解析中國企業(yè)如何選擇自營渠道模式？

中國的絕大多數(shù)企業(yè)，都已經(jīng)處在了競爭充分的買方市場。在這樣的市場里，賣方通常都在“圍著”買方轉(zhuǎn)。這種現(xiàn)象既是中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的一個(gè)具體體現(xiàn)，同時(shí)也并非僅僅意味著產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者圍著消費(fèi)者轉(zhuǎn)。因?yàn)椋@還同樣普遍性的存在于、適宜于上游廠商圍著下游分銷商（尤其是區(qū)域總分銷商）、重點(diǎn)賣場（尤其是大中型超級賣場）轉(zhuǎn)。這種轉(zhuǎn)是合乎市場規(guī)律的，但在這個(gè)過程中所出現(xiàn)的許多東西，都在日益嚴(yán)重的制肘著上游廠商的發(fā)展。如超級賣場對弱勢品牌的歧視性對待，如超級賣場開出的日益高昂的門檻費(fèi)用；如區(qū)域總分銷商自持“身家（所掌握的渠道資源、市場拓展能力等）”向上游廠商索要“過分”支持，支持下來了卻不“盡力”；等等。

　　這些“店大欺廠”情況的普遍存在，促使著許多有志突破市場發(fā)展瓶頸，獲取更大市場份額和更大顧客擁有量以突圍競爭、勝出市場的企業(yè)，不得不在渠道上上下求索。于是，我們見到了海爾的業(yè)務(wù)流程重組，長虹從過于依賴大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向了對專賣店等自營渠道的重視；三九欲在全國建立一千家健康品連鎖店的壯舉；麥當(dāng)勞、德客士采取特許經(jīng)營模式，在全國復(fù)制成功模式的遍地開花；聯(lián)想、科龍等企業(yè)爭先恐后地觸網(wǎng)以開展互聯(lián)網(wǎng)直復(fù)營銷。所有的這些，都是為了自己掌控自己的命運(yùn)，都是在圍繞著渠道自營開展著。

　　但渠道自營相對渠道他營，是需要更高的成本及代價(jià)的，是具有更大的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)的。如曾經(jīng)擁有600個(gè)分公司、2000個(gè)辦事處和15萬行銷大軍的三株，就在渠道自營中斷送了自己的帝國基業(yè)。面對前述迷惘的形勢，各企業(yè)怎樣量體裁衣的選擇何種自營渠道模式，便成了一個(gè)不得不加以重視、加以探討的課題。


解析自營渠道模式
　　
　　在渠道自營的企業(yè)中，最傳統(tǒng)的方法是在各區(qū)域市場設(shè)立負(fù)責(zé)管轄、運(yùn)營當(dāng)?shù)厥袌龅姆止荆ㄞk事處），后來隨著專賣店（連鎖店或連鎖專賣店），特許經(jīng)營店，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的直復(fù)營銷等新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，許多企業(yè)便因時(shí)而變，出現(xiàn)了側(cè)重某種渠道或者是交叉使用一些渠道的情況。下面就讓我們來看看前述四種自營渠道模式的各自特點(diǎn)。

　　1、分公司（辦事處）

　　這是中國企業(yè)目前最常用的自營渠道模式?？梢赃@樣說這也是所有企業(yè)都無法規(guī)避的一個(gè)渠道自營模式，因?yàn)榧词共捎盟麪I渠道，也存在一個(gè)在大區(qū)或省級城市設(shè)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理的問題。三株就是采用這種模式的典型。

　　特性：在大區(qū)或目標(biāo)省市及地縣級市場，直派或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T組建成直系銷售機(jī)構(gòu)，其主要責(zé)任是在當(dāng)?shù)匕l(fā)展分銷商，展開對各型終端賣場的鋪貨或直銷，并要負(fù)擔(dān)起市場拓展和維系的責(zé)任，以此來實(shí)現(xiàn)自己所希望的市場份額和顧客擁有量。

　　優(yōu)點(diǎn)：直系銷售機(jī)構(gòu)，目標(biāo)一致向心力強(qiáng)，自主性高并易于管理。

　　缺點(diǎn)：對企業(yè)的人力資源、資金實(shí)力等要求較高，成本也相對較高。

　　渠道成本特征：人員成本、房屋租賃等辦公成本，出差、公關(guān)等等營消費(fèi)用等成本也都較高，憑一己之力建立健全營銷網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間成本同樣較高。

