呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者們通過(guò)分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。為什么總是提到座席代表？因?yàn)楹芏嗪艚兄行亩际亲陨隙碌?，但很多客服人員卻對(duì)KPI指標(biāo)不清楚，這對(duì)我們的管理實(shí)際上是有一些障礙的。
關(guān)鍵的KPI指標(biāo)可以分成效率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。
效率指標(biāo)：?jiǎn)T工利用率、小休次數(shù)、平均處理時(shí)長(zhǎng)、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平；
質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)檢分?jǐn)?shù)、一次解決率、客戶(hù)滿(mǎn)意度；
對(duì)于絕大多數(shù)中小型呼叫中心而言，KPI的指標(biāo)不需要很多，大而全的指標(biāo)最后很難完成。
01 效率指標(biāo)
員工利用率：通話時(shí)間+空閑時(shí)間，除以簽入系統(tǒng)的時(shí)間
很多呼叫中心考核座席是按接聽(tīng)數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會(huì)有惰性，而抽檢比例又不可能達(dá)到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽(tīng)數(shù)量導(dǎo)致的最?lèi)毫忧闆r就是，座席為了提高接聽(tīng)量，接起客戶(hù)電話后直接掛掉。
高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時(shí)算一天會(huì)給自己留出45分鐘離席+侍候的時(shí)間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態(tài)。當(dāng)達(dá)到90%后，座席的效率會(huì)非常高，不需要考核接聽(tīng)通數(shù)。
小休次數(shù)：座席離開(kāi)座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)
一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽(tīng)量放在最后一個(gè)。這樣頻繁的操作，其實(shí)就是在逃避工作量。這個(gè)指標(biāo)在民生很?chē)?yán)苛，每天不能超5次，超過(guò)5次直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工要寫(xiě)書(shū)面說(shuō)明的，我認(rèn)為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。
平均處理時(shí)長(zhǎng)：將所有通話時(shí)間，加上所有話后處理時(shí)間，總和除以總通話次數(shù)
如果說(shuō)員工平均通話時(shí)長(zhǎng)很長(zhǎng)了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識(shí)不過(guò)關(guān)，查找知識(shí)庫(kù)的時(shí)間很慢，打字效率很低。將平均處理時(shí)長(zhǎng)定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，員工一定是比較不錯(cuò)，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話，反而員工的滿(mǎn)意度和疲倦期會(huì)增加，員工的請(qǐng)假和離職率會(huì)上升。
自助服務(wù)解決率：使用IVR自動(dòng)語(yǔ)音查詢(xún)系統(tǒng)和交互式Web應(yīng)用程序占總呼叫量的比例
目前銀行，電信都已經(jīng)開(kāi)始在用了，引導(dǎo)大家通過(guò)電話的ivr語(yǔ)音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的call center能夠達(dá)到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。
服務(wù)水平：規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話
我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶(hù)體驗(yàn)出發(fā)需要設(shè)置這個(gè)指標(biāo)。我認(rèn)為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過(guò)高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個(gè)合適的值就可以。有的同事說(shuō)我要不要設(shè)到100%，我覺(jué)得沒(méi)有必要，設(shè)置100%就是人力浪費(fèi)。
02 質(zhì)量指標(biāo)
質(zhì)檢分?jǐn)?shù)：質(zhì)檢人員聽(tīng)座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評(píng)分。質(zhì)檢評(píng)分主要分成正向評(píng)分和負(fù)向評(píng)分
最常見(jiàn)的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績(jī)，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺(jué)得也是可以的。我認(rèn)為質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是一個(gè)相對(duì)主觀的分?jǐn)?shù)，定期要制定質(zhì)量評(píng)分，中大型呼叫中心比較重視這個(gè)指標(biāo)，保證解答準(zhǔn)確率是否嚴(yán)謹(jǐn)就可以，這個(gè)權(quán)重以后可以在探討。
一次解決率：客戶(hù)來(lái)電當(dāng)中，第一次就把客戶(hù)問(wèn)題解決的比率
大中小呼叫中心都有必要考慮這個(gè)指標(biāo)，提到這個(gè)指標(biāo)我們會(huì)提到重復(fù)來(lái)電，72小時(shí)之內(nèi)同一號(hào)碼甚至同一客戶(hù)會(huì)不會(huì)再次來(lái)電。客戶(hù)重復(fù)來(lái)電越多，說(shuō)明解答的準(zhǔn)確度越低，處理效率越低，客戶(hù)滿(mǎn)意度會(huì)下降。反之一次解決好，整體的來(lái)電量就會(huì)下降，整體的呼入量就會(huì)減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準(zhǔn)確率越準(zhǔn)確，客戶(hù)的滿(mǎn)意度越高。我認(rèn)為現(xiàn)在任何一個(gè)以客戶(hù)體驗(yàn)為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置。考核時(shí)間我建議是72小時(shí)，這個(gè)指標(biāo)如果低的話，對(duì)呼入量，對(duì)上面的效率指標(biāo)都有幫助。
客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿(mǎn)意程度，一般客戶(hù)關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿(mǎn)意程度
我認(rèn)為客戶(hù)認(rèn)可是對(duì)客服最好的檢驗(yàn)，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個(gè)客服是不是很好，滿(mǎn)意度能夠說(shuō)明一些問(wèn)題，我認(rèn)為75%以上是一個(gè)合格的指標(biāo)。
03 呼叫中心運(yùn)營(yíng)的7點(diǎn)建議
1、為呼叫中心建立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)
大家不要說(shuō)中國(guó)移動(dòng)是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個(gè)指標(biāo)本身不合理，定多少指標(biāo)，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢(qián)，這涉及到成本核算。
2、改進(jìn)運(yùn)營(yíng)流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道
現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會(huì)非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說(shuō)微信，在線客服。我希望大家在意這個(gè)流程體系，將客服在運(yùn)營(yíng)中位置進(jìn)行前置，通過(guò)客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨(dú)的孤立出來(lái)，客服中心是不會(huì)做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)密切結(jié)合。
3、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)的重要性
作為管理人員要對(duì)每天的定期業(yè)務(wù)要有一個(gè)預(yù)測(cè)，比如說(shuō)要給客戶(hù)群發(fā)短信，發(fā)送時(shí)段一定是客戶(hù)致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個(gè)人都能夠打癱瘓了，所以說(shuō)大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預(yù)測(cè)問(wèn)題。
4、時(shí)刻關(guān)注指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。
作為管理者要時(shí)刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬(wàn)通的電話瞬間打過(guò)來(lái)，作為管理者要對(duì)指標(biāo)不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時(shí)間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來(lái)，休息日過(guò)來(lái)加班，管理者上線接電話，儲(chǔ)備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。
5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環(huán)境對(duì)他們的要求
很多客服做到三五年的時(shí)候不知道KPI指標(biāo)什么意思，不知道怎么算出來(lái)的，不知道基本公式，我覺(jué)得是一個(gè)非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。
6、為每個(gè)員工、小組、部門(mén)設(shè)定清晰明確的核心KPI指標(biāo)
員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標(biāo)，不要拖延最好當(dāng)天溝通，最差也是第二天溝通；團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問(wèn)題，員工的離職率也是重要考核指標(biāo)；部門(mén)的KPI指標(biāo)是衡量客服團(tuán)隊(duì)好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說(shuō)出來(lái)的，而是依靠KPI指標(biāo)呈現(xiàn)出來(lái)的。
7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)律
呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。
