從高德地圖、知乎、樂視等 7大案例看增長戰(zhàn)略

我以高德地圖、知乎、樂視等為例給大家進行增長戰(zhàn)略維度的拆解，下面是我總結(jié)出來的五大維度。

我以高德地圖為例。

我們都知道在中國過去的這十幾年時間里，私家車的數(shù)量飛速增長。既然開車，就要認路。所以隨著移動端的崛起，手機地圖、手機導(dǎo)航漸漸成為了很多車主的剛需，甚至很多沒有車的朋友平時打車也會打開手機地圖來導(dǎo)航。在這種情況下，地圖變成了一個非常精彩的切入點。

十幾年前，我剛買了車，那個時候市場上有很多款地圖軟件，我試過很多，但體驗都不如我最后使用的高德良好。后來我漸漸成為了高德的忠實用戶。

某天開始，我忽然發(fā)現(xiàn)高德是一個人與基于地理位置的業(yè)務(wù)的完美連接點。比如最早我在地圖上搜一個餐廳，發(fā)現(xiàn)這個餐廳地圖位置下出現(xiàn)了團購券；后來我搜影院，發(fā)現(xiàn)下面可以直接買電影票；再到后面我搜一個酒店，居然可以通過地圖直接完成酒店預(yù)訂。這些業(yè)務(wù)的接入讓我眼前一亮，應(yīng)該說這是一個完美的業(yè)務(wù)結(jié)合點。

大家都知道其實在這個年頭做業(yè)務(wù)發(fā)展是要打廣告的，但是廣告有很多種不同的打法，越是精準，效果越好，性價比越高。高德的這種鏈接人與業(yè)務(wù)的做法就非常的精準，而且不會讓人厭煩。所以我覺得高德地圖找到了一個良好的切入點，打造了很不錯的用戶體驗，又從這個切點鏈接了一系列的生活服務(wù)類業(yè)務(wù)。

在我的總結(jié)里，這就是單點突破，是業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略的切入點選擇。大家在做自己的業(yè)務(wù)增長的時候，也可以仔細去思考，我的這個業(yè)務(wù)，最完美的切入點到底在哪里。也許有的時候不在你想賣的商品本身。

下面我們再來看第二個增長戰(zhàn)略的維度，就是由內(nèi)而外。

先練好內(nèi)功，再迅速地成長。知乎其實在這一塊是一個非常經(jīng)典的案例。

2011 年，知乎創(chuàng)立之初，就邀請了一批優(yōu)秀的大咖，包括像李開復(fù)、雷軍、徐小平，入駐到知乎這樣一個平臺，去產(chǎn)生內(nèi)容，跟大家進行問答互動。他們是知乎精心邀請的第一批種子內(nèi)容生產(chǎn)者，除了他們之外，還有很多的內(nèi)容消費者，同時也是內(nèi)容生產(chǎn)者，因為他們可能會問問題，會互動，他們也是知乎精選的種子用戶。

在那個時候，知乎是不開放注冊的，要通過邀請碼來完成注冊。而邀請碼是不對公眾開放的，只是通過種子用戶和大咖們，在他們的圈層里面發(fā)放。在這種情況下，整個群體的質(zhì)量就非常有保障。在大概兩年的封閉運營期里，知乎通過大咖和種子用戶群體積累了大量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

2013 年之后，知乎就開始進入了開放注冊階段。這時，知乎用戶不可避免地開始爆發(fā)式增長，爆發(fā)式增長的后果就是平臺的內(nèi)容和用戶素質(zhì)出現(xiàn)了良莠不齊的情況。

于是知乎非常適時地開始精選內(nèi)容，推出“知乎日報”這樣的產(chǎn)品，幫助大家推薦優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

與此同時，知乎也開始推出所謂的內(nèi)容進化機制。這個機制最初是根據(jù)文章的點贊數(shù)量或者被踩數(shù)量來決定這個文章是得到更多的曝光和推薦，還是被折疊。這樣，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容就可以被更多的人看到，而劣質(zhì)內(nèi)容自然也就漸漸地失去了流量。

