IBM1991到1993年連續(xù)三年虧損，達到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個空前絕后的數(shù)字。
郭士納就是在這種背景之下進入IBM的，而且他進入IBM不久，就深切的體會到IBM已經(jīng)變味的文化和組織氛圍：
狂妄自我，不顧客戶：美國運通公司的數(shù)據(jù)處理中心安裝了一臺Amdahl電腦——要取消對運通數(shù)據(jù)處理中心的所有支持性服務。/美國運通公司在不同國家必須使用當?shù)氐?/FONT>IBM管理系統(tǒng)，重新辦理信用證明，每次都得從頭開始。
“不”文化：任何決策似乎都成了建議，做出決策之后，任何人可以駁回，而且不能批評與解雇，不然，就不是以人為本，就不是尊重個人。
追求“卓越”：IBM追求卓越的文化演變成產品研發(fā)周期長，無休止的精益求精，許多在市場上已大行其道的技術，IBM早已開發(fā)出來，只不過是束之高閣。
被動挨打，責任推卸：比如講，郭士納談到市場份額下降得厲害的時候，下屬會講外部原因：“日立、富士通以及Amdahl同類產品的價格已經(jīng)比我們低30%——40%?！保还考{繼續(xù)問：“那為什么我們不降低價格，以避免他們像打鼓一樣的打擊我們呢？”而回答是“這會造成我們在最需要利潤的時候喪失大量收入和利潤?！?/FONT>
人多為患，機構僵化：在IBM每個級別的部門都存在冗員問題。其權力結構非常僵化，人員流動困難。
系統(tǒng)紛立，各行其是：僅在歐洲，IBM就擁有142個不同的財務體系。當時，IBM擁有128個首席信息官（現(xiàn)在，IBM只有一個）；IBM共有339種不同的客戶滿意度調查。
合作困難，互相傾軋：郭士納初到IBM時，就發(fā)現(xiàn)IBM的一個硬件事業(yè)部，在沒有事先通知公司的軟件事業(yè)部的情況下，就和Oracle公司——IBM的一個軟件業(yè)務領域的競爭對手私自簽訂了合約。IBM的產品銷售人員向來就有互相之間爭奪客戶傳統(tǒng)，他們通常會詆毀IBM的其他產品。
官僚割據(jù)，執(zhí)行不力：郭士納偶然發(fā)現(xiàn)，歐洲區(qū)的員工收不到他定期寄發(fā)給全世界的IBM員工的電子郵件。原來是歐洲區(qū)的總負責人攔截了發(fā)送的信息。當郭士納問他原因時，他的回答很簡單：“那些信息對我的員工不適合?！?另一個方面，IBM的高級經(jīng)理經(jīng)常都是主持人，是一個頭銜，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，然后就等著這些工作完成以后對其進行審查。而不是深挖細節(jié)、致力于解決問題，以及身先士卒。
就是這樣一種情況，巨額虧損，士氣低迷，內耗嚴重，執(zhí)行不力，郭士納如何在短短的1年內扭虧，而三年后完成了天翻地覆的轉型呢？我根據(jù)郭士納的自傳《大象也能跳舞》，盡量從時間的順序，去理清郭士納的變革思路與脈絡。
總的來講，郭士納大體上是按照以下步驟和思路進行變革的：明確原則——釋放信號——明確定位——機制轉變——主題變革——領導建設——完成轉型。
（一）明確原則
郭士納1993年4月1日正式宣布就職，但在剛進入IBM不久，1993年3月25日，他召開了各國運營總經(jīng)理電話會議，闡述自己想法，首次明確了自己經(jīng)營管理的原則，并安排了一項任務，他在會上闡述的主要內容如下：
要有使命感；要精兵簡政；對分化戰(zhàn)略的懷疑；員工士氣問題；他的管理哲學；5個剛上任90天中的優(yōu)先性任務；分配了一項任務——每個分公司負責人要交給他一份10頁紙的報告，報告內容包括顧客需求、產品種類、競爭力分析、技術前景、經(jīng)濟情況、長期和短期的關鍵問題以及1993年-1994年的發(fā)展前景，并要求所有的人描述對IBM公司的總體看法，客戶關系，銷售業(yè)績，應對競爭，長期短期商業(yè)戰(zhàn)略。
郭士納闡述的管理哲學是：
1、 按原則，而不是按程序管理；
2、 市場決定我們的一切行為；
