越來越多的企業(yè)愿意采用以客戶為中心的方式來服務客戶。這套方法代表一種革命性的變化趨勢——企業(yè)焦點從產(chǎn)品銷售與遞送上，擴展至滿足客戶的需求與欲望。驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)而以客戶為中心的因素有三：
(1)客戶每日接收的信息過多，要有效接觸非常困難。
(2)對于企業(yè)與客戶互動方式的期望日益升高。
(3)提高客戶關系投資回報率的壓力越來越大。
如果坐視以上問題不管，就會產(chǎn)生許多常見的問題，例如，客戶獲取成績不佳、交叉銷售率低、客戶滿意度與忠誠度低落、利潤縮小，等等?？蛻纛悇e管理是以客戶為中心的模式之一，能夠幫助企業(yè)克服以上問題，讓客戶互動更有效率、更有利潤。
客戶類別管理定義
客戶類別管理是根據(jù)客戶特性來區(qū)分，并且以提高客戶利潤與公司長期獲利潛能
的方式來管理這些類別。舉例來說，可以根據(jù)產(chǎn)品與服務需求、購買行為以及實際與潛在獲利能力來將客戶分類。
客戶類別管理本質(zhì)上可視為企業(yè)到達超脫過程的階段之一。這種超脫境界指的是以每一個個體為基礎，來管理客戶關系。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的是大眾化或一對多的方式來與目標客戶接觸，但是這樣的方法已經(jīng)越來越難滿足客戶需求。另一方面，對于多數(shù)企業(yè)而言，以一對一的方式鎖定客戶并進行管理還不是那么可行。在目前的狀況下，客戶類別管理可以提供更實際的以客戶為中心的方式，來管理客戶關系。
盡管許多企業(yè)直覺地認為以客戶為中心的做法可以解決目前面臨的問題，但這個觀念并未真正被理清，我們會在本章針對客戶類別管理提供應用模式，以實際的方式來說明企業(yè)如何做到以客戶為中心二
這項模式是根據(jù)實際觀察諸多產(chǎn)業(yè)成功經(jīng)驗所歸納而來的。我們將考察這個模式如何應用到不同產(chǎn)業(yè)中，并以消費金融服務為例，深入說明有效率地執(zhí)行這套模式的方法。
模式理論
從理論上來看，客戶類別管理典型模式是將一家公司的供給、需求與渠道選擇視為各自獨立的功能（見圖3-1）：這些核心功能是由彼此共享的服務所支持，例如，IT、財務、金融、營銷服務等，其中還可能包括客戶分析或評估功能。
圖3-1客戶類別管理典型模式
根據(jù)這套理論，需求功能里的客戶類別經(jīng)理可視為以提高市場滲透力與獲利能力為目標的企業(yè)家。他們相當依靠客戶偏好分析來了解客戶的購買行為與需求。他們還與公司內(nèi)各個產(chǎn)品部門一起合作，提出符合客戶需求的新產(chǎn)品與服務建議，然后再由產(chǎn)品部門進行研發(fā)。
客戶類別經(jīng)理必須決定要提供哪些產(chǎn)品給他們的客戶或潛在客戶，以及經(jīng)由哪些渠道來提供產(chǎn)品。如果可能的話，類別經(jīng)理還會針對各個接觸點訂出與客戶互動的準則，這些接觸點可能包括來店購買、網(wǎng)上購物或電話互動等。不管客戶使用的是哪一種渠道，這些準則都適用。類別經(jīng)理定期接到業(yè)績報告，并且得持續(xù)地精煉與改善管理戰(zhàn)術。
圖3-1主要是供企業(yè)了解整體概念c然而，這份簡化的圖表卻未指出類別管理幫助企業(yè)做到以客戶為中心的各個階段。
模式概觀
根據(jù)我們與許多企業(yè)共事的經(jīng)驗，整理出圖3-2,它更詳細地顯示出客戶類別管理的各個階段,
圖3-2以客戶為中心的連續(xù)階段
第0階段：以產(chǎn)品為中心分析
♦第1階段：營銷細分
在營銷細分階段，企業(yè)開始整合所有產(chǎn)品線信息，作為高層營銷分析、策略發(fā)展
與客戶溝通規(guī)劃之用。這種細分除了有時會幫助直效營銷運營更有效率外，它多半是間歇性的獨立作業(yè)，并未與整個運營環(huán)境整合。
♦第2階段：客戶管理