在這個階段之后，應(yīng)該說知乎進入了一個高速成長的階段，隨后，它更大的爆發(fā)是在2015 年。

知乎的領(lǐng)域最早是 IT 和金融（因為它的種子大咖主要是這些行業(yè)的），從 2015 年開始，它快速地拓展到更多的領(lǐng)域，像文學(xué)、藝術(shù)、音樂、電影。每一個領(lǐng)域都有著大批感興趣的用戶。因此，它的內(nèi)容和消費者，隨著領(lǐng)域的擴展而增長了，知乎的用戶也就進入了一個全面爆發(fā)的階段。

在爆發(fā)之下，用戶和內(nèi)容進一步變得良莠不齊。所以接下來知乎進行了兩個非常關(guān)鍵的操作。

1. 一個就是推薦優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容。根據(jù)一篇文章的打開率、完讀率、跳失率等文章閱讀指標，來確定這個文章是不是被大多數(shù)人感興趣。如果是非常優(yōu)質(zhì)的、指標非常良好的文章，它就會被推薦給更多的人。像今天的今日頭條、抖音也都采用了這樣的機制。
2. 第二個就是知乎推出的反垃圾系統(tǒng)。自動識別垃圾內(nèi)容、垃圾廣告，甚至對于發(fā)布這些內(nèi)容的賬號實行封鎖。

就這樣，通過內(nèi)容推薦和反垃圾系統(tǒng)，知乎保障了平臺的內(nèi)容質(zhì)量，在內(nèi)容爆發(fā)式增長的情況下，使得它的調(diào)性并沒有出現(xiàn)太大的滑坡。

知乎成長的最后一個階段就是 2017 年的知識變現(xiàn)。

這跟大環(huán)境是很有關(guān)系的，消費者的版權(quán)意識和政府對版權(quán)的管理在這個階段不斷發(fā)展。早期大家為知識付費的意識是很薄弱的，但是到了 2017 年，知識付費的氣氛和習(xí)慣在逐漸形成。在喜馬拉雅這些知識付費平臺的努力和推動之下，大家漸漸地愿意為知識來付費了。

這時候，知乎就非常適時地轉(zhuǎn)向了知識變現(xiàn)。通過支付書店、 live 講座、付費專欄等使平臺迅速進入變現(xiàn)階段。

在知乎的整個發(fā)展過程中，發(fā)展階段非常鮮明，并且始終有效地控制平臺的調(diào)性，最后在合適的時機對業(yè)務(wù)進行變現(xiàn)，應(yīng)該說這是一個非常完美的由內(nèi)而外的增長。

接下來，我通過樂視的案例給大家講解“錨點綁定”。

樂視這個案例很特別。它最近眼看著就要退市了。但在 16 年以前，樂視的拓展戰(zhàn)略其實是取得了極大的成功的，而它近年來的失敗主要是它的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略拓展過快，因為它在自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的懸崖邊“蒙眼狂奔”帶來的后果。

今天在這里要講的主要是它 16 年巔峰時期以前的業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略。

回顧樂視的發(fā)展過程，2004 年樂視成立，在隨后的幾年里，樂視開始大量地購買版權(quán)。那時候的版權(quán)還在類似于白菜價的階段，所有的音樂、電影、電視的版權(quán)價格都很低，所以樂視將很多的資金都用在了版權(quán)布局上。

到了 2009 年，中國政府開始大力加強互聯(lián)網(wǎng)知識產(chǎn)權(quán)保護。版權(quán)價格開始飛速飆升，樂視所擁有的這些版權(quán)資產(chǎn)也在迅速升值。

在 2010 年，樂視上市，隨后它又迅速地拓展到影視、文藝、體育等領(lǐng)域。在這個過程里，樂視以版權(quán)積累為發(fā)展基礎(chǔ)，通過內(nèi)容不斷地拓展它的用戶群體。

2015 年，樂視進行了更加有魄力的操作——以極低的價格推出樂視大屏智能電視。

還記得我第一次聽到樂視電視的時候非常驚訝。在那個時候平板大屏電視的價格是非常昂貴的，在屏幕尺寸，屏幕效果、分辨率參數(shù)等條件差不多的情況下，樂視的價格可能只有市場同類電視的一半甚至都不到。

后來，我仔細觀察和思考樂視電視的價格策略到底是什么目的，然后發(fā)現(xiàn)這其實是它的發(fā)展戰(zhàn)略中，在消費者端打下一個關(guān)鍵錨點。

