為何品牌是下一代CRM的前沿（1））

維薩、可口可樂、維珍航空、索尼、諾基亞……每個(gè)人都知道這些知名品牌的價(jià)值。但是，很少有公司盡全力管理他們的品牌，認(rèn)為品牌和管理客戶關(guān)系有關(guān)的公司就更少見了。然而，CRM是創(chuàng)造成功品牌不可或缺的要素，并且能夠?yàn)楣九c股東帶來可觀利潤(rùn)，這一點(diǎn)越來越不辯自明。要獲得這些可觀利潤(rùn)，品牌經(jīng)理得先擴(kuò)展他們對(duì)于品牌的定義，不再只視品牌為特定產(chǎn)品或服務(wù)的象征或標(biāo)志。

品牌經(jīng)理不應(yīng)該再憑猜想來刺激客戶的想像力，而必須采用統(tǒng)計(jì)性的測(cè)量與分析來指引他們的決策。營(yíng)銷人員必須積極鎖定企業(yè)對(duì)企業(yè)(B2B)的關(guān)系，而不只是把渠道管理丟給業(yè)務(wù)人員，因?yàn)檫@項(xiàng)關(guān)系越來越能影響客戶對(duì)品牌的選擇。電話服務(wù)中心的權(quán)限不應(yīng)只限于客戶服務(wù)，品牌經(jīng)理必須了解，每一通客戶來電都可能提升或損害品牌價(jià)值。

不只是個(gè)名稱

許多人直覺上會(huì)將品牌與企業(yè)名稱連在一起。的確，企業(yè)的名稱是其品牌的重要因素。不過，品牌不只是個(gè)名稱、識(shí)別標(biāo)志或口號(hào)，它涵蓋客戶與企業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的一切互動(dòng)。營(yíng)銷人員如果忽略或小覷這些建立品牌的要素，將無法從相關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值。舉例來說，如果一家公司以優(yōu)良的產(chǎn)品與即時(shí)有禮的客戶服務(wù)而著稱，但是當(dāng)客戶打電話到電話服務(wù)中心時(shí)，卻迷失在紊亂的語音選項(xiàng)當(dāng)中，這將破壞該公司的品牌形象c同樣的，如果某家公司一直無法提供所承諾的產(chǎn)品品質(zhì)，就算在廣告與營(yíng)銷方面再怎么努力，也難以建立強(qiáng)大、積極向上的品牌。

客戶對(duì)于一家公司的看法，決定了他們是否會(huì)選擇該公司的品牌，這是顯而易見的。在打造品牌方面最成功的公司，莫過于那些創(chuàng)造并提供客戶愉悅體驗(yàn)的公司。從這一方面來看，我們可以說，品牌是一家公司言行及其言行方式的總和。換句話說,品牌涵蓋了公司所有的產(chǎn)品、服務(wù)、行為、分銷渠道、技術(shù)與流程。

所有知名品牌都具備三大特性。第一，它們從客戶關(guān)心的方面出發(fā)，提供更好且不同的內(nèi)容。換句話說，它們所做的承諾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。第二，它們持續(xù)履行承諾。第三，它們不斷傳達(dá)出對(duì)于品牌的承諾。沃爾瑪建立強(qiáng)大品牌的經(jīng)驗(yàn)，相當(dāng)值得參考。該公司承諾提供適合全家且持續(xù)低價(jià)的購(gòu)物環(huán)境，讓客戶感到愉快，而且很少令客戶失望，因此成功建立起聲譽(yù)。去過沃爾瑪購(gòu)物的客戶都會(huì)同意，該店確實(shí)實(shí)現(xiàn)了它的承諾。

這三項(xiàng)特性——承諾提供不同或更好的內(nèi)容，持續(xù)實(shí)現(xiàn)承諾以及有效率地與客戶溝通——使得不少傳統(tǒng)品牌理念受到質(zhì)疑。要徹底除去這些桎梏非常困難，但惟有這么做，強(qiáng)大的品牌才能夠增長(zhǎng)發(fā)展。我們將在此一一破除這些思想誤區(qū)。

