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客戶中心如何與社會的發(fā)展密切緊密聯(lián)系起來

當今時代，人才是第一資源。在企業(yè)改革的進程中和價值創(chuàng)造的要素中，人力資本已逐漸成為主導因素。而人力資本的提升，始終圍繞著企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和人員的特點變化，只有與之并行不悖的管理手段，才能充分發(fā)揮人力資本的主導作用。　　在新的時代面前，對客服中心而言，無論是業(yè)務發(fā)展趨勢，還是人員隊伍特點，均已產(chǎn)生了深刻的變化，這使得客服中心的人力資源管理，不得不經(jīng)受再一次的考驗。從業(yè)務趨勢上看，隨著互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術等的快速發(fā)展，人們的交互方式、行為習慣、服務預期均已發(fā)生了變化，服務交互的智能化、碎片化，服務模式的場景化、柔性化，客戶需求的個性化、多元化，正推動著客服中心沖刺進入一個全新的時代。從員工隊伍的特點變化上看，由于集約化客戶服務的行業(yè)特點，員工職業(yè)倦怠期提前顯現(xiàn)，人員流動流失率逐年走高，崗位變化路徑相對較窄，女性員工生育高峰集中出現(xiàn)，新生代員工價值取向多元，這些都為員工隊伍的建設帶來了新的課題。　　時代給我們帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，也召喚著我們以更先進的隊伍建設理念、更優(yōu)的勞動組合、更高效的工作和更堅定的信念，實現(xiàn)人力資源主導作用的提升，建設一支認同服務、善于溝通、業(yè)務全面、陽光健康的員工隊伍，迎接全渠道服務中心、遠程營銷中心與共享聯(lián)接中心的發(fā)展變革。　　基于同發(fā)展共進步的企業(yè)與員工共同體　　多年的實踐，讓一個理念備加清晰：那就是發(fā)展依靠員工，發(fā)展為了員工。面對客服中心轉(zhuǎn)型升級的關鍵歷史機遇期，面對不平衡不充分的發(fā)展問題，我們依舊認為，要依靠員工的努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，通過企業(yè)的發(fā)展成就員工的進步，二者共存共生，成為命運的共同體。只有堅持這樣的理念，才能有的放矢地做好員工隊伍建設的改革創(chuàng)新，保持我們持續(xù)變革的活力。　　以工商銀行為例，從1999年率先開通統(tǒng)一客服熱線，到集約化客服中心的組建，再到多渠道、多媒體、多業(yè)務服務方式的創(chuàng)新融合，一直堅持人本、共進的隊伍建設理念，讓員工看到服務的價值和工作的成效，熱愛自己的事業(yè)；讓員工收獲企業(yè)的成果和自我的成長，堅定發(fā)展的希望；讓員工感受企業(yè)的關愛和競爭的公平，樹立積極的心態(tài)。　　基于客戶需求升級變化的勞動優(yōu)化組合　　在新的互聯(lián)網(wǎng)服務生態(tài)下，客戶的需求解決向著移動化、高效化升級，客戶的訴求內(nèi)容向著柔性化、多元化發(fā)展，客戶的行為習慣也逐步向著自助化、智能化渠道遷移，線上與線下、金融與非金融、自助與人工的邊界逐漸模糊。而以客戶為中心戰(zhàn)略的落地，是服務、產(chǎn)品不斷匹配客戶需求、超越客戶預期的過程。在這個過程中，從勞動組合匹配的角度看，必須創(chuàng)新更加靈活高效的組織形態(tài)，培養(yǎng)員工縱向?qū)I(yè)、橫向綜合的知識結(jié)構(gòu)，搭建起可跨渠道、跨業(yè)務、跨地域的崗位職責體系，適應客戶需求的變化。　　比如，具有開放、合作等互聯(lián)網(wǎng)特點的、更加柔性化的勞動組合，當客戶在對服務產(chǎn)品吐槽時，服務代表、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師可以自發(fā)形成一個自組織工作圈，通過組織的自我管理和協(xié)作解決問題；再比如，伴隨著金融+生活+休旅+商務等金融+場景的深入，服務人員承擔起金融顧問、交叉銷售、活動運營等多重角色，形成管家式、多技能的柔性化勞動組合。　　以工商銀行客服中心為例，圍繞客戶的需求變化，探索建立了與網(wǎng)點客戶經(jīng)理的線上線下一體化服務營銷組織圈，組建了機器教練、理財專家、風險監(jiān)測、信息分析、營銷訓練營、個貸催收等多個團隊，開展了寬泛式的崗位體系建設，設計搭建了涵蓋人員、課程、形式、機制和平臺的五位一體培訓體系，靈活運用交流鍛煉、業(yè)務外包等多種用工形式，正逐步構(gòu)建起自適應客戶需求變化的勞動組合生態(tài)。　　基于企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的人才培養(yǎng)選拔機制　　伴隨著人工智能、5G互聯(lián)、線上線下聯(lián)動等全新技術和模式的逐步成熟，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式正面臨著顛覆性的撞擊。特別是網(wǎng)絡倍增、成本去零、時空坍縮等效應的出現(xiàn)，使得全量客戶的服務營銷成為可能，曾經(jīng)奉行的二八法則，也已經(jīng)因為長尾客戶的規(guī)模效應而被顛覆。