思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官兼董事會主席探討了分散型管理的方法和領(lǐng)導(dǎo)力問題，并對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來，以及經(jīng)濟(jì)低迷為具有戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)提供的機(jī)遇發(fā)表了看法。
思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官兼董事會主席John Chambers是我們的系列視頻采訪《麥肯錫對話全球企業(yè)領(lǐng)袖》（McKinsey conversations with global leaders）的開篇人物。這一正在進(jìn)行的項(xiàng)目將與當(dāng)今一些全球領(lǐng)軍企業(yè)的首席執(zhí)行官們探討重大管理問題、分享他們對行業(yè)的洞見和對當(dāng)前熱點(diǎn)話題的分析。
Chambers探討了分散型管理的方法和領(lǐng)導(dǎo)力問題。他還對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來，以及經(jīng)濟(jì)低迷為具有戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)提供的機(jī)遇發(fā)表了看法。麥肯錫舊金山分公司資深董事James Manyika于2009年5月在加州的圣何塞主持了這次專訪。
經(jīng)濟(jì)低迷：找準(zhǔn)自身定位及時(shí)把握機(jī)遇
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：我們首先談一談或許現(xiàn)在每個(gè)人都考慮的話題：經(jīng)濟(jì)低迷和當(dāng)前的危機(jī)。您怎么看？
John Chambers：有許多人問我，“下個(gè)月或下個(gè)季度你會做什么？”這是我在過去20年里經(jīng)歷的第五次經(jīng)濟(jì)低迷期。我們總是能獲得市場份額，而且我們總能在走出低迷期時(shí)變得比進(jìn)入低迷期時(shí)更強(qiáng)大。我們能做到這一點(diǎn)的部分原因在于，我們的眼光并不局限于短期。沒有人確切知道低迷期何時(shí)結(jié)束，但我們自己要為低迷期結(jié)束隨時(shí)做好準(zhǔn)備，無論它是六個(gè)月結(jié)束，還是24個(gè)月結(jié)束。戰(zhàn)略并不會改變。不過，如果你一定要我發(fā)表看法，我想說，經(jīng)濟(jì)似乎正在開始著陸。我的客戶第一次感到自己腳下不虛。這并不能保證經(jīng)濟(jì)不會再次下滑，或在低位長時(shí)間徘徊。不過，在經(jīng)濟(jì)開始回升之前，必然會有一段水平調(diào)整期。
《季刊》：您會向自己的客戶說些什么？我想，您的合作伙伴或許會非常擔(dān)心，您的員工或許也會非常擔(dān)心——您想告訴他們一些什么？
John Chambers：我想告訴他們的最重要的事情是，不要基于對下個(gè)月或下個(gè)季度的預(yù)測來做決策，因?yàn)槟愕念A(yù)測很可能是錯(cuò)誤的。第二點(diǎn)，盡管時(shí)局如此艱難，但正是在這種時(shí)期，你才有機(jī)會進(jìn)行變革。此外，雖然我總是希望我們能夠避免它，但你會如何應(yīng)對我們所說的市場轉(zhuǎn)型呢？市場轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的一部分，它將決定你今后何去何從。雖然不幸，但實(shí)際上市場格局破壞得越厲害，它們所提供的機(jī)會也越多。
因此，我們只是以非常坦率和透明的方式與自己的客戶、自己的員工和自己的股東進(jìn)行溝通。我們是非常坦誠的，我們與世界上幾乎每一個(gè)主要的政府和企業(yè)，以及重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都進(jìn)行過討論——但沒有人知道答案。如果必須說出將來最可能發(fā)生的情景是什么樣，我們會說，這就是對這種情景的簡要描述，你如何制定適應(yīng)這種情景的靈活性？這就是我要告訴客戶的。
《季刊》：如果環(huán)顧一下整個(gè)經(jīng)濟(jì)和各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，您會看到企業(yè)正在收縮自保；您會看到企業(yè)正在削減研究和創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)。大部分企業(yè)的大部分創(chuàng)新舉措都被擱置了起來。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解釋一下你們正在做什么嗎？
John Chambers：首先，讓我介紹一下相關(guān)背景。1993年、1997年、2001年——當(dāng)時(shí)是決定我們行業(yè)生死存亡的關(guān)頭——接下來，是2003年，以及現(xiàn)在的2009年：這是我們經(jīng)歷的五次主要的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。如果可以這樣說的話，在每一次經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)中，我們都是帶著某種“腳本”進(jìn)入低迷期的，在經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期，我們就是按照“腳本”進(jìn)行運(yùn)作的。這些年來，我們已經(jīng)對“腳本”進(jìn)行了一些調(diào)整，但并未對其做重大改變。然后，我們針對特定經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的獨(dú)特性制定了通盤應(yīng)對策略。