3、 我是一個深信質量、強有力的競爭規(guī)劃、團隊合作、績效工資和商業(yè)道德責任的人；
4、 渴求那些解決問題并能幫助同事解決問題的人，開除政客式的人；
5、 我將致力于戰(zhàn)略的制定，執(zhí)行戰(zhàn)略的任務就是你們的事了，只要以非正式的方式讓我知道有關信息，但不要隱瞞壞消息，不要撒謊，要在生產線以外解決問題，不要帶到生產線；
6、 動作要快，不要怕犯錯誤，即使犯錯，也要因是快犯錯；
7、 我很少有等級觀念，只要有助于解決問題，大家可以一起商量，坦率，直截了當?shù)慕涣鳎?/FONT>
8、 我對技術不精通，可以學習，但不要指望我成為技術專家。
到1993年9月，郭士納進一步起草了8個原則，以電子郵件發(fā)給全體員工：
1、市場是我們一切行動的原動力；
2、從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司；
3、我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值；
4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力；
5、決不要忽視戰(zhàn)略遠景規(guī)劃；
6、我們的思想和行動要有一種緊迫感；
7、杰出的和有奉獻精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此；
8、我們將關注所有與共的需要以及我們的業(yè)務的一開展的所有社區(qū)的需要。
這是“想清楚”的一種方式——我們應按何種指導思想去行動，才能成功。
（二） 釋放信號
緊接著，郭士納做了幾件事情，向整個IBM傳達了強烈的變革信號：
實施“熱烈擁抱計劃”： 50名高級經(jīng)理中每個人都要在未來的3個月內至少拜訪5個最大客戶中的一個。他們的直接下屬也是如此。每一次拜訪活動中能夠遞交1-2頁的報告，可以直接交給郭士納，或交給解決問題的人。這傳達了“服務客戶”的理念。
93年4月末，撤銷管理委員會：這是IBM典型的官僚結構象征，由資深、高級別的管理者組成，管理委員會履行一些審核功能，但又無法審核，就是一個橡皮圖章的官僚機構。我想郭士納想向IBM人傳達責任、效率、快速的導向。
93年6月，成立市場營銷部：建立市場營銷功能，同時傳達了對市場、對競爭、對客戶的重視。
（三） 明確定位
93年7月，作了4個關鍵性決策：
1、保持公司的完整性（在虧損的背景下，大多數(shù)人主張將IBM分拆，郭士納認為綜合性恰恰是IBM的優(yōu)勢，要保持其完整性，由此衍生出“整體解決方案提供商”的定位）；
2、根本改變公司的經(jīng)濟模式（減少分紅，削減開支）；
3、再造商業(yè)模式；
4、 出售生產不足的資產。
（四） 機制轉變
1993年，進行薪酬績效改革，建立業(yè)績導向浮動的考核激勵體系。
IBM原有的薪酬績效：大家收入差距小，固定獎金，豐厚的津貼，目標以內部標桿為導向。
改革后的薪酬績效體系：根據(jù)績效拉開差距，根據(jù)績效發(fā)放獎金，取消大量的津貼，目標以外部競爭為導向。后面為了減少內部不正當競爭，強化協(xié)同，將整體的業(yè)績作為一個很大的比重，作為對各事業(yè)部績效考核的一部分。
（五） 主題變革
基于“整體解決方案提供商” ，IBM需要強化協(xié)同，基于競爭和現(xiàn)實的問題，IBM需要極大的提升效率。因此，在管理變革方面，郭士納又發(fā)動了一場全面業(yè)務流程再造的主題變革活動。他物色到了一位合適而出色的人選—— 杰里約克來領導這項變革——這是一場自上而下的全面業(yè)務流程再造，不是循序漸進，而是全面進攻。在任何一個特定時期，都會有60多個重大再造項目同時進行 。
這場再造活動，主要集中在11大領域：前六大與外部關系的領域為核心啟動領域——硬件開發(fā)、軟件開發(fā)（后合并為產品開發(fā)部）、執(zhí)行、整體供應鏈、客戶關系管理以及服務，后五大領域為內部管理——人力資源、采購、財務、不動產以及信息技術。
（六） 領導建設
在郭士納迫在眉睫的問題處理之后，到1993年底，郭士納將注意力放到了領導建設方面來——團隊建設、高層管理班子以及董事會建設。