面對新的形勢，工商銀行也提出了全量客戶拓展的發(fā)展理念，積極挖掘傳統(tǒng)長尾客戶的價值貢獻。　　客服中心作為銀行接觸客戶的重要渠道，在全行戰(zhàn)略的指引下，必將越來越多地承擔起全量客戶經(jīng)營的職責，既保障工行服務形象的提升，又做好客戶/用戶的盤活。作為集約化中心，又有著35歲以下員工占比超過85%、服務標準水平相對均衡、管理策略適應度高等優(yōu)勢，能夠為全行客戶經(jīng)營戰(zhàn)略落地提供有力保障，需要持續(xù)挖掘人員的潛力，加速選拔培養(yǎng)一批與全行戰(zhàn)略相匹配的人才隊伍。　　在實踐中，工商銀行客服中心一直堅持客戶分層服務的策略，配套了相對完善的人才選拔培養(yǎng)體系，搭建了新員工蒲公英成長之旅培訓選拔平臺，建立了五橫三縱的人才培養(yǎng)模型，探索了貫穿整個職業(yè)發(fā)展平臺的培養(yǎng)學習路徑，作為全行的人才培養(yǎng)和儲備基地向集團內(nèi)輸送了多批優(yōu)秀人才，選拔組建了貴賓客戶服務團隊、網(wǎng)銀客戶服務團隊、文字渠道服務團隊、遠程客戶運維團隊等，有力支撐了中心不同階段的重要戰(zhàn)略落地。　　基于互聯(lián)網(wǎng)模式的服務評價與員工激勵　　購物評價、用車點贊、快遞打賞、住店曬圖、直播送禮等這些互聯(lián)網(wǎng)服務模式下的服務評價方式，極大提升了用戶的參與感和服務效果的可視化，并無縫融入到了場景中，是互聯(lián)網(wǎng)精神的充分體現(xiàn)。與之相類似，銀行呼叫中心人員每天應對著海量的客戶訴求，這些內(nèi)容循環(huán)往復、直面客戶、事后評價，既鏈接著生活場景，又鏈接著金融場景，而且具備著金融理財、價值增值等高附加值的內(nèi)容，但我們對于每一次服務的評價卻依然保留著傳統(tǒng)方式，缺少對客戶的代入感，從而難以復制互聯(lián)網(wǎng)模式下的評價結(jié)果應用。　　因此，要充分發(fā)揮服務代表在場景中的獲客、活客、黏客、聚客的重要作用，必須借助互聯(lián)網(wǎng)共融、共通、共享的優(yōu)勢，創(chuàng)新符合銀行客服自身實際的互聯(lián)網(wǎng)+服務的服務評價方式，以及評價結(jié)果在員工薪酬分配、績效考核、晉升發(fā)展等方面的應用，創(chuàng)新客服人員隊伍的考核激勵和薪酬管理，比如業(yè)務搶單、服務分享、營銷打賞等，進一步調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)客戶體驗的升級。　　客服中心一方應面積極探索符合互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的服務評價方式，另一方面應深化自身的考核和薪酬激勵設計，比如，工行客服中心探索了兼有服務和營銷雙職能崗位的績效激勵方法，強化團隊及個人指標中營銷利潤、信息價值、客戶活躍度等數(shù)據(jù)的提升，引入寬帶式和自助式薪酬管理模式，有效發(fā)揮了績效管理指揮棒的重要作用，激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)干事的熱情。　　基于共同目標理想信念的企業(yè)文化共識　　在與客戶的直接交互中，客服中心員工的服務態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等直接投向客戶，直接影響了客戶的行為感受，也直接決定了銀行的品牌形象。而對于員工而言，從事客戶服務工作需要適應相對單一的勞動內(nèi)容、需要妥善處理各種負面情緒、需要克服高強度的工作壓力，這些都與目前90后、95后員工相對多元化、自由化的價值取向和職業(yè)觀念相沖突。特別是在北上廣等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，對于新生代員工的招、選、育、留已經(jīng)成為了集約化中心建設的新難題。　　想要把員工的心留住，從根本上解決員工職業(yè)倦怠等問題，就要幫助員工共同樹立一致的目標、理想和信念，形成相對固定的行為規(guī)范和準則，傳承優(yōu)秀的精神品質(zhì)和文化基因，達成一致的文化共識。　　在實踐中，工商銀行客服中心于2018年正式發(fā)布了中心的特色文化體系，提出精誠共進的核心文化理念，明確了建設客戶青睞、全行認可、員工滿意的國際一流中心的愿景以及讓卓越金融服務觸手可及的根本追求，提出了未來的行動綱領，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成了推動客服中心持續(xù)發(fā)展和員工價值提升的強大動力。　　客服中心的每一次躍進、每一次升華，無不得益于人員隊伍的支撐，無不鐫刻著先進人力資源管理的烙印。在向著國際一流客服中心不斷前行的過程中，基于時代特征的理念、組織、崗位、績效、培訓、文化等多方位的人力資源管理創(chuàng)新，將培育出更加優(yōu)秀的人員隊伍，推動客戶體驗的升級，保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

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