　　2、專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）

　　采用本自營模式的，往往都是一些已具備一定實(shí)力和擁有一定品牌價(jià)值的企業(yè)。因?yàn)樗鼈冇幸欢ǖ哪芰硐鳒p大中型賣場及其分銷商對自己的限制，亦有能力來繼續(xù)擴(kuò)大化自己的市場占有率和顧客擁有量。目前對本模式采用得最多的主要是紅塔等煙草企業(yè)（這帶有強(qiáng)烈的政策性），以海爾、TCL等為代表的家電企業(yè)，以及一些產(chǎn)品線較豐富的化妝品、服裝等企業(yè)。　

　　特性：具有較大實(shí)力和擁有較高品牌價(jià)值的企業(yè)為了減少大中型超級賣場對自己的牽制和盡量避免分銷商對渠道拓展的不力，所設(shè)立的直接面對消費(fèi)者的自己產(chǎn)品的專營場所。這，在多數(shù)情況下是輸出品牌產(chǎn)品的上游廠商籌資自建。

　　優(yōu)點(diǎn)：不受制于人的直面接觸與溝通目標(biāo)消費(fèi)者，運(yùn)營得當(dāng)長期收益較高，自主性強(qiáng)，同時(shí)還存在人力成本較少，管理較為單純的特點(diǎn)。

　　缺點(diǎn)：對企業(yè)資金實(shí)力與品牌價(jià)值要求較高，同時(shí)專營場所的較大面積與鋪開的店點(diǎn)也意味著要求企業(yè)產(chǎn)品具體產(chǎn)品類別較多，產(chǎn)品體系較完善。這種渠道模式的采用，還因品牌的相對單一性等特點(diǎn)而導(dǎo)致對品牌知名度和忠誠度的依賴，因?yàn)橹挥腥绱瞬拍苴A得最大多數(shù)目標(biāo)客戶光臨賣場進(jìn)行消費(fèi)，同時(shí)本渠道模式還存在市場拓展力較小的缺點(diǎn)。

　　成本特征：人力成本、管理成本、物流配送成本相對較小，而相反的則是鋪面租賃等運(yùn)營成本及其因此分?jǐn)偝龅拈L期成本較高。

　　3、特許經(jīng)營店

　　本自營渠道模式是從98年后開始在中國熱起來的。其最大的特點(diǎn)是對產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者而言營銷推廣等成本低，管理省事，對加盟者來說則是能夠?yàn)樽约毫可矶ㄗ龅耐瓿蓜?chuàng)業(yè)和自己當(dāng)老板的夢想。目前采用本模式最多的企業(yè)主要是餐飲、醫(yī)藥、清潔、干洗、服飾等產(chǎn)行業(yè)里的強(qiáng)勢企業(yè)。代表企業(yè)有麥當(dāng)勞、德克士、重慶小天鵝火鍋，國際立新，福奈特，羅蒙西服等等。

　　特性：品牌企業(yè)及品牌產(chǎn)品（服務(wù)）輸出者，依據(jù)自身品牌實(shí)力，一套統(tǒng)一的培訓(xùn)、管理模式，統(tǒng)一的CI及其一套成熟的市場贏利模式招募合作伙伴，開設(shè)直面消費(fèi)者的展銷場所。其中以所招募的伙伴出資自建方式為主，組織、機(jī)構(gòu)及向心力相對較散。

　　優(yōu)點(diǎn)：以利益共同體形式低投入低成本的將成功贏利模式迅速復(fù)制到目標(biāo)區(qū)域市場，成本相對較低，收入相對較為穩(wěn)定和較高。

　　缺點(diǎn)：較為松散，控制性較差，統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不足，品牌實(shí)力要求高，策劃力與培訓(xùn)要求高，需支持因素（如廣告、培訓(xùn)。CI等）相對較多，一般埋頭苦干的弱勢企業(yè)不易采用。

　　成本特征：總體運(yùn)營成本較低，但其中的廣告宣傳、CI運(yùn)用等營銷推廣成本卻較高。

　　4、直復(fù)營銷（或稱之為直效營銷）

　　直復(fù)營銷在前些年一直都由一些類似于養(yǎng)殖推廣等方面的企業(yè)，圖書郵購等方面的出版機(jī)構(gòu)，沃爾瑪之類的超級賣場，等等所小打小鬧的使用著。自從基于互聯(lián)網(wǎng)的新型營銷模式出現(xiàn)后，以及戴爾這國際知名企業(yè)從強(qiáng)手如IBM、HP的競爭局勢中勝利大突圍后，直復(fù)營銷模式便倍受中國企業(yè)的關(guān)注，以至使得許多中國企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，以創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫構(gòu)建自己一條嶄新的自主渠道模式。在中國，其中的先行者有聯(lián)想、海爾、科龍等。

