運(yùn)動(dòng)員的柔韌性肯定要好于舉重運(yùn)動(dòng)員。所以衡量一個(gè)人的時(shí)候，有必要知道有哪些指標(biāo)但更要注意到這些指標(biāo)所處的不同環(huán)境。呼叫中心的運(yùn)營管理也是如此，過度的追求某些指標(biāo)，只能算是舍本逐末。不同的國家，不同的地區(qū)，不同的行業(yè)背景所建立的呼叫中心，都存在著差異性，忽視這些差異對(duì)企業(yè)來說，帶來的只有管理成本增加，使呼叫中心的作用難以正常發(fā)揮。 那么是不是國內(nèi)呼叫中心的運(yùn)營管理就無章可循了呢？答案當(dāng)然是否定的。國內(nèi)的呼叫中心，同樣也需要一個(gè)管理運(yùn)營基準(zhǔn)，但是這些管理運(yùn)營基準(zhǔn)不是上網(wǎng)下載或者從國外某些專著上抄下來的，而是需要一定的時(shí)間去摸索、去磨合、去研究、去驗(yàn)證。因此，目前國內(nèi)呼叫中心在運(yùn)營管理過程中，絕對(duì)不能忽視組織中的普遍性管理原則。
正如所有的特殊性都不能脫離于普遍性而存在一樣，呼叫中心首先是作為一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)的組織而存在的，在其他組織中適用的一般性管理原則，在呼叫中心同樣也應(yīng)適用。也就是說，呼叫中心本身也遵循著管理學(xué)的一般原則。脫離于科學(xué)管理理論的呼叫中心運(yùn)營管理，即使有再多的數(shù)據(jù)和表格支持，采用再先進(jìn)的管理工具，擁有再現(xiàn)代化的設(shè)備，最終也無法實(shí)現(xiàn)效益最大化。這里對(duì)某些管理原則進(jìn)行簡(jiǎn)單討論，以期引起大家的思考。 其一，用對(duì)工人操作的科學(xué)研究來取代舊的單憑經(jīng)驗(yàn)對(duì)工人管理的方式，以形成科學(xué)的勞動(dòng)過程。這里用工人這個(gè)詞，是套用一般性企業(yè)中的一個(gè)說法。重視對(duì)工人勞動(dòng)過程的研究是進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)基本要求。在呼叫中心，最基礎(chǔ)的工作人員就是座席代表。座席代表是一個(gè)隨著呼叫中心而出現(xiàn)的新職業(yè)，他（她）不同于一般的電話接線生，也不同于企業(yè)中的一般工作人員。有人說座席代表的工作性質(zhì)是介于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)之間，這一定程序上描繪出了這個(gè)工作的特殊性。也正是這個(gè)特殊性要求管理者在管理過程中更要注重對(duì)座席代表工作過程的科學(xué)研究，不能憑以往的經(jīng)驗(yàn)，更不能簡(jiǎn)單化對(duì)待。 研究座席代表的工作過程，有助于管理者了解他們的工作狀態(tài)。呼叫中心是企業(yè)面對(duì)客戶的窗口，它的工作人員的狀態(tài)直接體現(xiàn)出企業(yè)的精神面貌。因此必須在上下之間（勞資之間）培養(yǎng)出友好的合作氣氛，這樣才會(huì)維護(hù)各自良好的心理狀態(tài)。
正如管理學(xué)之父泰勒所說資方和工人的緊密、親切和個(gè)人之間的協(xié)作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任管理的精髓”。對(duì)于呼叫中心來說，保持管理層和實(shí)際工作人員之間的密切協(xié)作更是重要。 其二，在對(duì)工人的選擇與培訓(xùn)上按科學(xué)來辦事，以形成科學(xué)的選人和用人的過程。人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱是衡量現(xiàn)代企業(yè)所具有核心競(jìng)爭(zhēng)力大小的關(guān)鍵。因此，在人力資源的選拔上和培訓(xùn)方面很多企業(yè)都投入了很大的精力。但是很多企業(yè)在選拔人才的時(shí)候，精力往往都放在對(duì)管理人員的選拔上，這當(dāng)然不錯(cuò)，但是對(duì)于呼叫中心來說，座席代表的選拔同樣也需要企業(yè)加以重視。 座席代表通過電話、傳真、郵件與公司的客戶每天都進(jìn)行著大量的溝通，其工作性質(zhì)決定了，對(duì)座席代表的基本要求不同于普通的操作工人，因此科學(xué)合理的選拔和及時(shí)有效的培訓(xùn)就顯得更加重要。有些企業(yè)在座席代表的選拔上過于簡(jiǎn)單化，缺少科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，等同于一般的雇工，這給日后的工作帶來很大的障礙。很多座席代表甚至主管在工作一段時(shí)間后就離開了企業(yè)，這一方面與企業(yè)的工作環(huán)境和管理方式有關(guān)，但另一方面也說明了企業(yè)在最初選拔座席代表時(shí)并沒有充分考慮到這項(xiàng)工作的特殊性，在工作期間，有針對(duì)性的培訓(xùn)也自然沒有得到有效進(jìn)行。 呼叫中心的主要使命就是溝通，所以座席代表應(yīng)該具有較強(qiáng)的溝通能力。因此在選拔座席代表的時(shí)候，就應(yīng)該側(cè)重這方面能力，而不能泛泛化。