已經(jīng)倒閉的網(wǎng)絡(luò)零售商eToys就是一個(gè)失敗的例子，該公司將一切希望放在品牌知名度上，卻因?yàn)榱拥鹊姆?wù)與送貨品質(zhì)，破壞了客戶的信任與忠誠(chéng)度。不可否認(rèn)的是，該公司通過創(chuàng)新的廣告手法，的確在消費(fèi)者心中創(chuàng)造并強(qiáng)化了一個(gè)獨(dú)特的形象。然而，該公司卻無法滿足重要的客戶需求，最廣為人知的就是2000年的圣誕節(jié)，該公司無法及時(shí)將玩具送到客戶手上。客戶對(duì)于這家公司的負(fù)面經(jīng)驗(yàn)與日俱增，當(dāng)eToys的管理階層了解到這個(gè)間題時(shí)，已經(jīng)太遲了。有了一次教訓(xùn)，客戶便永遠(yuǎn)遺棄了這家公司，沒多久，華爾街也遺棄了這家公司。-

美國(guó)第二大無線運(yùn)營(yíng)商CingularWireless從eToys的錯(cuò)誤中汲取了教訓(xùn)。這家無線電話公司通過多媒體營(yíng)銷活動(dòng)來打造品牌形象，在很短的時(shí)間內(nèi)就讓客戶們認(rèn)識(shí)這個(gè)品牌°不過，該公司深知，如果不在其他方面努力，例如，客戶的電話接收訊號(hào)不穩(wěn)定，或是客服人員的態(tài)度不符合公司廣告中友善的形象，則這個(gè)品牌的知名度很快就會(huì)消退。盡管起步很成功(CingularWireless對(duì)于這點(diǎn)一直很自豪)，但該公司建立品牌的工作其實(shí)才剛剛開始。

2.廣告是成功建立品牌的關(guān)鍵

那些堅(jiān)信品牌知名度是重點(diǎn)的管理者將會(huì)再次受到打擊。的確，不少公司因成功的廣告而建立起強(qiáng)大的品牌：絕對(duì)伏特加(AbsolutVodka)就是其中之一，該公司20年來，因?yàn)楠?dú)特的形象而成為家喻戶曉的品牌。然而，對(duì)于那些花費(fèi)巨資做廣告，卻忽略維護(hù)客戶經(jīng)驗(yàn)的公司而言，品牌壽命實(shí)在短得可怕。

廣告只是品牌體驗(yàn)的一部分，而且是非常小的一部分。它只是那些重視創(chuàng)新與宏觀思考的企業(yè)用來建立品牌的工具。星巴克咖啡(Starbucks)幾乎不做廣告,但該公司統(tǒng)治了整個(gè)咖啡王國(guó)，而且全美沒有一個(gè)大城市的街角看不到它顯眼的標(biāo)志°星巴克咖啡在美國(guó)建立了強(qiáng)大的品牌后，又向全球各地?cái)U(kuò)張，現(xiàn)在歐洲、亞洲與中東地區(qū)的人對(duì)它都不陌生。

可口可樂與百事可樂在北美地區(qū)所花的廣告費(fèi)用不相上下，但可口可樂控制了多數(shù)的售貨機(jī)與冷飲部的業(yè)務(wù)，所以持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)地位°就連在雜貨店，可口可樂都比較具有優(yōu)勢(shì)。除此之外，該公司精心設(shè)計(jì)的獨(dú)特承諾，讓可口可樂品牌更加深入市場(chǎng)的各個(gè)角落，這個(gè)承諾就是，在世界每個(gè)角落的消費(fèi)者，都可以就近買到一瓶可口可樂°這份承諾讓可口可樂更重視產(chǎn)品的配送能力，而且做得遠(yuǎn)比百事可樂周全。

廣告非常重要，但它只是企業(yè)在創(chuàng)造品牌價(jià)值的過程中整體努力的一部分而已。在星巴克與可口可樂的例子中，無論在營(yíng)銷費(fèi)用或重點(diǎn)方向上，廣告都只占據(jù)一小部分而已。同樣的，總部位于紐約的TIAA-CREF,知名度不高，卻是規(guī)模最大的金融服務(wù)供應(yīng)商。這家已有80年歷史的銀行，管理超過2800億美元的資金，而且擁有數(shù)量最多、忠誠(chéng)度最高的客戶群?？蛻魧?duì)該銀行的忠誠(chéng)度來自其知名金融產(chǎn)品、投資管理的專業(yè)表現(xiàn)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與穩(wěn)定性，這些特性讓個(gè)人或企業(yè)放心將資金交給他們管理c這家公司最近才開始做廣告，讓那些還不知道這家公司的潛在客戶了解這個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌。

3.品牌建設(shè)必須從消費(fèi)者的角度出發(fā)