因此，我們今天的狀況是，我們已經(jīng)從2001年的危機(jī)中汲取了教訓(xùn)，當(dāng)這次危機(jī)到來時(shí)，我們手里握有340億美元的現(xiàn)金。我們用一種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)來迎接這一次的結(jié)構(gòu)變動，這種新管理結(jié)構(gòu)更多地著眼于放權(quán)，以一個(gè)非常具有約束力的流程為基礎(chǔ)，向團(tuán)隊(duì)放權(quán)，允許它們以快速和高效打入鄰近市場，希望能取得比以前高得多的成功率。
我們發(fā)現(xiàn)，所有這些市場的轉(zhuǎn)型都同時(shí)在進(jìn)行；因此，我們將每年做30種產(chǎn)品，而不是像我們在每次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)——之前我們已經(jīng)經(jīng)歷了四次經(jīng)濟(jì)衰退——所做的那樣，每年只做一、二種產(chǎn)品。這聽起來不太可能。如果沒有我們在2001年開始建立的組織結(jié)構(gòu)，如果沒有我們在2003年為這種組織結(jié)構(gòu)增加的約束性，它的確是不可能的。一切都是圍繞著通過協(xié)作技術(shù)和稱為Web 2.0的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使其有可能實(shí)現(xiàn)的技術(shù)。因此，如果沒有這種技術(shù)，即使你有正確的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，你也無法做到這一點(diǎn)。有一種相當(dāng)不錯(cuò)的說法，“是的，我們將比歷史上任何時(shí)期都更具進(jìn)攻性?！?/P>
《季刊》：在有關(guān)如何生存、創(chuàng)新和渡過危機(jī)方面，您學(xué)到的最大的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？您都學(xué)會了什么？
John Chambers：這么說吧，我可能要分幾部分來回答這個(gè)問題。首先，不要搞錯(cuò)了，盡管聽起來好像我們行動得很快，但我們在如何行動上有著非常嚴(yán)格的紀(jì)律。因此，第一點(diǎn)就是，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，需要遵循許多規(guī)則。第一條規(guī)則是，要實(shí)事求是：有多少困難是由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的，又有多少困難是由自己造成的？當(dāng)你準(zhǔn)備走出危機(jī)時(shí)，首先必須解決你自己造成的那部分問題。
第二條規(guī)則是，確定經(jīng)濟(jì)低迷的程度會有多深，延續(xù)的時(shí)間會有多長。你必須精心制定合適的計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)低迷通常會比你想象的程度更深、延續(xù)時(shí)間更長。第三條規(guī)則事實(shí)上要與一些觀念聯(lián)系起來，就是你如何在這種時(shí)候與自己的客戶保持更緊密的關(guān)系，以及你如何利用這些經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期真正進(jìn)入鄰近的市場。對此，我們有一種紀(jì)律非常嚴(yán)明的方法。
這種將紀(jì)律與流程結(jié)合起來的創(chuàng)新方法使人們愿意去嘗試新事物，然后——如果它成功的話——圍繞它制定戰(zhàn)略。當(dāng)然它也與錯(cuò)誤聯(lián)系在一起。盡管你很客氣，但我們確實(shí)犯過許多錯(cuò)誤。我們會重復(fù)犯兩次的錯(cuò)誤就是行動不夠快。你可能會說，“喂，John，你采取行動的速度確實(shí)非?？臁！币苍S是這樣，但是，我錯(cuò)失的幾乎所有機(jī)遇——在一些領(lǐng)域，由于沒有進(jìn)行大手筆的收購或采取類似行動，使我們無法挽回地與機(jī)遇擦肩而過——都是在我們行動太慢的時(shí)候。
不過，第二個(gè)同樣重要的因素是，如果沒有一個(gè)能夠調(diào)整規(guī)模、具有靈活性，以及能夠復(fù)制的流程的支持，你試圖行動得太快，其結(jié)果與行動得太慢，同樣糟糕。因此，我們在向所談到的現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式注入這些因素。我認(rèn)為，帶有這些新元素的模式代表了未來。
宏觀大局：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來
《季刊》：您說，你們將更具進(jìn)攻性。怎么講？
