首期說客堂第一位分享說客--張彬，現(xiàn)任民享財(cái)富的用戶體驗(yàn)總監(jiān)。2003年進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，曾先后就職于工商銀行和民生銀行，并經(jīng)歷了兩家客服中心從組建到成熟階段，令他榮幸的是在民生十年期間，有幸管理過上千人的客服團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)自己的客服團(tuán)隊(duì)連續(xù)3年獲得銀行的最佳客服中心。
本期說客堂，說客張彬?qū)⒁越鹑谛袠I(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊暯墙庾x他所認(rèn)為的關(guān)鍵KPI指標(biāo)，并與大家分享從業(yè)13年期間對呼叫中心運(yùn)營的一些感悟與心得。以下內(nèi)容為文字實(shí)錄，有部分刪減。
大家好，我覺得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個(gè)介紹，呼叫中心的運(yùn)營管理者們通過分解運(yùn)營目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過KPI指標(biāo)來引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)。為什么老提到座席代表？因?yàn)楹芏嗪艚兄行亩际亲陨隙碌?，但很多客服人員卻對KPI指標(biāo)不知道，這對我們的管理實(shí)際上是有一些障礙的。
我的想法是將關(guān)鍵的KPI指標(biāo)分成效率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。
- 效率指標(biāo)：員工利用率、小休次數(shù)、平均處理時(shí)長、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平；
- 質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)檢分?jǐn)?shù)、一次解決率、客戶滿意度；
有人說客服中心常用的28個(gè)KPI指標(biāo)，為什么我只拿出5個(gè)，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，KPI指標(biāo)一定是越多越嚴(yán)謹(jǐn)，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標(biāo)根本完成不了，容易把自己拖累死。
效率指標(biāo)
員工利用率：通話時(shí)間+空閑時(shí)間，除以簽入系統(tǒng)的時(shí)間
很多呼叫中心考核座席是按接聽數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會(huì)有惰性，而抽檢比例又不可能達(dá)到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數(shù)量導(dǎo)致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。
高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時(shí)算一天會(huì)給自己留出45分鐘離席+侍候的時(shí)間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態(tài)。當(dāng)達(dá)到90%后，座席的效率會(huì)非常高，不需要考核接聽通數(shù)。
小休次數(shù)：座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)
一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽量放在最后一個(gè)。這樣頻繁的操作，其實(shí)就是在逃避工作量。這個(gè)指標(biāo)在民生很嚴(yán)苛，每天不能超5次，超過5次直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工要寫書面說明的，我認(rèn)為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個(gè)問題。
平均處理時(shí)長：將所有通話時(shí)間，加上所有話后處理時(shí)間，總和除以總通話次數(shù)
如果說員工平均通話時(shí)長很長了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識不過關(guān)，查找知識庫的時(shí)間很慢，打字效率很低。將平均處理時(shí)長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，員工一定是比較不錯(cuò)，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會(huì)增加，員工的請假和離職率會(huì)上升。
自助服務(wù)解決率：使用IVR自動(dòng)語音查詢系統(tǒng)和交互式Web應(yīng)用程序占總呼叫量的比例
目前銀行，電信都已經(jīng)開始在用了，引導(dǎo)大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的callcenter能夠達(dá)到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。
服務(wù)水平：規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話
我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶體驗(yàn)出發(fā)需要設(shè)置這個(gè)指標(biāo)。我認(rèn)為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個(gè)合適的值就可以。有的同事說我要不要設(shè)到100%，我覺得沒有必要，設(shè)置100%就是人力浪費(fèi)。
質(zhì)量指標(biāo)
質(zhì)檢分?jǐn)?shù)：質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評分。質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負(fù)向評分
最常見的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認(rèn)為質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是一個(gè)相對主觀的分?jǐn)?shù)，定期要制定質(zhì)量評分，中大型呼叫中心比較重視這個(gè)指標(biāo)，保證解答準(zhǔn)確率是否嚴(yán)謹(jǐn)就可以，這個(gè)權(quán)重以后可以在探討。
一次解決率：客戶來電當(dāng)中，第一次就把客戶問題解決的比率