媒體一直強(qiáng)調(diào)傾聽消費(fèi)者心聲的重要性，現(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為營(yíng)銷人員的福音。盡管在某些產(chǎn)業(yè)或某些產(chǎn)品中，這項(xiàng)策略確實(shí)有效，然而事實(shí)上，越來越多的消費(fèi)者決策都是由渠道客戶或伙伴來決定，而非來自于消費(fèi)大眾。舉例來說，麥當(dāng)勞在餐廳中供應(yīng)的是可口可樂，而不是百事可樂。同樣的，想要去沃爾瑪購(gòu)買惠而浦家電的人可能要失望了，因?yàn)樵摰暌巡辉黉N售這個(gè)品牌。

麥當(dāng)勞與沃爾瑪本身就是知名品牌，也在消費(fèi)者身上花了不少心力來做營(yíng)銷。但是，他們的消費(fèi)者所能做的決策卻越來越受限制，因?yàn)槠渌艘呀?jīng)幫他們做了決定。隨著營(yíng)銷日趨復(fù)雜，制造商與渠道伙伴間的關(guān)系已經(jīng)開始侵蝕制造商與消費(fèi)者的關(guān)系。換句話說，如今的品牌體驗(yàn)（從消費(fèi)者觀點(diǎn)來看）涵蓋了許多生產(chǎn)與分銷層面上的企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）關(guān)系。這些B2B關(guān)系對(duì)于建立企業(yè)對(duì)客戶（B2C）關(guān)系，以及維持品牌價(jià)值具有舉足輕重的作用。如果忽略或低估這些B2B關(guān)系，就算營(yíng)銷人員精心設(shè)計(jì)最好的計(jì)劃與策略，也可能降低營(yíng)銷成效。

4.營(yíng)銷人員擁有客戶

以往營(yíng)銷人員通過傳統(tǒng)廣告媒體，成為惟一與客戶對(duì)話的人，在那個(gè)年代里，這一點(diǎn)一直被視為準(zhǔn)則。不過，現(xiàn)在情況已經(jīng)不同了。營(yíng)銷信息常常很難深入客戶。如今，客戶服務(wù)人員才是擁有客戶的人，而且這種擁有關(guān)系常常讓客戶受到限制?，F(xiàn)在，自動(dòng)語音回復(fù)系統(tǒng)不斷更新，這象征著與客戶溝通的機(jī)會(huì)越來越少，與網(wǎng)站及電話服務(wù)中心的互動(dòng)成為客戶經(jīng)驗(yàn)的主要來源，只要幾次不好的經(jīng)驗(yàn)，客戶對(duì)于某一品牌就馬上失去信心，品牌本身的價(jià)值也因此流失。因此，CRM已快速發(fā)展成決定品牌強(qiáng)弱程度的樞紐點(diǎn)：讓我們來看看有線電視服務(wù)供應(yīng)商的例子。如果你問客戶對(duì)于有線電視公司的看法，很少有人會(huì)暢談他們對(duì)于頻道數(shù)、數(shù)字服務(wù)或接收狀況的滿意情形，他們反而會(huì)——數(shù)落電話服務(wù)人員糟糕的態(tài)度。同樣一家公司的服務(wù)可能在一個(gè)城市大受歡迎，卻在另一個(gè)城市備受批評(píng)，這是因?yàn)檫@家公司在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)（通常以并購(gòu)另一家公司的方式），未能將設(shè)備持續(xù)升級(jí)。盡管擁有好產(chǎn)品，該公司的品牌還是會(huì)受到客戶與電話服務(wù)中心交涉時(shí)的不好體驗(yàn)的影響，這也顯示CRM與品牌的關(guān)系是多么密切。

然而，多數(shù)B2B公司都表示他們了解長(zhǎng)期與客戶維持高品質(zhì)關(guān)系的重要性，他們知道，建立與強(qiáng)化這些關(guān)系，已不再是營(yíng)銷人員的職責(zé)，而變成業(yè)務(wù)人員與客服人員的使命。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，CRM技術(shù)能夠幫助他們?cè)趶?qiáng)化客戶整體品牌經(jīng)驗(yàn)上，更有效率且更有成效。

■強(qiáng)大的品牌提供實(shí)質(zhì)利益

建立強(qiáng)大品牌的終極目標(biāo)就是提高股東回報(bào)。營(yíng)銷科學(xué)學(xué)會(huì)(MarketingScienceInstitute)最近針對(duì)消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)品牌價(jià)值與股東回報(bào)息息相關(guān)。而且，有不少在品牌建立上相當(dāng)成功的公司，已經(jīng)將這些統(tǒng)計(jì)資料列入評(píng)估品牌強(qiáng)度的系數(shù)當(dāng)中。

