一談到成功的企業(yè)，相信很多人都會談到ZARA， ZARA大約在20年前推出“快時尚”理念，隨后開發(fā)出一個經常成為研究對象但很少被復制的高度集中化的設計、生產和銷售體系。這幢建筑的正式名稱是“立方”。它是Zara的“中樞”。
ZARA不管是它的快速反應，還是它的設計流行性都是圍繞著“以顧客為導向的經營策略”，速度與響應能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在門店發(fā)布新品而聞名。門店管理人員每周兩次準時下單定購，新款服裝也是每周兩次按時發(fā)到門店。為了實現(xiàn)這一點，Zara對生產過程的控制超過大多數(shù)零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國家生產。對Zara來說，供應鏈就是它的競爭優(yōu)勢所在。
快！
300人的設計團隊、400家代工廠、一年1.2萬個新款上市，從設計到生產只需7-8天時間，足以滿足顧客在一個季度里對流行多次的追求，所以在快上，ZARA可以做的非常成功。
變！
ZARA一直全力關注著消費者愛買什么，愛穿什么，Zara打造的買手團隊在鎖定細分市場、找準目標顧客群體，對其年齡、職業(yè)、收入、體型、出入場合等基本情況進行深度分析來構架商品。服裝行業(yè)是時尚行業(yè)，現(xiàn)在時尚潮流的變化越來越快，消費者是緊跟潮流的，所以他們的需求總是在變化，如果企業(yè)不通過詳細的市場分析和研究來設計產品，增加產品對消費者的吸引力，而是憑借以往的經驗來判斷今天的市場，很容易導致設計與市場脫節(jié)，造成產品不被市場所接受。
不創(chuàng)造流行，但掌握流行
ZARA在它的新貨構成中，65%計劃生產，35%機動調整。這35%之前是靠遍布全歐洲的買手來提供創(chuàng)意、設計，而現(xiàn)在這一切則依靠互聯(lián)網來實現(xiàn)。在社交媒體Instagram、Facebook上"潛伏"著很多ZARA的買手，每個人都關注了數(shù)量眾多的時尚人士。
最快速了解市場，最快速滿足市場
在“立方”最大的房間前面，設計師、買手、策劃人員和營銷人員在一起。有關哪些產品暢銷、哪些產品銷路不旺的信息從世界各地的門店經理那里源源不斷地發(fā)過來。設計師依據(jù)這些信息迅速對服裝進行調整，買手可以就某款外套下更多的定單（但也不能太多——獨具一格的東西才好賣），策劃人員則可以決定將哪些商品從門店中剔除。
平價奢華的普遍觀感，大膽跟LV、CUCCI做鄰居
業(yè)界常拿ZARA不愛做廣告說事，但實際上真正了解ZARA就知道，它只是沒有用一般的手段做廣告而已。你看ZARA的所有門店無不開在城中最高端繁華的商業(yè)場所，也從不吝嗇店面裝潢的精美考究，同時ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣傳模特。這些模特常常都是全球排名第一的頂級超模，而宣傳硬照也都質感上乘，無不傳達著一種"時尚與高端"的形象。盡管成衣質量一直被吐槽，但誰都不能否認，穿ZARA就是和穿大牌有同樣的視覺效果。
省廣告費，靠重金打造店面形象
Zara能夠承擔額外的人力，店面和運輸成本，原因是它無需像競爭對手一樣大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價為全價的8.5折，而行業(yè)平均水平為6折到7折。未售出的商品占其庫存的比例不到10%，行業(yè)平均水平為17%至20%。
哈佛研究論文的作者之一的卡斯拉·費爾多斯說：“Zara深知，如果他們無需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節(jié)奏帶來的好處?！?/FONT>
垂直整合模式，分工細致而完整的企業(yè)結構
Zara的管理人員一直投資于高科技設備和額外產能，讓旗下工廠能應對產量的突然增加或變化——很少有亞洲生產商能做到這一點。哈佛商學院對Zara進行的個案研究顯示，在一季開始的時候，普通零售商已經至少為80%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設計提前那么久。變化并不會打亂這個體系，它就是體系的一部分。
新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發(fā)往機場。這些卡車和飛機依照已經確立的時間表運行，在48小時之內將服裝運到大多數(shù)門店。