　　特性：通過互聯(lián)網(wǎng)、DM直郵、直營目錄、電話等溝通載體工具，跨過中間環(huán)節(jié)直接面對終端消費(fèi)者，進(jìn)行面對面溝通，促成產(chǎn)品到商品到貨幣的銷售完成。這是一種直接面對的目標(biāo)客戶較散或者針對大宗購買的渠道模式。

　　優(yōu)點(diǎn)，反應(yīng)快、總體投入少，便于根據(jù)消費(fèi)者定制需求個(gè)性化研制產(chǎn)品和提供跟蹤服務(wù)。

　　缺點(diǎn)：難以直接面對盡量多數(shù)的目標(biāo)消費(fèi)者（需收集用戶信箱，需建立包容了目標(biāo)客戶消費(fèi)習(xí)慣、購買能力等內(nèi)容的詳細(xì)數(shù)據(jù)庫），因互聯(lián)網(wǎng)在中國的使用普及有限而面對的客戶資源總體有限，網(wǎng)絡(luò)結(jié)算便利性差，并需強(qiáng)大配送力量支持，不便消費(fèi)者直觀挑選。相對有形渠道模式需在價(jià)格、服務(wù)乃至產(chǎn)品質(zhì)能等方面具有某些優(yōu)勢。

　　成本特征：初期投入高，每次和長久平均費(fèi)用底。這具體體現(xiàn)在物流配送成本、接單配送等管理成本、建立數(shù)據(jù)庫在時(shí)間等構(gòu)造成本方面的成本較大。

　　不難看出,上述四種自營渠道模式是各有各優(yōu)勢,而且在自營渠道中所涉及到的規(guī)模成本、人力成本、管理成本、時(shí)間成本、物流成本、營銷費(fèi)用成本、商業(yè)欺詐所造成的損失成本幾乎都是免不了的，只是因?yàn)槊糠N模式的具體特征及優(yōu)特點(diǎn)的不同，而在某具體渠道成本上存在一些發(fā)生程度不同及大小有異的情況。在各自營渠道模式中，也就因?yàn)殚_展方式的差別而存在一些總成本多少的差異?？偟膩碚f，在上述四種自營渠道模式中，分公司（辦事處）模式渠道自營成本最高，其后依次是專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）、特許經(jīng)營店、直復(fù)營銷。

　　具體選擇哪種自營渠道模式，就直接關(guān)系到某具體成本的多少和渠道自營總成本的大小及由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說對自營渠道模式的選擇本身就是一種控制渠道自營成本和風(fēng)險(xiǎn)的辦法。

　　從上文亦可以看出，一個(gè)企業(yè)選擇某自營渠道模式的關(guān)鍵就在于：認(rèn)清各自營渠道模式強(qiáng)弱特征，審視清楚自身資金、品牌、人力資源等實(shí)情定好自己的位，然后再量體裁衣的進(jìn)行模式選擇?？傊?，自己適合哪種模式就該采用哪種模式。否則，盲目的妄動者很可能就會受到“自作孽不可活”般的嚴(yán)重打擊甚至是亡命打擊。下面不妨讓我們來看看X企業(yè)。


這樣選擇自營渠道的適宜模式

　　X企業(yè)是一家專門生產(chǎn)螺旋藻保健品、肌膚護(hù)理品的企業(yè)，其產(chǎn)品線上擁有近50個(gè)產(chǎn)品。在其最開始的自營渠道中，X企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己必須進(jìn)入大中型超級賣場的產(chǎn)品，在隨著具體產(chǎn)品類別的增多的同時(shí)，光進(jìn)入這些超級賣場的進(jìn)場費(fèi)就是一筆不小的費(fèi)用，再加上這些賣場所“強(qiáng)加”的活動費(fèi)、各種名目繁多的贊助費(fèi)等等，自己通過超級賣場獲得理想利潤的預(yù)期想法僅是一個(gè)美好的愿望。不僅如此，在具體的合作中，由于超級賣場貨架資源有限和競品最大化集中所造成的各種復(fù)雜的競爭態(tài)勢，使自己的產(chǎn)品往往處于劣勢的貨架位置及其不受營業(yè)員過多推介的境地，以至于自己在這些場所還沒有完成賺取預(yù)期利潤目標(biāo)的產(chǎn)品，竟然出現(xiàn)了生命周期縮短的情況。面對這些嚴(yán)峻事實(shí)，X企業(yè)痛定思痛，但是不進(jìn)入這些顯現(xiàn)公信、質(zhì)量與品質(zhì)及形象與實(shí)力的，能夠最大機(jī)率接觸目標(biāo)消費(fèi)者的賣場，自己又該如何進(jìn)行產(chǎn)品的銷售與展示性宣傳呢？痛則變，X企業(yè)最后決定兩條腿走路，其一，對一些“店大欺廠”情況較嚴(yán)重的超級賣場，X企業(yè)采取了退出不進(jìn)入的態(tài)度，而重點(diǎn)在二線賣場進(jìn)行投入；其二，自建連鎖專賣店，以彌補(bǔ)不能進(jìn)入超級賣場所帶來的損失，并妄圖以此把產(chǎn)品銷售的權(quán)益更大的控制在自己的手里，以此來縮小對超級賣場的依賴性。