在同類產(chǎn)品的品牌競(jìng)爭(zhēng)情況中，也能看出這一點(diǎn)。盡管百事可樂與可口可樂在2000年的收入幾乎相同(各為205億美元左右)，但是，擁有深入全球優(yōu)勢(shì)的可口可樂，同年市值卻是百事可樂的兩倍：一個(gè)高達(dá)1120億美元，一個(gè)卻只有660億美元。原因很復(fù)雜，但一般來說，可以從中歸納出一個(gè)事實(shí)，強(qiáng)大的品牌不僅能夠增加公司收入，還能創(chuàng)造較高的資本效益。

♦收入增加

具有強(qiáng)勢(shì)品牌的公司，其產(chǎn)品價(jià)格也比較高，這是個(gè)無法否認(rèn)的事實(shí)。雖然豐田汽車(Toyota)與通用汽車■(GeneralMotors)皆利用位于加州的生產(chǎn)線，制造出款式完全相同的汽車——orolla與Prizm,但是豐田汽車卻能夠?yàn)镃orolla訂出較高的價(jià)格。相同的零件、相同的組裝線、相同的汽車，惟一的不同就是豐田汽車的品牌價(jià)值。消費(fèi)者長(zhǎng)久以來駕駛豐田汽車的體驗(yàn)遠(yuǎn)比通用汽車要好，這使得豐田汽車有本錢訂出較高的價(jià)錢。價(jià)格增加1%,利潤(rùn)就能增加10%,因此，豐田的品牌強(qiáng)度創(chuàng)造了更高的股東價(jià)值。

同樣的，索尼在電器產(chǎn)品中也領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這不僅是因?yàn)橄M(fèi)者想要購(gòu)買索尼產(chǎn)品，還因?yàn)樗麄冊(cè)敢飧遁^高的價(jià)錢來購(gòu)買這些產(chǎn)品。盡管索尼產(chǎn)品使用不少與其他品牌相同的零件，但索尼的定價(jià)仍比其他同行高出10%~50%,原因就在于索尼品牌比其他同行的產(chǎn)品擁有更高的品質(zhì)與可信度。如果兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品幾乎一模一樣，而客戶卻購(gòu)買較高價(jià)產(chǎn)品，很明顯地，就是因?yàn)楦械降匚惶岣呋蜉^為安心。

就算是價(jià)格差別不大的一般性商品，好品牌的力量，也就是客戶對(duì)該品牌的總體經(jīng)驗(yàn)，也能反映在賬本底行上。例如，紙業(yè)、鋼鐵業(yè)、水泥業(yè)以及化學(xué)業(yè)里最好的品牌，很少會(huì)在價(jià)格上讓步，這有時(shí)表現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，有時(shí)候則是降價(jià)幅度比同行少，或者比較不常打折扣。在同行提供較低價(jià)格之下，杜邦產(chǎn)品仍位居業(yè)界主導(dǎo)地位。有些客戶寧愿付較高的價(jià)錢，只為得到他們想要的產(chǎn)品，無論其他品牌的價(jià)錢多么低

廉，都不為所動(dòng)。這種消費(fèi)行為轉(zhuǎn)化成公司收入，最后又為散戶投資人創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

收入增加不只是因?yàn)閮r(jià)格較高，客戶一般購(gòu)買知名品牌的次數(shù)與數(shù)量都比較多。盡管每個(gè)產(chǎn)業(yè)狀況不同——消費(fèi)者購(gòu)買肥皂的頻率當(dāng)然比買車的頻率高，但模式都大同小異：知名品牌因?yàn)榭蛻粼谫?gòu)買時(shí)的質(zhì)與量偏高而受益。一般會(huì)感覺較多人喝可口可樂，這也是可口可樂領(lǐng)先百事可樂的原因?？煽诳蓸分鲗?dǎo)冷飲市場(chǎng)，因而確保更多消費(fèi)者有機(jī)會(huì)選擇可口可樂。

擁有強(qiáng)大品牌的公司，也更能夠吸引優(yōu)秀的合作伙伴與合作品牌。例如，麥當(dāng)勞選擇可口可樂而不考慮百事可樂時(shí)，銷售成績(jī)自然會(huì)反映在兩家的收入數(shù)字上。在各種產(chǎn)品上所做的消費(fèi)者調(diào)查都顯示，合作品牌能夠吸引消費(fèi)者購(gòu)買，并愿意支付較高的價(jià)格。讓我再舉個(gè)例子，美國(guó)最大的房屋修繕百貨HomeDepot一向只選擇最好的品牌上架銷售。這些品牌因?yàn)镠omeDepot的規(guī)模與知名度而大大受惠。同樣的，微軟有本錢選擇任何想要與之合作的軟件公司，共同創(chuàng)造新產(chǎn)品，最后創(chuàng)造更高的股東價(jià)值。

