經(jīng)常有人問我：老師，你講了這么多的管理工具，你認(rèn)為最值得我們應(yīng)用的管理工具是什么呢？
答案是標(biāo)桿管理。
標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國企業(yè)反向?qū)W習(xí)日本經(jīng)驗的運動中，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標(biāo)桿管理浪潮”。
據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂，AT＆T，福特，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報保持在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)三大管理方法。
如今標(biāo)桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，被更多組織所采用。
那么究竟什么是標(biāo)桿管理呢？我們要從標(biāo)桿管理的鼻祖施樂公司說起。
施樂是一家有強烈創(chuàng)新和危機意識的公司，是靜電復(fù)印技術(shù)的領(lǐng)先者，甚至可以說是靜電復(fù)印的代名詞，一度占據(jù)著80%以上的市場份額。但在1976年前后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等，這些公司以低于施樂的生產(chǎn)成本銷售復(fù)印設(shè)備并仍能獲利，他們的產(chǎn)品開發(fā)周期只有施樂的50%，開發(fā)人員則只有施樂的50%。施樂的市場占有率在幾年內(nèi)就銳減到了22%，市場份額被競爭對手蠶食，面對威脅，施樂公司發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。
1979年，施樂提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門應(yīng)用標(biāo)桿管理，到1980年擴展到整個公司范圍。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定通過標(biāo)桿管理來改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率，施樂的做法是：
首先廣泛調(diào)查客戶對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接著分析并確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計到銷售、服務(wù)到員工參與等各個環(huán)節(jié)都需要加以改變。
最后公司為每個環(huán)節(jié)確定了改進目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計劃并實施。
實施標(biāo)桿管理后的效果是明顯的。
通過標(biāo)桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%，市場占有率開始穩(wěn)步提升。行業(yè)內(nèi)相關(guān)機構(gòu)對復(fù)印機6大類產(chǎn)品進行的評定中，施樂公司有4類產(chǎn)品連續(xù)數(shù)年，在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。
此后，施樂的標(biāo)桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，還擴大到非同行的競爭對象，或與其他行業(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研究項目既可以是以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以是以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標(biāo)，以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為最終目的（圖1）。
圖1 施樂的再造之路
例如，施樂發(fā)現(xiàn)自己在訂單處理上比較落后。于是，針對這個問題，公司專門組織了一個由5位副總裁參加的小組，進行標(biāo)桿管理。
首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖，包括所涉及的各個節(jié)點、處理時長和標(biāo)準(zhǔn)等。然后選擇了14家經(jīng)營類似產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、惠普公司等）逐一進行考察。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂把大量精力浪費在千篇一律地按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與訂單處理領(lǐng)先的公司比較，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而有些公司只需25美元～35美元。施樂還向L.L Bean這樣的戶外用品的非同行請教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成訂單。發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人“選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍以上。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠嬎銠C軟件。施樂通過標(biāo)桿管理改進了自己的訂單處理流程，僅此一項就每年為公司節(jié)省了數(shù)千萬美元。
之后，施樂一直把標(biāo)桿管理作為產(chǎn)品改進、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)把標(biāo)桿管理看作公司的一項經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其下屬子公司和各部門具體實施標(biāo)桿管理。施樂也因此取得了引人注目的成就，先后獲得了日本的戴明獎、美國 Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎，是世界上惟一一家獲得所有的三個重要質(zhì)量獎項的公司，施樂成為諸多組織競相對標(biāo)的對象，標(biāo)桿管理的方法也隨之風(fēng)靡美國諸多大型公司，逐漸擴散到全世界。在一次對企業(yè)高管的調(diào)查中顯示，最實用的管理工具就是標(biāo)桿管理。
其實標(biāo)桿管理更早的起源是日本。
二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟處于快速發(fā)展時期，作為后進者的日本企業(yè)改善企業(yè)產(chǎn)品的方法之一，就是找世界上最先進的企業(yè)和產(chǎn)品進行對標(biāo)。不管是哪個國家，哪家企業(yè)，只要它的產(chǎn)品質(zhì)量好，只要他的管理經(jīng)驗領(lǐng)先，日本人就把這個產(chǎn)品或者把這家企業(yè)放在“手術(shù)臺”上進行解剖，把好的經(jīng)驗分解成為一個一個更細(xì)致的指標(biāo)進行學(xué)習(xí)和趕超，最終實現(xiàn)整體上的超越。
標(biāo)桿管理的思想也體現(xiàn)在中國古代的經(jīng)典之中。論語《里仁》說：見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也。意思是說見到德才兼?zhèn)涞娜?，要思考他們是如何做到的，自己怎樣才能做到像他們那樣?yōu)秀；見到?jīng)]有德行的人，要反省自己有沒有像他一樣的問題。
施樂的CEO凱恩斯對標(biāo)桿管理給出了一個定義，他說，標(biāo)桿管理就是以最強大的競爭者或者行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者作為標(biāo)準(zhǔn)，通過對比各種指標(biāo)，持續(xù)不斷地檢討、改善自己的產(chǎn)品、服務(wù)和做法，由此實現(xiàn)提升企業(yè)業(yè)績的目標(biāo)。
在這里我們采用一個更廣泛的定義，標(biāo)桿管理（Benchmarking）是不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)，與自身進行比較、分析、判斷，從而使自己得到不斷改進，進入或趕超一流組織，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
這個定義強調(diào)了標(biāo)桿管理是一個良性循環(huán)過程：
首先發(fā)現(xiàn)自己的不足，選定一個領(lǐng)先者作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)；
然后通過對比、分析雙方存在差距的原因，明確自己的目標(biāo)，制定有針對性的學(xué)習(xí)和改進的計劃；
最后是行動，達(dá)到自己的目標(biāo)。
標(biāo)桿管理的應(yīng)用范圍非常廣，不僅僅是對組織有益，對組織中的團隊有益，對于個人的發(fā)展和成長也是非常有益的工具。
例如，在海灣戰(zhàn)爭中，美國空軍的后勤部隊就曾對標(biāo)聯(lián)邦快遞進行管理改善，提高了后勤保障的效率。美國國稅局曾經(jīng)對標(biāo)施樂公司，改善自己的運作流程，也取得了巨大的改進。
對客戶中心行業(yè)來說，內(nèi)部和外部都有著高度同質(zhì)化的特點，從業(yè)人員大都樂于分享，行業(yè)的交流處于非常積極的狀況，個體、班組和中心的標(biāo)桿都非常易于尋找，有意識地應(yīng)用標(biāo)桿管理，不僅可以提升自身的運營管理水平，同時也有助于展現(xiàn)客戶中心的價值，提升整個行業(yè)的地位。
