像印度企業(yè)那樣整合全球（上）

當中國政府與企業(yè)的全球意識開始覺醒，我們再也不能輕看印度企業(yè)率先建立的全球競爭優(yōu)勢。如何正確把握自身優(yōu)勢、認識不足，以超越國界的戰(zhàn)略思維獲取并整合全球資源，從而實現(xiàn)自我超越？這正是新興市場跨國企業(yè)競逐后發(fā)優(yōu)勢——姑且稱其為比較所有權優(yōu)勢”——的關鍵。

2008年8月11日，印度選手阿比納夫·賓德拉在北京奧運會奪得男子10米氣步槍冠軍，這是印度奧運史上第一塊個人金牌。印度舉國歡慶，并將他與痛失金牌的中國選手朱啟南并列的照片登在頭版。對于印度而言，與中國的競爭有著特殊含義。1993年之前，印度的人均GDP還在中國之上，而1993年以后，中國將其遠遠拋在后面。然而，雖然中國在進出口貿(mào)易、FDI（外國直接投資）等方面都超過印度，但在國際領域，印度企業(yè)卻表現(xiàn)出更進取的全球戰(zhàn)略。

海外并購數(shù)字中的乾坤

從宏觀上看，中國經(jīng)購買力平價調整后的人均GDP比印度高出88%，同時，中國有著更開放的國際貿(mào)易政策，成為吸引FDI的首選，超出印度3倍以上。中國在制造業(yè)上有著強大的優(yōu)勢，但在第三產(chǎn)業(yè)的出口上卻遠低于印度。計劃生育政策使中國的人口結構迅速老化，印度人口的平均年齡比中國更低，可以享受更長期的人口紅利”，更容易在未來接受制造業(yè)從中國的轉移。

從對外FDI數(shù)據(jù)上看，中國的海外投資遠超印度，但其全球影響力卻遠遠低于后者。這可能是因為中國的很多海外投資集中在中國香港、新加坡等亞洲或非洲地區(qū)，而印度的投資集中在并購發(fā)達國家的資產(chǎn)上。進入21世紀以來，印度將其大部分的對外FDI用于海外并購，比例高達98%。在其2000～2006年的306項海外并購中，美國、歐洲的并購比例占72.6%，其中信息產(chǎn)業(yè)占24.4%，鋼鐵業(yè)占11.2%，制藥業(yè)占16.3%，石油與天然氣占14.9%。麥肯錫的一項研究表明，中國臺灣地區(qū)、韓國和印度公司從海外業(yè)務中獲得的收入分別是中國內地企業(yè)的4倍、3倍和2倍。海外資產(chǎn)所有權和雇用海外員工數(shù)量的情況也大致與此類似。為什么印度企業(yè)比中國企業(yè)更加國際化？我們以國民經(jīng)濟的支柱——鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例來進行分析。

中印兩國鋼鐵業(yè)均由幾大企業(yè)集團占主導地位，也是本國企業(yè)國際化的領頭羊。印度鋼鐵管理局(SAIL)、塔塔鋼鐵和米塔爾集團3大巨頭掌控了印度鋼鐵產(chǎn)量70%，除了SAIL屬于國有企業(yè)外，其他主要鋼鐵企業(yè)全部為家族制民營企業(yè)。中國主要的鋼鐵企業(yè)都是大型國有集團。不同的所有權性質在很大程度上影響了企業(yè)的經(jīng)營理念，也表現(xiàn)為兩國鋼鐵企業(yè)跨國投資戰(zhàn)略的顯著差異。

印度企業(yè)何以成為國際玩家”

始于20世紀80年代初的印度經(jīng)濟私有化改革不僅顯著提高了鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)力，也促使印度鋼鐵企業(yè)在新興市場較早開始了國際化發(fā)展。塔塔鋼鐵和米塔爾的迅速崛起就得益于它們較為激進的國際化戰(zhàn)略。

塔塔鋼鐵精心籌劃在不同國家的發(fā)展契機：先是接連出手，巨額收購新加坡國家鋼鐵(NatSteel)及泰國千年鋼鐵，使其生產(chǎn)能力增長近1倍，并將營銷市場輻射到周邊9個國家和地區(qū)；2007年以120億美元收購歐洲第二大鋼鐵集團Corus，使生產(chǎn)能力猛增10倍，并迅速掌握了先進研發(fā)技術、國際品牌和營銷網(wǎng)絡等重要戰(zhàn)略資本，成為全球第5大鋼鐵巨頭。此后，塔塔鋼鐵又以綠地新建的方式進軍越南和南非，為自身具有相對優(yōu)勢的產(chǎn)品拓展海外市場。不久前成功參股澳大利亞某煤炭項目，獲取了國內稀缺的煤炭資源。目前，塔塔鋼鐵將重點放在高端產(chǎn)品和客戶服務上，在日本、歐洲建立多個戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品及共享營銷物流資源，擺脫了國內基礎設施滯后的桎梏。塔塔鋼鐵可謂新興市場鋼鐵企業(yè)在全球范圍內整合資源、后來居上的典范，順應了當代國際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展潮流。