1993年11月，郭士納創(chuàng)建了一個“公司執(zhí)行委員會”（四月底廢除了管理委員會）：不能接受解決問題的委托，不能行使代表權或者為業(yè)務部門代作決策，只關注跨部門的政策問題。
建立新的董事會：原有18位，其中4位是前任主要領導，自己提出辭呈，到1994年底，完成董事會改造，變成12名董事，內部就郭士納1人，其中8位是原來的董事，但都是新近1年左右進來。從而形成了有力、投入、有效的治理。
到1994年，他明確闡述了行為變革要求：
公司自己推出產品——以客戶為導向（根據(jù)客戶的要求推出產品）；
以公司自己的方式行事——以客戶的方式行事（為客戶提供真正的服務）；
道德式管理——成功導向型管理；
將決策建立在秘聞和神話的基礎上——將決策建立在事實和數(shù)據(jù)的基礎上；
以關系為導向——以績效和標準為導向；
一言堂（政策性統(tǒng)一標準）——百花齊放，百家爭鳴；
對人不對事——對事不對人（詢問為何，而不是為誰）；
良好的愿望甚至比良好的行動更重要——職責明確（總是能夠解決難題）；
美國總部占主導——全球共享；
規(guī)則導向型——原則導向型；
只注重我的價值（個人主義）——注重我們的價值（集體主義）；
分析停頓（追求百分之百的完美）——有緊迫感的決策與行動（只要有百分之八十的把握）；
組織中缺乏創(chuàng)新——學習型組織；
平衡式資金投入——重點式資金投入。
1994年又建立領導標準：
1、對贏得市場的專注——對客戶的洞察力；創(chuàng)新的思考；實現(xiàn)目標的動力。
2、快速執(zhí)行的能力——團隊領導；直言不諱；團隊精神；決斷力。
3、持續(xù)的動能——培養(yǎng)組織能力；教導/培養(yǎng)；工作奉獻度。
核心特質——對業(yè)務的熱誠。
所有領導學習三天，并制定提高領導藝術的個人規(guī)劃。
1994年下半年，又簡化領導標準：
1、必勝：市場——競爭——贏。
2、速度：快速而有效。
3、團隊：演變成公司新的績效系統(tǒng)，作為年度規(guī)劃的一部分，所有IBM員工都要圍繞這3個方面制定“個人業(yè)務承諾書”。1995年2月，成立“領導集團”。該集團的首要任務就是關注領導與改革。
——集團成員每年都要有幾天集聚在一起，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，和領導藝術問題。
——成員資格并不建立在職稱與頭銜基礎上，而是建立在變革的基礎上。
——規(guī)模不超過三百人。
——成員沒有終身制，每年都有優(yōu)勝劣汰。
（七） 完成轉型
在上述管理變革的同時，業(yè)務變革也在進行。
1994年，郭士納描述新的業(yè)務模式：
1、技術主導型企業(yè)向服務主導型企業(yè)轉型；
2、獨立計算模式向網(wǎng)絡化計算模式轉型。
郭士納并發(fā)動電子商務戰(zhàn)略——“登月計劃”：1995、1996年，招聘軟件專業(yè)銷售人員5000名；軟件重寫活動，不僅實現(xiàn)網(wǎng)絡化，而且能夠在太陽微系統(tǒng)公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺上工作。1995年，購并蓮花軟件公司，1996年，購并智能管理軟件公司。
1995年，支撐戰(zhàn)略，進行組織模式變革：開始實行全球性機構改革，改變區(qū)域管理模式，打破地區(qū)分割各自為政，實行垂直管理模式，建立11個行業(yè)集團（例如：銀行、政府、保險、商品流通、制造業(yè)等）和1個涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團。
1997年，所有的轉型完成。
總結：任何變革是一個系統(tǒng)工程，變革離不開想清楚、想清楚之后的落地，關鍵在于領軍團隊，我們需要構建合適的組織體制，解放領軍團隊的激情，需要構建合適的管理機制激發(fā)各級員工的激情。在企業(yè)轉型階段，如何順利度過“青春期”的成長，想清楚、搭班子、責權利、建軌道、育梯隊是五個重要而必要的手段。