當企業(yè)進入客戶管理階段，便發(fā)生了質(zhì)的改變。客戶類別不再只是一種規(guī)劃工具,還被視為管理領域中的一部分。一般而言，到了夜個階段客戶管理才開始成型。這項功能負責根據(jù)客戶類另!T來發(fā)展企業(yè)策略并評估業(yè)績表現(xiàn)?？蛻艚?jīng)理還要確?？蛻粢蛩亓腥牍具\營考慮中，他們通常需要負責在以產(chǎn)品為主的溝通計劃中，制定與客戶接觸的準則。
♦第3階段：客戶類別顧問
在客戶類別顧問階段，客戶管理功能因為類別經(jīng)理這個職位的出現(xiàn)，而得到進一步強化。類別經(jīng)理負責管理一到多種客戶類別。類別經(jīng)理因為將重點放在特定客戶類別上，角色因而更加清楚，他們成為產(chǎn)品或渠道管理的重要顧問。不過，在這一階段，他們必須以最少的預算執(zhí)行任務，并且在強勢的渠道經(jīng)理與產(chǎn)品發(fā)展部門之前,發(fā)揮最大影響力。
♦第4階段：客戶類別負責人
在客戶類別負責人的階段，職權已經(jīng)不是問題，類別經(jīng)理在運營上角色清楚，負責制定所管理的類別中一切形式的客戶接觸準則——無論哪一種產(chǎn)品、渠道或互動特性都一樣。
在這個較為高層的角色中，類別經(jīng)理更有權力。他們能夠預支營銷預算，因此控制要提供給他們的客戶的產(chǎn)品，以及提供產(chǎn)品的方式。不管在哪一種營銷、銷售或服務環(huán)境下，他們都將負責制定與客戶互動的準則，而且這些準則是為他們所管理的客戶類別特別定制的。
♦第5階段：以客戶為中心的利潤與虧損
在這個連續(xù)階段的最右邊，是以客戶為中心的利潤與虧損階段，類別經(jīng)理的角色被提高為最高管理階層。類別經(jīng)理將負責根據(jù)客戶類別來評估利潤與虧損，因此必須接受更具挑戰(zhàn)性的報告任務。產(chǎn)品與物流渠道定位變得與客戶相關，各個類別的利潤與虧損總和最后成為公司整體業(yè)績的利潤與虧損。不過，根據(jù)客戶類別來評估利潤與虧損，永遠不會完全取代根據(jù)產(chǎn)品與渠道來評估利潤與虧損的必要性。產(chǎn)品利潤與虧損仍舊是業(yè)績表現(xiàn)的次要評估依據(jù)，而且有時必須被列入公開財務報告中。
有最正確的定位點嗎
一家公司應該位于連續(xù)階段中的哪一點，并沒有固定答案。不同的產(chǎn)業(yè)、策略目標與企業(yè)現(xiàn)狀，都會讓企業(yè)處于連續(xù)階段中不同的點。
舉例來說，只想發(fā)單一信用卡的公司可能遠在連續(xù)階段的最左端C另一方面，努力想成為全套金融服務提供者的公司，就可能遠在連續(xù)階段的最右端。
無論是哪一種情況，主要目的都在于更有效率地預期并了解客戶需求與欲望，來創(chuàng)造一個專注于提高獲利能力的組織，并且發(fā)展出在執(zhí)行、創(chuàng)新與獲利方面更易管理的產(chǎn)品與服務。關鍵就在于為你的公司選出最適當?shù)钠胶恻c，然后再決定該如何達到這種平衡。
達到平衡點
產(chǎn)品線中所有產(chǎn)品本身都應有利可圖還是有時為了提高整體客戶忠誠度，可以犧牲個別產(chǎn)品的獲利能力，這個問題一直引起激烈爭辯。不過，答案顯然要視企業(yè)管理策略與產(chǎn)品特性而定，有時負責主管的個人性格也有決定性的影響。
產(chǎn)業(yè)特性也是決定企業(yè)在連續(xù)階段中定位點何在的要素之一。舉例來說，零售這種產(chǎn)業(yè)，不需要以個別方式面對客戶，而且產(chǎn)品皆規(guī)格化，所以最佳的定位點是在連續(xù)階段的最左邊。這個定位特別適用于那些以產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動增長的產(chǎn)業(yè)，例如，電子或移動電話公司等。