John Chambers：進(jìn)攻性意味著我們將會積極主動地進(jìn)軍新的市場，而傳統(tǒng)上，我們進(jìn)軍這些市場的速度可能比較慢。這樣做并不僅僅是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)低迷；而是因?yàn)闄C(jī)遇之門正好打開了。你或者穿過機(jī)遇之門，然后，它在你背后關(guān)上；或者機(jī)遇之門根本就不讓你穿越。
我們正注意到，大量的機(jī)會正以非?？斓乃俣葥涿娑鴣?，或者是數(shù)據(jù)中心的虛擬化，該技術(shù)將伺服技術(shù)、儲存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和軟件集成到一起——如果你現(xiàn)在不趕緊行動，你就會落伍。它并不只是關(guān)于數(shù)據(jù)中心，而是將所有技術(shù)整合到了一起；或者是視頻體系結(jié)構(gòu)，它可能會使你擺脫一種單一的裝置，就像我們最近收購的即插式數(shù)字?jǐn)z像機(jī)公司那樣；通過“網(wǎng)真”遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)將所有技術(shù)集成到一起。不過，它并不是關(guān)于某一種單獨(dú)的產(chǎn)品，而是關(guān)于如何在體系結(jié)構(gòu)層面上共同發(fā)揮作用，以變革業(yè)務(wù)模式或娛樂方式；或者是一種如何使你能觀看體育比賽，與體育場連線的方法，它能將現(xiàn)場觀賽的體驗(yàn)直接帶到家中。
我們所談的正是要抓住這些轉(zhuǎn)型機(jī)遇，否則就會落伍。幸運(yùn)的是，我們正在以一種我們信奉的方式構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——時(shí)間將會證明我們是對還是錯(cuò)——使我們不必像從前那樣，只從事一、二項(xiàng)優(yōu)先業(yè)務(wù)，而是差不多有30多項(xiàng)業(yè)務(wù)。當(dāng)我們過去開展網(wǎng)上訂貨和通過互聯(lián)網(wǎng)提供客戶支持時(shí)——思科在20世紀(jì)90年代初就開始這樣做了——他們說，“啊，只有你們高科技行業(yè)的人才這樣干，無論如何，你這樣做都有點(diǎn)不可思議?！笔聦?shí)上，我很清楚，在三年左右時(shí)間內(nèi)，每個(gè)行業(yè)都會對這項(xiàng)業(yè)務(wù)趨之若鶩，而且它不僅會[導(dǎo)致]思科的生產(chǎn)率提高和帶來增長，而且會在差不多十年時(shí)間里，為我們的客戶和同行們提高生產(chǎn)率和帶來增長。
現(xiàn)在，我們認(rèn)為，我們正在進(jìn)入這種生產(chǎn)率增長的第二階段。它將完全圍繞協(xié)作技術(shù)和稱為Web 2.0的網(wǎng)絡(luò)使能技術(shù)（它使協(xié)作成為可能）來實(shí)現(xiàn)。對于你的問題的第一點(diǎn)，你會看到，這些技術(shù)的應(yīng)用將出現(xiàn)爆炸式的增長。
在我告訴人們要使用這種技術(shù)的領(lǐng)域，它并不是一種自上而下的過程。我只是想說明，什么是能夠做到的，然后，它就像病毒那樣悄無聲息地增長繁殖。對于我們的網(wǎng)站博客，假如你告訴我，我在三、四年前就要做博客，我會說，“想好了，那是不可能的?！爆F(xiàn)在，博客是我與自己的員工進(jìn)行溝通交流的方式——幾乎都是通過視頻博客。你隨時(shí)都有要應(yīng)對的話題，去年，我們用于討論問題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube視頻共享網(wǎng)站的能力引入企業(yè)內(nèi)部——我們稱之為CiscoVision，其應(yīng)用增長了3,100[％]，去年，在我們的66,000名員工中有54,000名使用了這種技術(shù)。利用Webex的能力，可以在企業(yè)內(nèi)部和外部穿越防火墻進(jìn)行協(xié)作，其利用率提升了3,900％。
正是這些清晰的數(shù)字表明了一種新的市場轉(zhuǎn)型。它使我們談到的這些新的組織結(jié)構(gòu)和新的業(yè)務(wù)模式成為可能。那或許是正在發(fā)生的最具革命性的事物。最近兩年，投資于IT技術(shù)并不一定會使你的生產(chǎn)率和生活標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化。但正是這些新技術(shù)，將會推動下一波提高生產(chǎn)率的浪潮。那是兩年前的一種概念表述，而現(xiàn)在，我們自己正從我們使用它的方式中來感受它；政府領(lǐng)導(dǎo)人以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正開始領(lǐng)悟，利用這些技術(shù)有可能做些什么事。因此，我對這種技術(shù)對于美國意味著什么感到相當(dāng)樂觀，顯而易見，我對它對世界各國的意義也同樣感到樂觀。
《季刊》：這對于你的客戶意味著什么呢？如果你是一家公司——而我是一家銀行，或者我是一家零售商——請告訴我，這些技術(shù)使我能夠做些什么？這些協(xié)作將會有哪些潛在影響？