反觀中國鋼鐵企業(yè)的對外投資，不僅起步滯后于印度，國際影響力也遠遠遜色。從1987年首個海外鐵礦投資項目開始，截至2004年僅有8項簽約投資(部分已擱淺)。2005年以來，海外投資的步伐才明顯加快。與印度不同，國有大型鋼鐵集團是對外投資的主力軍，依托政府在政策、資金等方面的扶植，主導動機是緩解國內原料供給瓶頸、維持經(jīng)濟快速增長，因此絕大多數(shù)具有鮮明的資源導向型特征，即以合資、參股或控股海外礦山的方式縱向獲取上游資源。投資項目集中于非洲、澳大利亞、巴西等鐵礦資源豐富的地區(qū)，以合資合作開采經(jīng)營的模式為主，規(guī)模和技術因素較少。由于投資主體都是國有企業(yè)，海外收購受制于當?shù)卣魏头煞矫娴妮^大阻力，加之國際經(jīng)驗不足，只有少數(shù)收購意向成交。

中印不同的國際化戰(zhàn)略會如何影響兩國鋼鐵企業(yè)的國際競爭力？通過考察國際權威鋼鐵信息咨詢機構世界鋼鐵動態(tài)(World Steel Dynamics，WSD)”各年度的《全球主要鋼鐵企業(yè)綜合競爭力排名》就可一目了然。

2005年塔塔鋼鐵一躍超過寶鋼位居全球鋼鐵企業(yè)綜合競爭力排名之首，米塔爾也首次闖入前5名，是什么因素使這兩個印度鋼鐵巨頭國際競爭力突飛猛進？這與其國際化戰(zhàn)略有何關聯(lián)？

塔塔鋼鐵除了擁有原料采購的地域優(yōu)勢外，更重要的是在控制運營成本、持續(xù)獲利能力、國家/地區(qū)支配力、市場擴展能力、外部融資機會、股市表現(xiàn)等方面的驕人成績，贏得全球鋼鐵企業(yè)排名桂冠；米塔爾集團也是憑借在外部融資、國家/地區(qū)支配力、上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化整合及良好的股市表現(xiàn)促成了迅速騰飛。這些相似的競爭優(yōu)勢與其通過跨國并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)鏈在全球的優(yōu)化整合密不可分。

相比之下，中國鋼鐵企業(yè)的國際競爭力普遍不強，特別是在下游行業(yè)參與度、聯(lián)盟、并購和合資、產(chǎn)品質量、和大買主談判的議價能力”等方面差距明顯。寶鋼雖然憑借其在資產(chǎn)負債、勞動力技能和生產(chǎn)率、獲取外部資金等方面的長足進步，成為唯一入圍全球鋼企10強的中國企業(yè)，但與國際頂級鋼企相比仍有提升空間。值得注意的是，2005年以來，國內市場增長和擴展能力普遍下降，這一方面說明國內鋼鐵市場已出現(xiàn)供大于求的局面，另一方面也反映出我國拓展海外市場下游環(huán)節(jié)的實力還比較薄弱。

中印企業(yè)國際競爭力的比較可以擴展到其他行業(yè)。在軟件行業(yè)，印度展現(xiàn)出更咄咄逼人的海外戰(zhàn)略，而中國則以綠地投資為主，戰(zhàn)略導向上更傾向于實施國內并購。位居印度軟件行業(yè)前4名內的HCL科技有限公司近年來連續(xù)購并了從事BPO外包的英國Liberata公司的人壽和保險金業(yè)務部門；以4.4億英鎊的現(xiàn)金出價收購了英國咨詢服務公司Axon，進入利潤豐厚的咨詢服務外包領域。去年10月，另一家印度IT服務公司TCS以5.05億美元收購花旗集團旗下從事BPO業(yè)務的花旗全球服務有限公司。而中國軟件企業(yè)自2006年至2009年2月底共實施了36起并購，其中29起是國內并購。只有中軟國際、文思創(chuàng)新、軟通動力、博彥科技等國內領先的外包企業(yè)通過小規(guī)模的海外并購，開始在國外市場站穩(wěn)腳跟。