位于連續(xù)階段最右邊的產(chǎn)業(yè)，則需要個別對待客戶，并以定制的產(chǎn)品來與客戶進行互動，而且組織方式就是以客戶或客戶群為基礎。例如，許多以服務為主的公司，包括營銷與其他類型的企業(yè)對企業(yè)（B2B）專業(yè)服務公司（像商業(yè)銀行等）,就是以客戶群為組織基礎，這些客戶群通常是指產(chǎn)業(yè)群或投資組合。
另一方面，例如，消費金融服務等公司，可以在連續(xù)階段中任何一點達到最有效率的運營。此時，就要參考其他因素，例如，整體業(yè)務策略、文化與管理階層性格等。一般而言，消費金融服務業(yè)正穩(wěn)定地朝連續(xù)階段最右邊移動。不過，根據(jù)我們的追蹤調(diào)查，那嗤嘗試走過這5個階段的公司遭遇了不少問題。
讓我們看看幾個實際例子：
攀有一家南非銀行想要一下子從第1階段跳到第5階段，結果卻失敗了。主要原因是負責人與獲利能力等基本問題沒有得到解決，管理階層在產(chǎn)品定價等重要決策上無法達成共識，因此該公司又回到介于第1階段與第2階段之間的位置。
第2部分制定策略
麟一家總部位于英國的銀行，也想要跳到第5階段，卻在定價與傳遞服務上遇到運營方面的問題。之后，該銀行就先讓自己定位在第5階段與第4階段之間，也就是類別經(jīng)理負責規(guī)劃與進行多數(shù)客戶接觸活動，但不對利潤與虧損負責。
以上兩個例子顯示，像消費金融服務這種產(chǎn)業(yè)，整體獲利能力主要取決于基本產(chǎn)品特性，因此很難真正達到第5階段。
缺乏適當基礎設施通常使企業(yè)無法變得更加以客戶為中心。舉例來說，有一家金融服務公司發(fā)現(xiàn)他們的系統(tǒng)與流程無法支持產(chǎn)品發(fā)展的快速腳步，因此，想要到達第5階段的決心打了折扣。在有限的產(chǎn)品項目之下，為客戶定制的機會不大，而且也無法將產(chǎn)品進行區(qū)分，類別經(jīng)理只能在與客戶溝通上努力。類別管理很可能會驅(qū)使公司發(fā)展出更復雜、更詳盡的基礎設施。
整合人力與流程
多數(shù)企業(yè)通過實施固定且非常嚴謹?shù)念悇e架構，試圖克服以上挑戰(zhàn)。不過，這樣的做法忽略了客戶類別應該是動態(tài)的，隨時都要反映客戶行為變化，并隨著時間進行調(diào)整的事實。建立支持客戶類別的基礎設施需要彈性做法，隨時針對客戶行為變化來調(diào)整公司流程與人力。要啟動客戶類別管理團隊，企業(yè)就必須創(chuàng)立許多重要技巧，這也是企業(yè)不斷面臨的挑戰(zhàn)之一。
像消費金融服務這種多重部門的大公司，會發(fā)現(xiàn)客戶特別不容易區(qū)分，因為公司各部門適合的定位點都不相同。將自己定位在連續(xù)階段最右邊的公司，與其實施固定的區(qū)分架構，不如考慮建立虛擬客戶類別管理團隊，從成本考慮上善加利用所需資源。
讓我們來看看一家公司如何在更具戰(zhàn)略性的層面上整合人力與流程以支持類別管理：
在運營方面，企業(yè)可以設立跨部門團隊。
噱類別管理團隊可以由項目團隊里的專家來支持C
窿專家的首要工作是確保在他們所負責的領域中開發(fā)出必要能力，用來支持類別策略的發(fā)展與執(zhí)行。
綬這個跨部門團隊負責以類別策略來發(fā)展客戶群，并執(zhí)行溝通活動、產(chǎn)品開發(fā)與渠道管理，以達到策略發(fā)展小組訂出的目標。
-中央流程協(xié)調(diào)工作讓時間安排最佳化，確保各個活動達成最利于公司的效果，同時，避免部門彼此對立或重復做無用功的情況。
-主要架構由核心流程維系C
表3-1顯示典型的角色、職責與重要業(yè)績指標。
表3-1角色、職責與重要業(yè)績指標
角色職責戛業(yè)
客戶類別將類別獲利能力與客戶終生價值極大化：•利潤/終生價值
管理創(chuàng)造客戶價值議題，確保各渠道一致性，整•市場占有第長期利潤
合產(chǎn)品與渠道管理，發(fā)展策略與業(yè)務檔案，監(jiān)•客戶獲取至保留比率督競爭同行對每一類別所做的動作。