大中小呼叫中心都有必要考慮這個(gè)指標(biāo)，提到這個(gè)指標(biāo)我們會(huì)提到重復(fù)來電，72小時(shí)之內(nèi)同一號碼甚至同一客戶會(huì)不會(huì)再次來電。客戶重復(fù)來電越多，說明解答的準(zhǔn)確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會(huì)下降。反之一次解決好，整體的來電量就會(huì)下降，整體的呼入量就會(huì)減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準(zhǔn)確率越準(zhǔn)確，客戶的滿意度越高。我認(rèn)為現(xiàn)在任何一個(gè)以客戶體驗(yàn)為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置。考核時(shí)間我建議是72小時(shí)，這個(gè)指標(biāo)如果低的話，對呼入量，對上面的效率指標(biāo)都有幫助。
客戶滿意度：客戶對呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度
我認(rèn)為客戶認(rèn)可是對客服最好的檢驗(yàn)，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個(gè)客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認(rèn)為75%以上是一個(gè)合格的指標(biāo)。
呼叫中心運(yùn)營管理的7點(diǎn)建議
1、為呼叫中心建立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)；
大家不要說中國移動(dòng)是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個(gè)指標(biāo)本身不合理，定多少指標(biāo)，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。
2、改進(jìn)運(yùn)營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道
現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會(huì)非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個(gè)流程體系，將客服在運(yùn)營中位置進(jìn)行前置，通過客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨(dú)的孤立出來，客服中心是不會(huì)做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場，營銷運(yùn)營團(tuán)隊(duì)密切結(jié)合。
3、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測的重要性
作為管理人員要對每天的定期業(yè)務(wù)要有一個(gè)預(yù)測，比如說要給客戶群發(fā)短信，發(fā)送時(shí)段一定是客戶致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個(gè)人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預(yù)測問題。
4、時(shí)刻關(guān)注指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對突發(fā)事件。
作為管理者要時(shí)刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對指標(biāo)不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時(shí)間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲(chǔ)備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。
5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環(huán)境對他們的要求
很多客服做到三五年的時(shí)候不知道KPI指標(biāo)什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個(gè)非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。
6、為每個(gè)員工、小組、部門設(shè)定清晰明確的核心KPI指標(biāo)
員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標(biāo)，不要拖延最好當(dāng)天溝通，最差也是第二天溝通；團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標(biāo)；部門的KPI指標(biāo)是衡量客服團(tuán)隊(duì)好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標(biāo)呈現(xiàn)出來的。
7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運(yùn)營特點(diǎn)和規(guī)律
呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運(yùn)營特點(diǎn)，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。
QA
Q：客服這么多指標(biāo)，在設(shè)置KPI指標(biāo)上有沒有一些基本的思路？
A：不同階段有不同指標(biāo)，一上來就用28個(gè)KPI指標(biāo)，一定就死定了
第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標(biāo)：考勤，人員流失率，接通率，平均通話時(shí)長，原因是該階段的目的是要存活。
第二個(gè)階段團(tuán)隊(duì)組建完畢之后，需要考核質(zhì)檢成績，客戶滿意度，這個(gè)時(shí)候還不需要說成本因?yàn)槭遣痪珳?zhǔn)的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和搭建的效果；
第三個(gè)階段新的呼叫中心模式，在線+解答+交易+營銷模式，需要考慮降低成本，重復(fù)處理率，一次解決率，自助服務(wù)率
束語
雖然我現(xiàn)在有很多title，但我還認(rèn)為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發(fā)的，感謝十幾年來，幾百萬通電話，幾萬個(gè)投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話，一起共勉：
懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實(shí)寫進(jìn)生命的詩行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意！
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