John Chambers：好的，讓我們假設(shè)一下，每年使生產(chǎn)率提高5％～10％是可行的。首席執(zhí)行官說的第一件事就是，“在我們所在的行業(yè)，提高生產(chǎn)率的可行幅度是多少？我們在哪些方面領(lǐng)先，在哪些方面落后？給我舉個(gè)例子” 。當(dāng)一個(gè)客戶走進(jìn)你的商店，你基本上就能了解所有情況：通過一臺安保攝像機(jī)，你就能夠確定客戶是誰。人們通常較少將這些攝像機(jī)用于安保的目的，而是以一種客戶希望的方式，更多地將其用于處理客戶關(guān)系。當(dāng)我走進(jìn)一家商店時(shí)，如果導(dǎo)購人員和管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識我，并且知道我的購買習(xí)慣，他們就能更有效地幫助我。他們可以說，“您需要什么特殊服務(wù)嗎？”他們能夠自動調(diào)用某種電子看板，顯示他們知道我可能喜歡沃爾瑪出售的釣魚工具，而且他們還知道，我喜歡沃爾瑪賣的一種價(jià)格非常合適品質(zhì)相當(dāng)不錯(cuò)的葡萄酒。他們看了我的購買行為記錄，當(dāng)我走過電子看板時(shí)，突然對我說，“釣魚工具——我們這里正好在促銷。還有，順便說一下，這里有一種葡萄酒，你或許想看一看。”你看著這一切，不禁感嘆，“這怎么可能呢？”而這一切，不久就會變成現(xiàn)實(shí)。
要不了多久，在商店的電子產(chǎn)品賣場，每天可能就只有一、二個(gè)小時(shí)需要工作人員值守，為顧客解答一些比較復(fù)雜的問題；要不了多久，導(dǎo)購人員的圖像就可以通過光纖從周邊地區(qū)的任何一家沃爾瑪商店傳送過來為你服務(wù)?；蛘?，要不了多久，商店經(jīng)理就可以看一眼顯示屏說，“這就是我的商店貨架的情況?！彼麄兛梢杂^察顧客正被什么商品所吸引，或者對什么商品不感興趣。要不了多久，你就可以改變供應(yīng)鏈，采用下一代的供應(yīng)鏈。從生產(chǎn)一種布料的創(chuàng)意到將其轉(zhuǎn)化為在商店里出售的成衣，再也不需要花18個(gè)月時(shí)間，可能只需要3～6個(gè)月就能實(shí)現(xiàn)。
利用“網(wǎng)真”遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)，你就可以大幅削減差旅預(yù)算。我們公司的差旅費(fèi)用就從每年7.5億美元穩(wěn)定地削減到3.5億美元。在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)挑戰(zhàn)的情況下，我們的差旅費(fèi)用實(shí)際上已經(jīng)下降到每年2.4[億]美元——并且再也不會反彈到超過3.5[億]美元的水平。我們每個(gè)員工的平均開支可能已經(jīng)比剛開始使用“網(wǎng)真”系統(tǒng)時(shí)降低了65％，而且今后也不會反彈回高位來。
所有的企業(yè)都可以擁有這些技術(shù)。如果你是一家采用類似方案的銀行——利用你安裝在營業(yè)廳的安保攝像機(jī)以及遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)，使你具備與老主顧或新客戶聯(lián)系的獨(dú)特能力——這可以是一家零售商店，或者是一家制造商，或者是一家高科技公司，這都沒有關(guān)系。所有的企業(yè)都將采用這些技術(shù)。
管理教益：重建協(xié)作模式
John Chambers：我始終認(rèn)為，應(yīng)該按照這個(gè)世界本來的規(guī)律，而不是你主觀上希望的方式來處理世界事務(wù)。事情已經(jīng)發(fā)生了變化，我進(jìn)入的這一細(xì)分行業(yè)是由“管道工”演變而來的。我很自豪當(dāng)一名管道工。首先，這是一個(gè)非常令人尊敬的職業(yè)。其次，在互聯(lián)網(wǎng)上做“疏通管道”的工作可以賺很多錢。
但未來的變化是，你如何為“疏通管道”的工作增加智能成分？你如何從技術(shù)的觀點(diǎn)，從任何裝置到任何內(nèi)容（包括各種網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)、音頻和視頻的任意組合），在體系結(jié)構(gòu)層面上做這項(xiàng)工作？這件事聽起來簡單，實(shí)際上，在安全性和可預(yù)測性上很復(fù)雜。你如何變革業(yè)務(wù)流程？
因此，我們將從一家銷售網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備、路由器及技術(shù)的綜合客戶型企業(yè)，轉(zhuǎn)型為一家——如果我們能做好自己工作的話——最值得信任的業(yè)務(wù)咨詢企業(yè)和最值得信任的技術(shù)咨詢企業(yè)，我們的客戶將是世界一流的企業(yè)，它們也許是企業(yè)或或服務(wù)提供商，也許是重要的政府機(jī)構(gòu)。這是一次最大的轉(zhuǎn)型。目前的挑戰(zhàn)是，如果沒有不同的組織結(jié)構(gòu)，你就不可能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。
我是一個(gè)喜歡命令和控制型管理的人。顯然，這種方式一直很適合我。我說“向右轉(zhuǎn)”，66,600人就全體向右轉(zhuǎn)。但這并不是未來的模式。未來的模式將是圍繞著協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作，并有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)流程作為支持。那是關(guān)鍵所在。如果沒有一種可重復(fù)的流程，你就不可能快速前進(jìn)。因此，最重要的是速度，并結(jié)合技術(shù)可實(shí)施性，還要與一種可重復(fù)的流程相結(jié)合。