　　通過將近半年的籌備，X企業(yè)在其根據(jù)地昆明的主要繁華街道高價(jià)租賃了每間在40平方米以上的鋪面5間，即X企業(yè)隨著自己5間專賣店的建立便建立起了自己獨(dú)立的連鎖專賣體系，并希望基此將自己的連鎖專賣體系推向全國。

　　雞窩扎好，雞也放了進(jìn)去，X企業(yè)就等著撿蛋了，可最終的結(jié)果卻使X企業(yè)大呼倒霉。因?yàn)椋谑袇^(qū)僅有不到200萬人口的昆明，盡管暫時(shí)還沒有一家由對手直接建立的專賣店，但是X企業(yè)的5家專賣店除了開業(yè)期間外，絕大多數(shù)情況下都是門可羅雀，各專賣店的收入根本就保證了各專賣店的正常運(yùn)營。人都沒有幾個(gè)還有何生意可做還有何錢可賺？X企業(yè)在堅(jiān)持了近7個(gè)月后，迫于越來越不成比例的投入產(chǎn)出壓力，最終不得不將自己的專賣店減少到只剩一個(gè)。

　　縱觀X企業(yè)專賣體系的失敗案例，我們可以發(fā)現(xiàn)其失敗的主要原因來自于，消費(fèi)者無論對保健品還是對肌膚護(hù)理品的消費(fèi)都非常鄭重，他們看重功效還看重同類產(chǎn)品間功效的對比，同時(shí)還非常的看重品牌，而當(dāng)時(shí)的X企業(yè)的產(chǎn)品還沒有被絕大多數(shù)消費(fèi)者所認(rèn)知，還沒有被大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)者所試用所檢驗(yàn)功效，況且X企業(yè)的產(chǎn)品相對于廣大競品而言并不能很直觀地顯現(xiàn)出特殊或顯著的功效，同時(shí)X企業(yè)及其螺旋藻產(chǎn)品的品牌還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到可以使自己產(chǎn)生強(qiáng)大的銷售自然拉動力的境界。正是因?yàn)檫@些種種原因，才最終導(dǎo)致了X企業(yè)所選擇的專賣體系模式的失敗。

　　汲取是為了更大的釋放。從上述看出，X企業(yè)顯然違背了量體裁衣的大原則。除此之外，在選擇自營渠道的模式上，X企業(yè)的案例，還給我們帶來了如下方便我們選擇自己的自營渠道模式的原則或方向性啟示。

　　1、調(diào)研產(chǎn)品所處產(chǎn)行業(yè)的消費(fèi)市場特征。

　　如酒水、食品就相應(yīng)適合采用分公司（辦事處）發(fā)展分銷商和開展直銷的模式；煙草由于其在國家稅收構(gòu)成及對人體健康的特殊性，目前就著重采取了專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）模式；而餐飲、清潔等行業(yè)對廣大希望實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的投資者來說，不但是一門投資較少、較容易學(xué)會的致富技術(shù)（含輸出的贏利及管理模式），還更是一種發(fā)家的途徑，所以從市場特征來講它們就非常合適選擇特許經(jīng)營模式，況且這對產(chǎn)品（服務(wù)）、技術(shù)輸出者也是一種迅速搶在市場制高點(diǎn)的復(fù)制成功、積累成功的途徑；盡管直復(fù)營銷熱潮是由戴爾所掀起的，但在實(shí)際上，對互聯(lián)網(wǎng)等直復(fù)營銷模式來說，其要求的產(chǎn)行業(yè)特征相對前三者并非都非常明顯。如家電、化妝品、藥品、農(nóng)副產(chǎn)品等許多產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)都在開展直復(fù)營銷，只是其先決的要求是企業(yè)必須觸網(wǎng)。