同時(shí)他們面臨的客戶問題以及由此產(chǎn)生的想法、情緒、感覺也都需要同管理層在溝通的文化中進(jìn)行交流，解決這個(gè)問題的有效辦法之一就是建立一套科學(xué)的培訓(xùn)體系。 其三，對(duì)經(jīng)過科學(xué)挑選和培訓(xùn)的工人進(jìn)行科學(xué)管理，從而促使科學(xué)培訓(xùn)與科學(xué)的勞動(dòng)過程相結(jié)合。若使呼叫中心能夠充分發(fā)揮它的作用，需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)全面溝通的工作環(huán)境，客戶對(duì)企業(yè)的看法與期盼也只有在一個(gè)鼓勵(lì)溝通的環(huán)境中才能及時(shí)地被傳遞。判斷一個(gè)呼叫中心的管理優(yōu)劣，很容易從其溝通文化中找到提示?？梢哉f溝通文化的建立，溝通能力的培養(yǎng)以及良好的溝通能力的保持等，都需要相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)體系來支持，而且這個(gè)培訓(xùn)體系必須是科學(xué)的和持久的。 溝通本身是可以隨時(shí)進(jìn)行的，但在整個(gè)企業(yè)或者部門中建立一個(gè)溝通文化卻是需要逐漸培育的。這種文化要讓人感覺到溝通的正面效果，這樣企業(yè)的人才會(huì)有誘因去進(jìn)行新的溝通。所以在管理過程中有必要使培訓(xùn)和勞動(dòng)過程相結(jié)合，并且通過培訓(xùn)考核這一環(huán)節(jié)建立一些特別的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。使得某些員工的某些想法和感受，以及對(duì)管理措施的評(píng)價(jià)、創(chuàng)意、改進(jìn)措施、存在問題等等都能夠及時(shí)通暢的進(jìn)行溝通。 其四，正確劃分工人與管理人員的實(shí)際工作，從而形成管理者與工人的經(jīng)久性合作。無論是在國外還是國內(nèi)，呼叫中心內(nèi)部的職位劃分都已經(jīng)比較明確。但是，僅僅有職位上劃分并不一定代表實(shí)際工作中真正做到了分工明確。
呼叫中心的管理者不同于一般企業(yè)的管理人員。僅從從溝通的角度上就可以看到，座席代表主要的工作是代表企業(yè)在進(jìn)行著與外部客戶的溝通，而管理者的主要任務(wù)就是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)合理的溝通環(huán)境。目前很多管理者依然奉行只對(duì)上負(fù)責(zé)，不對(duì)下負(fù)責(zé)的做法。企業(yè)做個(gè)決定，也不經(jīng)討論，一紙公文就通知下去了。開會(huì)時(shí)，如果有人提問，那不是喜歡出風(fēng)頭的人就是新來的，因?yàn)楹苌儆袥Q策會(huì)因此而修正，更不用說作出正確的決定。很多呼叫中心的經(jīng)理的辦公室都是大門緊閉的，一般員工上門也是不受歡迎的，而出現(xiàn)問題時(shí)管理者往往都不在呼叫現(xiàn)場(chǎng)，事后又常追查別人的責(zé)任。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不是受歡迎，員工很快就會(huì)悟出來，并會(huì)有相應(yīng)的行為方式。對(duì)企業(yè)來說，沒有合理的溝通渠道而產(chǎn)生的任何一種對(duì)管理層的不良反映，都會(huì)帶來不好的結(jié)果，以致直接影響到企業(yè)的聲譽(yù)和效益。
解決這個(gè)問題需要的就是，管理人員要充分認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任，形成與座席代表的長(zhǎng)久的合作性。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的發(fā)展必將以滿足客戶的需求為中心，呼叫中心的建立可以說是大勢(shì)所趨。相對(duì)來說，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在的呼叫中心技術(shù)上已經(jīng)與國際同步了，而在客戶服務(wù)要求提升速度及內(nèi)部管理與專業(yè)人員的培養(yǎng)上還有很大的差距，還需進(jìn)行探索和研究。否則即使你有了IVR、智能路由、預(yù)測(cè)型外拔、音像全程數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)等稍高端的技術(shù)，你的服務(wù)水準(zhǔn)可能還達(dá)不到國際企業(yè)十幾年前的水準(zhǔn)，雖然這些技術(shù)那時(shí)候還沒有應(yīng)用。重視管理水平的提高不僅僅是引入管理指標(biāo)那么簡(jiǎn)單，而是要從根本上灌輸科學(xué)管理的原則。本文所提到的幾條管理原則還不足以述清科學(xué)管理的全貌，作為呼叫中心的管理者，需要更全面深入的貫徹科學(xué)管理的思想，從普遍地原理中探詢呼叫中心管理運(yùn)營的真諦。