電視具有幾大特點：

1. 耐用。消費者買了電視，往往可以使用 5 – 10 年，遠遠超過手機等電子產(chǎn)品。
2. 高頻。大多數(shù)的家庭，天天都會打開電視。
3. 電視的受眾通常是一整個家庭。

這樣，當(dāng)消費者購買了樂視電視，就類似于樂視在這個家庭打開了一個“窗戶”，這個家庭就被樂視完成了綁定，類似于扎住了一個錨。我稱之為“錨點綁定”。

一旦有海量的用戶被綁定到樂視電視，隨后變現(xiàn)的手段就非常豐富。樂視可以賣會員，可以在電視上做廣告，可以對內(nèi)容進行收費，可以做電商，也可以在電視應(yīng)用商城，對上架應(yīng)用收費或付費推薦，還可以通過內(nèi)容進行品牌合作和商業(yè)推廣。

總結(jié)來說，只要用戶在這個平臺上，它就有非常多的方式來不斷地黏住這些用戶，持續(xù)地用這些流量進行變現(xiàn)。

雖然樂視現(xiàn)在已經(jīng)不再是一個如日中天的企業(yè)了，但是我們會看到小米其實也在采用類似的做法。我舉這個例子是因為我覺得樂視是非常有魄力的先行者，在中國創(chuàng)造性地打造了這一內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的“刀片-刀架”模式。

再到下面我們以拼多多為例來看增長戰(zhàn)略的第四個維度——群體延伸。

過去很多年我們都認為電商兩強鼎立的格局根本不可能被撼動（淘寶和京東），但是現(xiàn)在拼多多華麗麗地迅速崛起，電商的江湖已經(jīng)是三強并立的格局。

拼多多的崛起是它避開紅海，通過針對性極強的商品、價格定位和社交玩法，在下沉市場成功席卷消費者，隨后在顧客群體上持續(xù)進行延伸的結(jié)果。

拼多多的創(chuàng)始人黃崢在拼多多之前，就曾推出一個叫“拼好貨”的 APP，那時還有其它一些社交電商像 U 掌柜等，也都在使用拼團模式。這個模式在當(dāng)時是一個比較亮眼的創(chuàng)新，拼多多其實是采用拼團這個模式的多個企業(yè)之一，但它的定位非常的鮮明，主打價格低廉的產(chǎn)品，同時推出一些花費很多時間換取相對比較少的利潤的玩法。

它趕上了兩個特別的機遇。

1. 一個是移動端高速崛起，而社交玩法基本都是依賴手機實現(xiàn)的。大約在 14 、15 年，移動的業(yè)務(wù)量迅速擴大并超越了 PC 端，拼多多就在這個拐點上起步。
2. 第二個就是，淘寶 14 年在美國上市以后，受到了非常多的挑戰(zhàn)，大家認為它的商品存在各種各樣的問題，所以后來淘寶開始嚴格地清理他的商家，據(jù)說當(dāng)時有 300 萬商家出走淘寶。

這部分商家中有很大一部分被拼多多所接盤，由此拼多多擁有了大量的提供“物不一定美，但價一定廉”的商品的商家，從而實現(xiàn)了定位，也解決了供應(yīng)。

通過這樣的商品定位，再加上它的玩法的刺激，它就精準地鎖定了小鎮(zhèn)的中青年。也許這不是拼多多的本意，它一定是在大城市和低縣級城市同時推廣的，但是在當(dāng)時的大城市里，競爭已經(jīng)非常激烈了。京東和淘寶已經(jīng)有了非常強的話語權(quán)和控制力，而對于低縣級城市來說，市場還處在一個相對藍海的狀態(tài)。

與此同時，我們也會看到在小鎮(zhèn)的消費者群體，他們有自己的特征。跟大城市相比，他們有非常充裕的時間，有很緊密的社交圈子，也會比較有興趣通過時間去換取一些其實還比較少的利益。拼多多推出的發(fā)紅包砍價、返現(xiàn)等方式其實都需要大量的時間，而且最終換來的利益可能并不大。對于大城市的群體來說，花這么多的時間去參與這些玩法的吸引力有限。