同樣的，擁有強(qiáng)大品牌的公司能夠吸引較優(yōu)秀的員工，這些人能夠提出更好的構(gòu)想，創(chuàng)造更高的收益。埃森哲管理顧問公司于1999年針對(duì)CRM對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響做了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，擁有強(qiáng)大品牌的公司多半擁有表現(xiàn)較佳的員工，而這些有能力的員工又幫助公司的品牌維持不墜。以微軟為例，他們每年審查近25萬名美國(guó)大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)生，初步選出8000名，再到各學(xué)校面試，篩選出2600名畢業(yè)生。該公司再?gòu)倪@批人當(dāng)中選出大約800人，邀請(qǐng)他們前往華盛頓州的總部參觀，最后錄取約500Ao一般來說，約有400人接受這份工作，這樣看來，微軟最終招攬了全國(guó)畢業(yè)生中最優(yōu)秀的2%。

最后，擁有強(qiáng)大品牌的公司顯然也比較容易跳出傳統(tǒng)市場(chǎng)、創(chuàng)立新的事業(yè)。強(qiáng)大的品牌擁有彈性，讓他們能夠放心依賴新產(chǎn)品或服務(wù)的信息。維珍這個(gè)品牌從航空業(yè)成功涉獵唱片與葡萄酒零售業(yè)就是最佳的例子一消費(fèi)者比較愿意試用這些產(chǎn)品，而且更重要的是，他們?cè)敢庠忂@些公司的錯(cuò)誤。沃爾瑪最近進(jìn)入生鮮市場(chǎng)，并很快地成為全美最大的雜貨零售商。

IBM電腦帶著強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)，從辦公室設(shè)備與電腦領(lǐng)域進(jìn)入獲利可觀的顧問業(yè)。在線拍賣商eBay早就從拍賣收藏品轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造了一個(gè)幾乎什么東西都可以拍賣的新市場(chǎng)。康藍(lán)公司CConran)將他們時(shí)髦的家具店風(fēng)格帶入一樣時(shí)髦的餐廳，三星公司(Samsung)也讓這個(gè)全球知名的移動(dòng)電話品牌涉入電子市場(chǎng)。雖然不是每一個(gè)延伸投資都保證成功，但如果擁有強(qiáng)大品牌，成功的幾率將大幅增加。

♦更高的資本效率

強(qiáng)大的品牌創(chuàng)造需求的成功率比其他同行要高。知名品牌的客戶比較忠誠(chéng)，任何營(yíng)銷動(dòng)作都可以引起反響。品食樂(Pillsbury)在冷藏面團(tuán)這個(gè)獲利可觀的市場(chǎng)中，長(zhǎng)年位居主導(dǎo)地位。該公司針對(duì)他們的忠實(shí)消費(fèi)者進(jìn)行許多構(gòu)想完善的營(yíng)銷活動(dòng)，每次有新產(chǎn)品推出，這些消費(fèi)者都會(huì)爭(zhēng)相嘗試。這份忠心與愿意成為新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)者的熱忱，讓國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)品牌望塵莫及，二雖然消費(fèi)者還是會(huì)使用其他品牌，但是當(dāng)推出新產(chǎn)品時(shí)，他們還是會(huì)選擇自己熟悉且信任的品牌。

這項(xiàng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)又轉(zhuǎn)化成效率優(yōu)勢(shì)：品牌越大，越能分散營(yíng)銷成本。無論要鎖定的消費(fèi)者是1000萬名還是100萬名，通過媒體——直接郵寄優(yōu)惠券、店內(nèi)折價(jià)券、電視廣告等——很大程度上決定了接觸消費(fèi)者的成本：在接觸同一批消費(fèi)者時(shí)，大品牌顯然比小品牌要有效率得多，一以雜貨零售業(yè)為例，他們的毛利率都相當(dāng)微薄，連鎖店必須擁有廣大市場(chǎng)才能夠讓成本具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

不管你的連鎖分店是20家還是120家，在報(bào)紙上刊登廣告都是一樣的價(jià)錢°不過，把這筆廣告成本分散至120家分店，要比加諸于20家分店經(jīng)濟(jì)得多，分銷與其他成本也是一樣：我們常?？吹侥臣疫B鎖超市正打算開辟新市場(chǎng)或者決定關(guān)閉某一家分店。雜貨零售業(yè)者知道，規(guī)模大，資本才能發(fā)揮效率，否則干脆就退出。