《季刊》：傳統(tǒng)的管理理論會說，“思科，John，你有太多的優(yōu)先任務(wù)，太多。從中挑選幾個(gè)，排出個(gè)先后次序。如果沒有簡單明了的組織結(jié)構(gòu)，你怎么去運(yùn)作一個(gè)企業(yè)。這么干，沒有任何意義?！蹦闳绾位貞?yīng)這種說法？
John Chambers：首先，他們可能是對的。任何時(shí)候，當(dāng)你太把自己當(dāng)回事，而且認(rèn)為批評者可能錯(cuò)了時(shí)，那么，你已經(jīng)陷入麻煩之中了。不過，我們在2001年開始建立這種模式。當(dāng)時(shí)，我們開始以嚴(yán)格的紀(jì)律向多個(gè)社交性團(tuán)體轉(zhuǎn)型，我們所稱的理事會負(fù)責(zé)100億美元的商機(jī)；委員會管理10億美元的商機(jī)；還有負(fù)責(zé)交易和實(shí)施層面的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。
在過去八年中，我們做了很多正確的事，不過，我們也犯過一些錯(cuò)誤，我們已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整，包括對管理團(tuán)隊(duì)，以及對他們有哪些能力要求，他們的薪酬如何確定。然后，我們用一種非常具有約束力的5～10年愿景來支持它，這種愿景描繪了企業(yè)未來希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；真實(shí)的、可持續(xù)的差異化[是]你在2～4年內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；然后是執(zhí)行，你在未來12～18個(gè)月將會做什么？因此，像我剛才說的那樣，你能夠以很快的速度和很高的效率進(jìn)行組合投資，在這些領(lǐng)域，我可能只與2～3個(gè)理事會、委員會和工作團(tuán)隊(duì)打交道。我們的每個(gè)重要高管都如法炮制；如今，已不再是由10個(gè)人以向命令式管理嚴(yán)重傾斜的方式來運(yùn)作這個(gè)企業(yè)，[我們已經(jīng)改變了組織結(jié)構(gòu)]，而是由500名高層管理人員來運(yùn)作企業(yè)。
《季刊》：它實(shí)際上是如何工作的？這些理事會和委員會被授以實(shí)權(quán)嗎？由它們來決策嗎？
John Chambers：是的，他們被授以實(shí)權(quán)，不過，他們必須首先找準(zhǔn)自己的位置。最典型的問題是，“如果我要去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，就必須有人向我匯報(bào)，并且我必須控制預(yù)算?！被卮鹗恰安恍小奔印安恍小薄?yàn)槟遣皇强缏毮艿念I(lǐng)導(dǎo)方式?？缏毮艿念I(lǐng)導(dǎo)方式是以一種通過技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)模式來實(shí)施一種可重復(fù)的流程，并且每一個(gè)職能團(tuán)隊(duì)都能夠執(zhí)行該流程。因此，來自每一個(gè)職能團(tuán)隊(duì)、在每一個(gè)這種理事會、委員會和工作團(tuán)隊(duì)任職的任何人，無論是誰，都必須能代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)講話。不需要回去請示，就必須能代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)言。
第二，他們必須了解，他們的決策對于所有的職能部門都意味著什么。對我們來說，那是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，因?yàn)槲覀冞^去都是在各個(gè)獨(dú)立的職能部門中培養(yǎng)員工。第三，由職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人選擇誰到這些理事會和委員會任職，職能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人原先都是我的執(zhí)行副總裁和高級副總裁?，F(xiàn)在突然間，原來職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人們將要嘗試去了解每一個(gè)團(tuán)體。他們需要在大約四個(gè)委員會和理事會任職，他們無法長期維持下去。因此，他們不得不委派代表，他們必須授權(quán)，他們必須培訓(xùn)。為了變革薪酬、獎勵體系，我們花費(fèi)了一些時(shí)間，但現(xiàn)在它已經(jīng)能像一部機(jī)器那樣運(yùn)轉(zhuǎn)了。
《季刊》：不過，聽起來好像要召開大量的會議。
John Chambers：是的。網(wǎng)絡(luò)會議、要親自出席的會議，以及事務(wù)性的會議。我的高管們或許要額外花費(fèi)30％的時(shí)間——不是在會議上，因?yàn)閷h的定義已經(jīng)發(fā)生了變化——而是在探討協(xié)作和探討執(zhí)行上。因此，你剛才談到的我們花費(fèi)時(shí)間的方式正在發(fā)生明顯的變化。八年前，理論醞釀；大約在四年前，開始著手實(shí)施；如今，以極快的速度復(fù)制。