與此類似，美團也是開始于低線級城市，然后迅速延伸到大城市的低端消費者。因為大城市也不都是高消費人群，也會有像學(xué)生、老人、低端務(wù)工人員等消費力相對較低的人群。他們的消費特征，也具有小鎮(zhèn)青年的很多特點。

同時，拼多多又迅速地去對接農(nóng)業(yè)產(chǎn)地，打通供應(yīng)鏈，推出源頭直采的低價農(nóng)產(chǎn)品。這就切中了大城市的偏好綠色、健康、新鮮、廉價的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的消費者群體。

拿下了低線級城市的消費者后，拼多多開始向高線級城市加速滲透。

一方面，投入大筆資金在公交站、CBD 、頂級綜藝節(jié)目、春晚等做廣告。

同時，重點補貼高端消費者偏好的商品，如 iPhone 11、戴森吸塵器、吹風(fēng)機等。通過此類商品，拼多多打開了通向高端消費者的窗口，開始向大城市的主力消費群體持續(xù)滲透。

后面這一步是我對于未來的預(yù)測。要成為真正頂級的電商，拼多多不可避免要拿下全域消費者，培養(yǎng)金字塔尖的高端消費者群體在平臺的消費習(xí)慣，而不僅僅是讓他們薅一下有真補貼的高端標品的羊毛。

我相信拼多多后續(xù)會非常積極地去跟更多的高端品牌合作，引入輕奢的品類，全力提升服務(wù)和信譽的保障，成為可以放心地買到精品的購物平臺。當(dāng)然，那時拼多多的定位和起家的基因不可避免地會發(fā)生偏離，和京東、天貓也會產(chǎn)生更多的直接沖突和競爭，勝負之?dāng)?shù)還未可知。

增長戰(zhàn)略的最后一個維度，我用兩個典型的圈層 APP ：Keep 和薄荷，來說明如何打造圈層，創(chuàng)建場景，從而產(chǎn)生高粘性，獲得場景溢價。

先舉個羅輯思維的例子。羅輯思維通過羅胖 60 秒語音積累起來了一個愛好學(xué)習(xí)、非常忠實的內(nèi)容消費群體。它曾經(jīng)推出過一個羅輯思維神秘圖書包：有 6 本號稱是羅振宇親自精選推薦的神秘圖書，售價 499 元。6 本都不知道是什么的書，這個價格很貴了，但是它的限量 8000 套圖書包，在 90 分鐘里全部賣光！

消費者的這種狂熱，來自于他們對羅振宇本人的認同，也就是所謂的信任背書。

后來有淘寶商家也去進了一些圖書包，掛在淘寶上賣，卻基本沒有銷量，即使降價到 300 元依然零成交。這個現(xiàn)象背后的原因，就是在淘寶的大環(huán)境，并沒有羅輯思維的場景，也就是依靠羅振宇的個人魅力所凝聚起來的圈層對他所推薦的圖書的認同。

這就是場景溢價。

我們再來看看 Keep 和薄荷是怎么樣做圈層建設(shè)的。

Keep：

首先，它們從一個消費者的普遍痛點切入，構(gòu)造場景與圈層，比如節(jié)食、瘦身、健身。

某天，小胖可能在體檢之后，或者是見了相親對象之后，突然產(chǎn)生這樣的沖動：我要瘦身，我要健美，于是，小胖開始進入場景。

小胖開始了瘦身實踐。一開始去簡單跑跑步，或者買了張健身卡開始健身。

后來，小胖開始跟朋友探討他們的都是怎么健身的，怎么做更科學(xué)。漸漸的小胖開始上論壇，研究攻略，開始接觸到更大的健身群體和更多的內(nèi)容。于是，小胖進入圈層。

再到后面，小胖想要更加專業(yè)地健身，聽說了 Keep ，于是下載了這個 APP ，開始每天模仿上面的動作示范來健身，圈層漸漸對小胖產(chǎn)生強大的黏性。

后來，小胖想要理解動作的關(guān)鍵，確保動作的正確性。但是他發(fā)現(xiàn)，如果想要聽Keep 上詳細的講解，得到更專業(yè)的指導(dǎo)，就需要買會員。