　　這種要求實(shí)際上也是對消費(fèi)者決策消費(fèi)某具體產(chǎn)品的價(jià)值取舍觀的再現(xiàn)。如果漠視或違背這種要求，就極可能碰到如X企業(yè)般的遭遇。


　　2、讓資金實(shí)力和品牌價(jià)值說話。

　　誠如前述分析，從分公司（辦事處）模式到直復(fù)營銷模式，其某具體成本和總成本都是不同的；同時(shí)從X企業(yè)的案例亦能看出，各種自營渠道模式對品牌價(jià)值的要求也是有異的，所以我們在選擇適合自己的自營渠道模式的時(shí)候，一定讓讓資金實(shí)力和品牌價(jià)值出來說話。為了更好的選擇自己的自營渠道模式，我們同樣還要結(jié)合自己的人力資源、管理能力、贏利技巧等來對某具體自營渠道模式進(jìn)行更仔細(xì)的衡量。

　　3、如果是選擇自己從未嘗試過的自營渠道模式，除了事前的消費(fèi)市場及競爭對手渠道模式調(diào)研外，還最好能進(jìn)行小范圍與小規(guī)模的示范運(yùn)行。

　　X企業(yè)一哄而上同時(shí)開辟五個(gè)專賣店的失敗案例，就是要求我們最好要這樣做的一個(gè)非常鮮明的例子。當(dāng)然，對直復(fù)營銷模式中的互聯(lián)網(wǎng)及電話營銷等，這種要求較為薄弱。

　　4、投入少產(chǎn)出高的合理原則。

　　任何經(jīng)營方面的事情，都是要講究一個(gè)合理的投入產(chǎn)出比的，對自營渠道模式的選擇也同樣如此。這樣，就要求我們必須對自己所采取的渠道模式進(jìn)行綜合的衡量，進(jìn)行投入與產(chǎn)出的預(yù)估及渠道價(jià)值的評價(jià)。同時(shí)，是一哄而上、均勻鋪開，還是采取循序漸進(jìn)、重點(diǎn)市場優(yōu)先或先培育樣板市場的方式，進(jìn)行某自營渠道模式的導(dǎo)入與推廣，也直接地影響到一定時(shí)期內(nèi)渠道自營成本及渠道風(fēng)險(xiǎn)的大小。

　　5、物流、信息流、資金流的快速反應(yīng)與匹配原則。

　　一個(gè)好渠道的基本特征是物流順暢，信息流反應(yīng)機(jī)制快并真實(shí)，資金流有保障并周轉(zhuǎn)快。從這個(gè)方面來講，企業(yè)的自營渠道模式就不能偏離物流、信息流、資金流的快速反應(yīng)與匹配原則。

　　6、事先的系統(tǒng)計(jì)劃原則。

　　上述五點(diǎn)，就已經(jīng)為我們提出了，在導(dǎo)入某具體自營渠道模式或?qū)υ撃Ｊ降膶?shí)際執(zhí)行前，就應(yīng)該制定出詳細(xì)的、實(shí)效的、對成本控制風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)期和具體應(yīng)對措施的系統(tǒng)計(jì)劃的要求。

　　自營渠道模式選擇對了，渠道成本代價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)相對就少了。再一次強(qiáng)調(diào)：控制渠道自營成本和防范渠道自營風(fēng)險(xiǎn)，首先就要從自營渠道模式的選擇上開始。

　　存在即意味道理，大存在、普遍存在即意味大道理、普遍的道理。自營渠道始終都會是中國企業(yè)行市、利市和賺取MONEY贏得長足發(fā)展的最根本運(yùn)營策略之一。但，中國市場存在意識及觀念的多樣性，企業(yè)實(shí)力的多樣性，企業(yè)人力及客戶等資源的多樣性，區(qū)域的多樣性。這些多樣性或稱之為差異性的存在，就注定了在中國市場不可能出現(xiàn)某種渠道一統(tǒng)天下的情況，這亦注定了許多企業(yè)的渠道運(yùn)做方式存在著交叉與反復(fù)的情況。如近年來TCL由于不堪自營渠道的管理及運(yùn)營成本的重負(fù)，重拾地區(qū)分銷渠道等。從這個(gè)角度上來說，隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的發(fā)展、競爭的演變，自己所度身選擇的自營渠道模式也并非是一成不變的。