過去四個(gè)月里，在我的客戶中第一次出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變。在過去120天里發(fā)生的事情是，具有領(lǐng)先優(yōu)勢的客戶——我說的不是第五名或第十名，我說的是50～100名——表示，“我們了解這種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。我們了解你在組織結(jié)構(gòu)上如何進(jìn)行創(chuàng)新，我們也了解你如何使用Web 2.0協(xié)作工具在新的業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。而且我們認(rèn)為，你將能在對知識產(chǎn)權(quán)的適當(dāng)保護(hù)下實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)新，不僅能夠跨越五個(gè)領(lǐng)域，而且能夠跨越幾十個(gè)領(lǐng)域?！?/P>
《季刊》：您認(rèn)為這是一種大部分其他企業(yè)也可以實(shí)行、可以復(fù)制的模式嗎？
John Chambers：我認(rèn)為，它實(shí)際上要比我以前采用的命令與控制式、嚴(yán)密的組織管理[方法]容易復(fù)制得多。
我們以前采用從上到下的嚴(yán)密組織管理確實(shí)是基于公司成長的需要，它是將公司銷售額從7,000萬美元增長到大約350億美元的一部分，從中能夠看到，我們的產(chǎn)品不斷增加，我們度過了五次經(jīng)濟(jì)低迷期，我們?yōu)檫@些方法制定了行動策略和具體實(shí)施腳本。
這種命令與控制管理模式在很大程度上取決于公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人。我認(rèn)為，這是一種為未來而制定的組織結(jié)構(gòu)，而這種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)主要建立在“你如何獲得人際網(wǎng)絡(luò)的力量，真正幫助決策和決定前進(jìn)方向？”我們的市場營銷聽起來好像很不錯(cuò)，但我們很不錯(cuò)的市場營銷通常大部分或早或遲都實(shí)現(xiàn)了既定的目標(biāo)。因此，如果預(yù)測五年后的情景，我認(rèn)為，這將是企業(yè)模式的未來。
《季刊》：您能否簡單談一下，您如何看待技術(shù)以及像你們這類企業(yè)在與市政府和國家政府的合作中的作用？
John Chambers：好的。我分兩個(gè)部分來談這個(gè)問題。第一部分是，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以及如何為未來真正做好準(zhǔn)備的角度，我們?nèi)绾慰创c政府的合作。第二部分是企業(yè)要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，以及公私合作——如果可以這樣說的話——我想，將是未來解決協(xié)作問題的一種模式。
當(dāng)討論問題的第一部分時(shí)，當(dāng)你談到未來時(shí)，你會涉及具有智能的、相互聯(lián)系的各個(gè)社區(qū)。智能都市化：5億人遷移到未來的城市中。傳統(tǒng)的城市：它們將會如何演變？我將它們稱為城鎮(zhèn)或小社區(qū)，一直到鄉(xiāng)村的環(huán)境。
我們還是只涉及第一部分。當(dāng)你與韓國總統(tǒng)李明博，或者仁川市——在首爾以外建設(shè)的一個(gè)真正的經(jīng)濟(jì)城市——市長安尚秀交談時(shí)，他們就會談到，你如何將一種結(jié)構(gòu)與政府的方向結(jié)合起來；與一個(gè)真正開明的開發(fā)者結(jié)合起來，他知道他們前進(jìn)的目標(biāo)和方向，知道他們應(yīng)該怎樣去做；與思科公司結(jié)合起來，這樣才能夠說，你如何創(chuàng)造或許可多達(dá)20萬個(gè)可以保持并不斷增多的工作崗位？你如何才能為整個(gè)韓國的GDP增長貢獻(xiàn)0.5％～1％？你如何整合一套體系結(jié)構(gòu)——它可以解決各種問題，從綠色舉措、電氣智能化、生產(chǎn)率、政府服務(wù)（如教育和醫(yī)療保健——將它們與政府的其他服務(wù)聯(lián)系起來），到智能化運(yùn)輸和智能建筑。你如何在體系結(jié)構(gòu)層面上做到這一點(diǎn)？答案是，利用智能“管道工”，再與一個(gè)具有遠(yuǎn)大理想的政府領(lǐng)導(dǎo)人，以及一個(gè)愿意建立這種體系結(jié)構(gòu)的開發(fā)者攜手合作。在中國和中東等地，通過與當(dāng)?shù)厍闆r相結(jié)合，也能夠使其得以實(shí)現(xiàn)，而且，它還賦予你加速進(jìn)入該領(lǐng)域的能力。
你接著可能說，“喂，John，我沒看出來，你還了解什么是智能電網(wǎng)。”也許在六個(gè)月以前，我甚至還沒有關(guān)注過它，但它現(xiàn)在是我們首選的優(yōu)先任務(wù)之一?？墒?，在這里，在我們的一系列任務(wù)定位中，利用理事會、委員會和工作團(tuán)隊(duì)，我們已經(jīng)從一個(gè)人們通常不會與智能電網(wǎng)聯(lián)系在一起的企業(yè)轉(zhuǎn)型為宣布要做這件事的領(lǐng)頭企業(yè)——我認(rèn)為，目前在世界上是這樣——這件事由通用電氣（GE）和佛羅里達(dá)電力與照明公司（FPL）牽頭，有當(dāng)?shù)卣畢⒓樱羞~阿密市政府參加，[當(dāng)它們]宣布”節(jié)能邁阿密（Energy Smart Miami）”計(jì)劃時(shí)——該計(jì)劃將在邁阿密實(shí)施，“你如何才能真正利用電網(wǎng)技術(shù)，逐漸使員工的用電成本越來越便宜？”如果能以一種對環(huán)境更友好的[方式]做到這一點(diǎn)，按它們所說的，僅僅在一個(gè)城市就增加1,500個(gè)工作崗位，那該計(jì)劃能推廣到整個(gè)州，并推廣到整個(gè)地區(qū)嗎？這些組織結(jié)構(gòu)考慮到了變化的速度，這種變化在以前是不會出現(xiàn)的，而且它們常常包括那些沒有在一起合作過的團(tuán)體。