小胖一開始忍住沒有付費。終于有一天，小胖發(fā)現(xiàn)平板支撐腰部很酸，擔(dān)心受傷，急需了解動作要領(lǐng)，于是小胖付費成為了會員，解鎖了動作要領(lǐng)的講解部分。這時，健身課程成為商品，Keep 開始對小胖變現(xiàn)，而小胖也真正入坑了。

小胖常?？吹接行?Keep 上的動作，需要相應(yīng)的健身器材和裝備。雖然在 Keep 上這些裝備的價格和質(zhì)量，跟淘寶同價位商品相比，都不具備優(yōu)勢，但是小胖相信 Keep 的專業(yè)性，因此毫不猶豫地在 Keep 下了單，并且買了越來越多的器材和運動服。這樣， Keep 持續(xù)提升從小胖身上獲取的價值，實現(xiàn)了場景溢價。

隨著小胖健身的進展，和 Keep 論壇的朋友交流中，談的東西也越來越專業(yè)，圈層亞文化在小胖身上產(chǎn)生越來越深入的影響。小胖也開始貢獻內(nèi)容，比如分享他的體驗與成就，曬出他的健身照片。這些內(nèi)容，又吸引了更多的健身人士進入圈層。

在這樣的“人、商品、內(nèi)容”圍繞著平臺，在社交氛圍的持續(xù)循環(huán)中，飛輪效應(yīng)不斷體現(xiàn)。Keep 上的社群越來越大，變現(xiàn)能力越來越強，圍繞著健身場景，一個運動愛好者的圈層打造成功，形成了強大的內(nèi)聚力和圈層文化，并持續(xù)帶給 Keep 變現(xiàn)能力和場景溢價。

薄荷：

薄荷也是如此。用戶從最早的節(jié)食開始，減少午餐晚餐的食物量，更關(guān)注的是體重。

后來，用戶漸漸了解到控制熱量攝入是關(guān)鍵，于是開始查詢各種食物的熱量，針對熱量而不是飯量進行控制。這時，他們可能會看到，薄荷在食物熱量數(shù)據(jù)方面很專業(yè)，于是成為了薄荷的用戶。

再到后來，用戶開始關(guān)注攝入和消耗的平衡，而不是一味少吃，節(jié)食變得越來越科學(xué)。此時，用戶開始希望了解自己的基礎(chǔ)代謝量，也包括 BMI 指數(shù)，脂肪等級這些重要健康參數(shù)。這時候，可以告訴他們這些參數(shù)的健康秤進入了他們的視線。

然后，薄荷的 APP 告訴用戶，通過健康秤，APP 可以獲取用戶的基礎(chǔ)消耗量，進而推薦每天的食物搭配，以做到“收支平衡”。

這時，薄荷 APP 的一個騷操作是，它表示它只能連接薄荷健康秤。其它健康秤的數(shù)據(jù)，哪怕連輸入入口 APP 上都不提供。這樣，用戶就很自然而沒有選擇余地地只能購買薄荷健康秤了，除非不需要薄荷的食物推薦，而這正是薄荷最主要的核心價值和優(yōu)勢所在。

圈層建設(shè)是通過一個非常精準的場景切入來打造一個特殊群體的模式，就像明星的粉絲團、米粉，或者馬拉松跑團這樣的群體。

他們有自身的信仰和價值觀，是平臺的忠實用戶，進而這個平臺所傳遞的價值就可以在這個群體里放大，平臺就可以得到更好的商業(yè)機會。

最后簡單做一個總結(jié)：

通過這 7 個經(jīng)典案例的戰(zhàn)略復(fù)盤，我們可以看到，找到與業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)無縫銜接的切入點，先由內(nèi)而外打造好產(chǎn)品，做到PMF ，隨后通過錨點綁定來產(chǎn)生強大的粘性，進而不斷地在人群上復(fù)制迭代，并在地域上進行拓展，最后通過圈層亞文化實現(xiàn)高度的場景溢價。

這就是增長戰(zhàn)略的五個維度，以實現(xiàn)階段明確、重點清晰的用戶和收入的階段式增長。以上就是我今天的分享內(nèi)容，謝謝大家。

作者：亞馬遜高級產(chǎn)品總監(jiān)徐霄鵬

來源： GrowingIO

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