第一：上班時間的安排是不是符合公平的原則
這是整個排班最讓人尷尬的問題。筆者在國內(nèi)剛開始給客戶做培訓(xùn)，完全不了解狀況，竟然在一場培訓(xùn)中，直接問底下的客服人員說，有誰覺得公司的排班是可以改進的。筆者這種喜歡在培訓(xùn)時跟學(xué)員互動的習(xí)慣，讓當(dāng)天的氣氛尷尬到最高點。
因為一個年輕的女學(xué)員突然站起來，紅著眼睛說，她的主管不喜歡她，讓她連續(xù)上了半年的小夜班！全場馬上就騷動起來，一場培訓(xùn)課程，變成了批斗大會，主管站起來辯解，其他學(xué)員站起來進行各種各樣的投訴。有人抱怨自己在一般節(jié)日放假的天數(shù)太少，但其它人一聽到那個天數(shù)，發(fā)覺自己還更少，又引起更多人的投訴。
一個有100個座席，160個客服專員的呼叫中心，真的很難安排到大家都覺得很公平公正。那次的教訓(xùn)，讓筆者學(xué)到兩點：1、不要在公開場合討論上班公平性的話題；2、筆者馬上建議那個客戶要有一個正常的申訴管道，因為客服人員的上班時間一般都是掌握在少數(shù)的排班人員手中，很容易造成客服人員心理的不平衡，必須要有一個申訴的管道存在，才能在問題變大之前，實時處理。
第二：奇跡管理法強調(diào)人力的安排，不應(yīng)該同時有大規(guī)模的人員數(shù)目變動一般呼叫中心的人力需求曲線，是所謂Erlang曲線，那是一條有兩個高峰的平滑曲線。如果現(xiàn)場人員有大規(guī)模的人數(shù)變動，就很難跟平滑的人力需求曲線做密切的吻合。
一個最好的例子，就是中午吃飯的那段時間。奇跡管理法壓箱的法寶，就是改變每一批用餐時間的間隔，從半小時改為15分鐘。也就是本來是11點半、12點、12點半、1點去吃飯，現(xiàn)在改成11點半、11點45分、12點、12點15分、12點半、12點45分、1點去吃飯。從我們過去這幾年的經(jīng)驗來看，只要使出這壓箱法寶，通常都可以馬上提高幾個百分點的服務(wù)水平。
為何只是把每一批用餐時間的間隔縮短，就可以奇跡式的達到這樣的效果，主要就是因為把原本每30分鐘離開的人員，在切成兩批，不要一下子離開那么多人。奇跡管理法告訴我們，現(xiàn)場人員變動的數(shù)目越小，越不會影響服務(wù)水平。
第三：檢查每天電話量最高的時刻，是不是你人力同時也是最多的時候這是大家最普遍的一個問題，往往現(xiàn)場座席代表最多人的時候，不是電話量最高的時候。
這就好比是大家排隊在等路邊的公車，早上8點上班的時間，公車來的很少，到了晚上10點，路邊沒什么人等車了，卻來了一堆公車。這是一個極端的例子，但人力不按照電話量多寡來安排，這在國內(nèi)的呼叫中心的人力安排，卻是非常普遍的。
你可以算一下早上9點到10點在現(xiàn)場的人數(shù)，跟下午2點到3點的現(xiàn)場人數(shù)，國內(nèi)呼叫中心一般都是早上人比較少，下午人比較多，有的呼叫中心甚至早上9點的人力，是下午3點人力的一半左右！
這是大家的一個普遍看法，就是早上電話量比較小，下午電話量比較多。但觀察北京和上海幾個大型銀行的客戶進線量，有時候早上電話量會比下午電話量高，甚至高不少。
相較于臺灣和香港，大陸地區(qū)的早晨電話量起來的非常的突然。臺灣一般早上9點電話量才到達高峰值的一半，但北京和上海卻在8點半就到達一半的量，9點已經(jīng)到高峰值的7成。
這樣陡的曲線，對呼叫中心的人力安排壓力很大。因為下午6點以后的電話量還是不少，但8點上班的同事，下午5點就要交班了，所以也不能把大部分的人都在早上8點叫來上班。但9點的電話量已經(jīng)快要接近峰值，不把大量人員在8點半以前找來上班，就很難應(yīng)付馬上要來的電話高峰。
奇跡管理法有一個重要的論點，就是盡量把電話的最高峰從早上要移往下午。它的論點是最高峰越往下午移動，需要的人力越少（至于為何會有這樣的效果，等到后面幾期在說明）。為了要讓最高峰往下午移動，管理者甚至?xí)肐VR自動語音宣告，請排隊等待的客戶下午再打電話過來，或者是讓客服人員在早上把冗長的電話盡快結(jié)束，下午再回電給該客戶。
你的人力安排，是不是有跟國內(nèi)其它呼叫中心同樣早上人力不足的問題，只要把你早上電話量最高的那個時間點找出來，下午電話量最高的時間點也找出來，然后這兩個時間點的人力數(shù)字也列出來，早上的高峰電話量除以早上的人力，應(yīng)該要接近于下午高峰電話量除以下午人力。
如果差距很大，那就代表你的人力安排要進一步做健康檢查啦。
第四：檢查每星期中周一到周日每天的人力安排，跟電話量的曲線是不是吻合
國內(nèi)跟其它地區(qū)都在星期一電話量最多，有些呼叫中心在星期二的電話量也大，有些是星期五的電話量大。如果星期一的電話量最大，自然應(yīng)該要在星期一安排最多的人力。用前面同樣的檢查原則，檢查一下一周7天里面的人力安排，是不是有按照電話量多少來做。
看到的經(jīng)驗是，大家好像都知道這件事，但實際上都沒有這樣安排。
從一個數(shù)字可以很簡單的作我檢查：是不是星期一允許休假的人數(shù)，在整個星期里面是最少的？如果不是，你星期一的人力，自然就不會是最多的了，你也需要進一步的健康檢查了。
奇跡管理法要在3個月內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不增加任何人力、設(shè)備的情況下，可以提升5到10個百分點的服務(wù)水平（在一個大型 呼叫中心，這樣的提升可能代表40到50個人力的加入），最重要的手段就是改變上班班次的設(shè)計，而他們發(fā)現(xiàn)這方法屢試不爽，往往都可以有迅速的效果提升。幾年前在臺灣出現(xiàn)過這樣的奇跡。
奇跡管理法的整個精神，就是把呼叫中心的管理重心，由人力和設(shè)備的投資，轉(zhuǎn)為對人力安排的優(yōu)化，也就是進行更好的排班，而這個更好的排班，必須有明確而詳細的數(shù)據(jù)來支持這樣的決策。
談到呼叫中心要怎么進行更好的排班，不得不先岔開話題，說到一個有趣的現(xiàn)象，這就是：如何排班是很多人關(guān)注的話題，但卻極少有文章或是相關(guān)講座討論這題目。
一個有效率的排班，對于呼叫中心的營運，有非常直接而重大的影響。很少有呼叫中心的系統(tǒng)或人力投資，可以有這么明確的回報（Return Of Investment）。
呼叫中心排班 ：
一個有效率的排班，對于呼叫中心的營運，有非常直接而重大的影響。很少有呼叫中心的系統(tǒng)或人力投資，可以有這么明確的回報（Return Of Investment）。