接下來，我們談一下企業(yè)的社會責(zé)任：你能發(fā)揮重要影響的能力。我首先說一下，我在中東參加“世界經(jīng)濟(jì)論壇”時(shí)，與約旦國王阿卜杜那的談話。在會上，阿卜杜那國王對我說，“John，我需要合作伙伴，來幫助我改變這個(gè)國家?！碑?dāng)卡特里娜颶風(fēng)襲擊路易斯安那和密西西比時(shí)，我們?nèi)绾胃脑旖逃到y(tǒng)？我們在該地區(qū)投入了9,000萬美元——完全是出于企業(yè)的社會責(zé)任——建設(shè)21世紀(jì)的中小學(xué)校，配置各地區(qū)的通訊線路。當(dāng)中國四川省發(fā)生可怕的大地震時(shí)，這已不僅是個(gè)回報(bào)社會的問題，而是，“你如何以一種能夠改變教育和改變政府的方式來進(jìn)行合作？”我們?yōu)榇送度肓?,500萬美元。我已經(jīng)去過災(zāi)區(qū)兩次，一次是大約三個(gè)星期以前親自去，另一次是網(wǎng)絡(luò)訪問。
首先，這類計(jì)劃都是好事。我始終認(rèn)為，那些最成功的人，有回報(bào)社會的義務(wù)。而且——現(xiàn)在我可以明白無誤地說——這也只是樸素、良好的企業(yè)意識。無論在哪里，我們在履行企業(yè)社會責(zé)任上都做得很好，在世界上我們所在的每一個(gè)主要國家中，我們的工作幾乎總是排在前十名之內(nèi)。此外，我們在企業(yè)社會責(zé)任上做得越好，它轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成功的幾率就越令人感到驚喜。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)袖的適應(yīng)力
《季刊》：當(dāng)您考慮到自己作為思科領(lǐng)導(dǎo)人——首席執(zhí)行官——的作用時(shí)，您發(fā)現(xiàn)，你受制于哪些因素？
John Chambers：我本身就是路障。采用命令與控制管理方式時(shí)，首席執(zhí)行官是推動者。行業(yè)的目標(biāo)是關(guān)于如何變革，每一個(gè)行業(yè)都是如此。你如何跳出自己的舒適區(qū)，挑戰(zhàn)自己？你如何實(shí)現(xiàn)自己的目的、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并繼續(xù)前進(jìn)？讓我們利用當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低迷期來說明這個(gè)問題。當(dāng)遇到這種挑戰(zhàn)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，20％～40％的企業(yè)將再也無法恢復(fù)到以前的狀態(tài)，永遠(yuǎn)也恢復(fù)不了。
關(guān)鍵在于，你如何以一種正確的方式來關(guān)注這次機(jī)遇？這種方式不僅使企業(yè)能夠恢復(fù)到以前的水平，而且還能繼續(xù)發(fā)展。因此，它的一部分是，描繪未來可能發(fā)生情景的能力；它的另一部分也是管理我們自己的內(nèi)心世界，它是機(jī)遇和[一種感覺]——如果你不行動，你就會落伍——的共同作用。
《季刊》：但是，您如何激勵員工？顯而易見，您對這種愿景感到非常興奮。聽起來好像你使公司領(lǐng)導(dǎo)人以及這些理事會和委員會也為這種愿景而感到相當(dāng)興奮。
John Chambers：如果他們對這種愿景不感到興奮，他們也許就不會再在這里工作了。每個(gè)人都在思考，自己都做了些什么，直接導(dǎo)致了最近這個(gè)季度或最近這一年發(fā)生的事，包括股市發(fā)生的事。按照正確的考慮方式，我們今天得到的結(jié)果——相對于我們的同行來說，這些結(jié)果已經(jīng)非常不錯(cuò)了——是我們在3年～5年以前所做事情使然。那么，3年～5年以后我們能得到什么樣的結(jié)果，取決于我們今天的決策。因此，你需要做的第一件事，就是描繪出你希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)愿景。
第二件事，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你必須實(shí)事求是地看待自己的可持續(xù)的差異化——目標(biāo)愿景的時(shí)間周期是5～10年；而可持續(xù)差異化的時(shí)間周期則是2～4年。既然如此，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你在下一個(gè)執(zhí)行期、今后12～18個(gè)月將要做什么？你要向自己的員工宣傳，你必須溝通、溝通、再溝通。你還必須以一種非常透明的方式，對自己的客戶、股東做同樣的溝通工作。哪些事情是可能做到的，為什么要做這些事情，這些是他們應(yīng)該看到的里程碑事件。如果等到每個(gè)人都表示贊同，或者大多數(shù)人都表示贊同時(shí)，時(shí)間就太晚了。你或者已經(jīng)勝出，或者已經(jīng)失敗。
