為了在21世紀生存，供應鏈需要作為一個需求驅動的價值網絡進行運營。構建一個價值網絡需要供應鏈管理人員理解并在選擇、添加及管理供應鏈外包合作伙伴時采用最佳實踐。
在外包物流、制造或供應鏈管理業(yè)務流程外包(BPO)方面，全球技術研究和咨詢公司Gartner確定并指出了企業(yè)應該充分利用的八大最佳實踐。
一、外包戰(zhàn)略應與公司及供應鏈戰(zhàn)略保持一致
那些提供個性化、密集客戶服務的公司需要外包合作伙伴具有靈活、敏捷的服務交付模式。相反地，那些在價格上進行競爭的公司或公司內部的供應鏈部門需要精簡、具運營效率且低成本的合作伙伴。
由于大多數(shù)公司運作多個供應鏈，因而在選擇外包合作伙伴前必須了解每一條供應鏈。適合高容量、低成本供應鏈的外包合作伙伴很可能不適合需要非常敏捷并能向客戶提供定制化解決方案的供應鏈。這種細分領域的戰(zhàn)略性調整將確保所選擇的外包合作伙伴能夠執(zhí)行供應鏈功能或流程，以與公司整體的品牌承諾相輔相成。
二、在管理供應鏈外包合作伙伴時應了解目前的能力
了解目前的成熟度將幫助公司理解當他們變得更加以需求驅動時，他們需要什么類型的外包。它還將就組織機構和組織之間的模式和管理提供洞察力。
成熟度包括業(yè)務驅動、成本驅動、需求驅動和價值驅動等不同階段。公司往往會從他們自身和他們的服務提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、規(guī)模較大的公司(處于需求驅動和價值驅動階段)經常致力于個人管理外包合作伙伴，并且比處于業(yè)務驅動和成本驅動階段的公司更大程度地利用卓越中心。
三、了解核心競爭力、市場參與者和重疊點
供應鏈外包市場上的主要參與者正在將他們的服務擴大到對方的地盤上。對于每個服務提供商來說，在決定應該找哪一個外包合作伙伴進行相應的外包活動時，了解哪些服務是核心的，哪些不是核心的是非常重要的。
四、基于戰(zhàn)略、有形的因素而不僅僅是成本因素來制定外包決策
在直接成本的基礎上外包了例如制造的供應鏈功能的很多公司都在后續(xù)階段遇到了一些問題。一些公司已經發(fā)現(xiàn)由于外包之后出現(xiàn)糟糕的客戶服務和不斷增加的質量問題，總成本沒有如預期的那樣得到改善。另外，除擁有強大的成本服務分析能力以解決制造/保留還是買/外包，公司還必須將質量、響應速度、過去的表現(xiàn)(參考)和風險納入決策標準。
五、了解在關鍵的外包地區(qū)不同國家在腐敗和知識產權風險上的不同
這些風險可被納入到外包決策中，而且在制定政策時會非常有用。
六、建立并維護一個定期的數(shù)據(jù)流、信息和想法
庫存水平數(shù)據(jù)、客戶訂單和主數(shù)據(jù)應是可視的且每周都能共享，如果在一周之內有重大變化，應經常分享。而推廣計劃、供應商變更等信息或其它影響外包合作伙伴的決定，應每周更新并溝通。
為提高供應鏈整體績效和多層可視度，應與業(yè)務運作和管理人員定期交換意見。建立機制收集意見并評估供應網絡中出現(xiàn)的風險，并在月度、季度和年度合作會議上建立一個審查和評估這些意見和風險的流程。
七、定義并跟蹤服務水平和關鍵績效指標
在選擇外包合作時，服務水平協(xié)議(SLA)和明確的關鍵績效指標應與關鍵業(yè)務目標相聯(lián)。那些服務水平協(xié)議與關鍵業(yè)務目標保持一致的公司傾向于與他們的外包合作伙伴擁有一個更積極的關系，并能取得較好的結果。
八、利用外包合作伙伴的流程、技術和能力
很多時候，一個外包服務提供商比其客戶能更好地執(zhí)行活動或流程，這意味著擁抱外包服務提供商的流程將提高供應鏈整體績效。讓外包服務提供商使用自己的技術經證明也是有益的，因為對于外包服務提供商來說，它能更快、更容易地執(zhí)行所需的功能和流程。
總體而言，組織機構必須側重于他們的專長，并適當?shù)赝獍承┕ぷ鹘o更擅長這些領域的價值鏈合作伙伴做。這通常意味著使用一個或多個物流、制造業(yè)或業(yè)務流程外包合作伙伴，而不是執(zhí)行這些供應鏈活動本身。
