當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)衰退的大潮席卷全球，僅靠企業(yè)自身的努力越來(lái)越難改善經(jīng)營(yíng)狀況，CIO究竟能為提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做些什么？美國(guó)半導(dǎo)體制造設(shè)備生產(chǎn)商應(yīng)用材料公司堅(jiān)決實(shí)行了重估與外包合作伙伴的合約，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本的大幅削減。
在蕭條期和經(jīng)濟(jì)衰退的浪潮中CIO的作用
對(duì)于全球最大半導(dǎo)體制造設(shè)備生產(chǎn)商的應(yīng)用材料公司來(lái)說，2009年曾被認(rèn)為是該公司創(chuàng)立42年來(lái)遭遇的最為嚴(yán)酷的一年。該公司2009年第一季度的決算顯示，該季度共損失3300萬(wàn)美元，接受訂單數(shù)與去年同期相比減少了64%。太陽(yáng)能電池與節(jié)能玻璃制造裝備等新興產(chǎn)業(yè)的需求量也因經(jīng)濟(jì)衰退大潮的到來(lái)而暫時(shí)出現(xiàn)下降。
應(yīng)用材料公司CIO稱：我們?cè)媾R半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)史上最嚴(yán)酷的蕭條期，世界性的經(jīng)濟(jì)衰退浪潮緊隨其后席卷而至。”他說：以我們的力量是無(wú)法改變這些客觀狀況的，當(dāng)下能做的只有把力量集中在可控因素之上。而其中的80%以上是成本問題。”
通過人員調(diào)配和改變合約形勢(shì)削減成本
Kiefer于2006年被聘用為應(yīng)用材料公司的CIO，當(dāng)時(shí)他在改革公司的IT結(jié)構(gòu)、削減成本、改善服務(wù)質(zhì)量以推動(dòng)公司業(yè)務(wù)改革等方面被寄予厚望。Kiefer上任之初，應(yīng)用材料公司的IT部門中有正式職員580人，同約40家服務(wù)供應(yīng)商的大約1000名顧問保持著業(yè)務(wù)往來(lái)。Kiefer將正式職員縮減至300名，將簽訂合約的服務(wù)供應(yīng)商降至3家，嚴(yán)格按照事先決定的預(yù)算來(lái)選擇IT外包服務(wù)的供應(yīng)方。通過這些措施，他兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了成本削減35%。
Kiefer說：希望本公司的從業(yè)者能夠?qū)⒕A注于可以提高公司整體業(yè)務(wù)質(zhì)量的核心業(yè)務(wù)，而不是那些日常性的業(yè)務(wù)。”與之簽訂合約的三家廠商分別是：IBM環(huán)球服務(wù)、塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）和Wipro公司?，F(xiàn)在這3家公司圍繞提供應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)、桌面、數(shù)據(jù)庫(kù)支持等各項(xiàng)服務(wù)展開著激烈競(jìng)爭(zhēng)。由此，應(yīng)用材料公司的內(nèi)部成員得以更加專注于IT戰(zhàn)略和體系設(shè)定之外的成本管理、成本削減計(jì)劃和資產(chǎn)組合、安全性及風(fēng)險(xiǎn)以及品牌管理等核心業(yè)務(wù)。得益于上述體系，該公司實(shí)現(xiàn)了成本削減和服務(wù)改善，進(jìn)入了必須通過微妙的平衡調(diào)整來(lái)進(jìn)一步削減IT預(yù)算的階段。
與合作伙伴進(jìn)行價(jià)格交涉，重新審視SLA
盡管已經(jīng)取得了很大成果，2008年末經(jīng)濟(jì)狀況開始惡化時(shí)，Kiefer還是要求3家合作服務(wù)供應(yīng)商在價(jià)格上做出更多讓步。對(duì)此他解釋道：此舉并非是希望最大限度壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。” 據(jù)Kiefer所做的調(diào)查顯示，他所提出的價(jià)格比最優(yōu)價(jià)格低15~20%。不過，在此問題上尚有談判的余地。”Kiefer指出，由于將基地設(shè)在印度，各家服務(wù)供應(yīng)商在以往的匯率變動(dòng)中也獲取了一部分利益。
我們可以改變外包給各家公司的業(yè)務(wù)配比。對(duì)此我們也積極與各家合作廠商進(jìn)行研究，爭(zhēng)取找到雙方均能接受的折衷方案。”
通過新一輪的談判，成本得以削減6~8%。但是對(duì)公司來(lái)說這仍不夠。Kiefer于是提出了新的方案。
應(yīng)用材料公司的IT部門同各家服務(wù)供應(yīng)商之間訂立著嚴(yán)格的服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLA）。但是，以公司業(yè)績(jī)的惡化為契機(jī)，Kiefer開始著手進(jìn)行這些內(nèi)容的緩和化。例如，原來(lái)規(guī)定兩小時(shí)內(nèi)得以修復(fù)的服務(wù)項(xiàng)目，將時(shí)間放松為3~4小時(shí)，以此來(lái)控制服務(wù)成本。對(duì)于SLA的每次變更，都要事先同業(yè)務(wù)部門溝通以達(dá)成一致。但是，由于負(fù)責(zé)各項(xiàng)IT成本的業(yè)務(wù)部門相當(dāng)分散（也就是說他們都分別設(shè)定了自己的成本目標(biāo)），溝通工作十分復(fù)雜。該公司目前的SLA修訂工作仍處在進(jìn)行過程中，截止到目前，此項(xiàng)調(diào)整已經(jīng)為公司節(jié)約成本18~20%。
不要錯(cuò)失時(shí)機(jī)
當(dāng)前，許多CIO都在謀求這種成本削減。離岸外包顧問公司neoIT總裁表示：越來(lái)越多的企業(yè)開始和廠商談判，謀求將成本降低15~25%。”
淘汰表現(xiàn)不佳的合作伙伴；不依靠單純?cè)黾酉蛞患移髽I(yè)的發(fā)包量而是降低單價(jià)；樹立基準(zhǔn)用以確認(rèn)其價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)力等等被普遍認(rèn)為是當(dāng)前發(fā)包企業(yè)削減成本的重要途徑。但是，采取適當(dāng)方法，避免對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的不公正是十分重要的。”
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