因此，作為領(lǐng)導(dǎo)人，要有勇氣變革和去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——這又回到了我前面談到的話題——通常，最好的領(lǐng)導(dǎo)人也是最抗拒變革的。我的公司領(lǐng)導(dǎo)人中大約有20％沒有轉(zhuǎn)變。他們是命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)人，而出色的領(lǐng)導(dǎo)人都希望堅(jiān)持命令與控制管理方式，無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我并不反對這樣做。這很像一個(gè)一場比賽可以得30分的籃球隊(duì)員。但是，如果你要加入一支真正的、具有獨(dú)特風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)進(jìn)攻型球隊(duì)和團(tuán)隊(duì)防守型球隊(duì)，如果一個(gè)球員不能進(jìn)行調(diào)整，或許更好的辦法是將其轉(zhuǎn)隊(duì)，交易到其他球隊(duì)去。因此，我們所有人都必須變革。領(lǐng)導(dǎo)人不僅要能說會道，還必須身先士卒，說到做到，必須做最好榜樣。
《季刊》：您個(gè)人如何改變自我？您從哪里獲得創(chuàng)意？您從哪里獲得力量？您從哪里獲得這些激進(jìn)性的觀念？您怎么變？
John Chambers：在我供職于思科公司差不多19年的時(shí)間里，思科唯一沒有改變的一件事就是：我們的客戶在推動我們前進(jìn)?？蛻舾嬖V你需要轉(zhuǎn)型，你就必須在整個(gè)組織中貫徹執(zhí)行轉(zhuǎn)型工作。不過，為了提高我們面臨的這些轉(zhuǎn)型的速度，我必須變革組織結(jié)構(gòu)；我必須改變我的風(fēng)格；我必須變著方式傾聽意見。我現(xiàn)在出席“網(wǎng)真”遠(yuǎn)程電視會議，與或許位于12個(gè)不同地點(diǎn)的行業(yè)分析專家在同一個(gè)空間里進(jìn)行討論。我要傾聽他們對我們正在做的工作的想法和評價(jià)——最重要的是，傾聽他們必須以不同的方式去做哪些事情。
你怎么不再聽到客戶們談?wù)撀酚善骰蚪粨Q機(jī)？我對此感到很興奮，但你的大部分聽眾卻并不太興奮。你如何才能以某種方式來傾聽他們的聲音？這種方式能橫跨路由與交換、數(shù)據(jù)中心、家、移動網(wǎng)絡(luò)、安全、體育與娛樂、視頻，并將所有這一切以符合邏輯的方式整合到一起。答案是：為了做到這一點(diǎn)，你必須變革。你必須使它可以反復(fù)再現(xiàn)。如果你播下一千粒種子，并讓這一千粒種子都生長開花，你只能收獲一地雜草。你必須有組織有結(jié)構(gòu)地培育它們，這種結(jié)構(gòu)通過一個(gè)共同的發(fā)展愿景而產(chǎn)生凝聚力。
這并不僅僅是關(guān)于速度或創(chuàng)新。它是關(guān)于運(yùn)營的卓越性，需要將規(guī)模調(diào)整的能力與復(fù)制的能力結(jié)合起來。因此，我必須變革。我必須認(rèn)識到，我要么成為未來成功的一部分，要么成為拖后腿的人。你必須團(tuán)結(jié)你周圍的人，客戶和二十歲左右的人，那對你是一種真正的挑戰(zhàn)。因?yàn)?，?dāng)我的團(tuán)隊(duì)告訴我，我應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注Web 2.0技術(shù)，而不是協(xié)作技術(shù)和遠(yuǎn)程電視會議技術(shù)時(shí)，我的回答是“為什么？”他們說，“哦，John，那是代表未來的技術(shù)?！蔽艺f，“我未必同意這種說法?！比缓笏麄冋f，“那就試一試?！卑ú┛汀鸵曨l博客。如果當(dāng)時(shí)你告訴我，我會采用這種技術(shù)，我會說，“休想?！笨墒牵坏┪以囉昧藘纱我院?，我對這種技術(shù)感到非常滿意。我到現(xiàn)在也是使用這種通訊方式。因此，你必須迅速采取行動，尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)或市場出現(xiàn)重大而猛烈的動蕩時(shí)。而且，你必須愿意傾聽和嘗試新事物。我認(rèn)識到，你既可以成為解決方案的一部分，也可以成為制造麻煩的一部分。
無論你現(xiàn)在處在什么位置，如果你認(rèn)為自己不可能落伍，那你就錯(cuò)了。而且，如果你采取一種“我別無選擇；只能退縮求存”的指導(dǎo)思想，你的生存率就會顯著降低，而且你可能會錯(cuò)失自己職業(yè)生涯中最大的機(jī)遇，這種機(jī)遇現(xiàn)在正在出現(xiàn)。因此，這是一種平衡。它并不是一場“攻守?fù)衿湟弧钡挠螒颍荒愕迷趺丛O(shè)法“攻守兼顧”？你如何既創(chuàng)新，又運(yùn)營和執(zhí)行？在面對我們一生中所經(jīng)歷的最嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)時(shí)，你如何既能為自己的未來重新定位而利用這次經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，又能在財(cái)務(wù)上穩(wěn)健運(yùn)轉(zhuǎn)？爾后，為了變革你的業(yè)務(wù)流程，以及變革你為社會奉獻(xiàn)的方式，你如何以一種你或許沒有想過的方式來利用技術(shù)（那些易于使用、基于視頻的網(wǎng)絡(luò)使能技術(shù)）？這聽起來很高深，但卻非常有效。
