印度首富普倫姆吉的簡(jiǎn)介及英文全名？

印度的軟件之都——班加羅爾

Wipro主席阿齊姆·普倫姆吉(AzimPremji)清晨起床后,向遍布全球的分公司經(jīng)理回復(fù)電子郵件.公司總部是離家不遠(yuǎn)的一幢十層大樓,每天早上他徒步爬上頂層的辦公室, 邊走邊與員工聊天.工作從早餐討論開始,平均每周100個(gè)小時(shí).

其實(shí)他大可不必如此辛苦.作為身家五十億美元的印度首富,普倫姆吉持有Wipro公司84%的股份.這家擁有兩萬(wàn)三千名員工的印度軟件公司為微軟,索尼,諾基亞等開發(fā)軟件.而他開不起眼的福特車,午餐是家里帶的餅和蔬菜,衣服,手表都是"國(guó)貨".雖然經(jīng)常需要在全球飛來(lái)飛去,他也不買專用飛機(jī),只坐經(jīng)濟(jì)艙.

IT巨頭起家于食用油公司

很難想象,軟件巨頭的財(cái)富源于一家食用油公司. 1945年普倫姆吉的父親HashamPremji創(chuàng)辦了"西印度植物產(chǎn)品有限公司".普倫姆吉生于那年7月.雖然是四個(gè)孩子中的老,父親決定培養(yǎng)他掌管家族生意,他被送到斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)工程.

1966年父親因心臟病去世,21歲的普倫姆吉輟學(xué)回國(guó),接管了價(jià)值200萬(wàn)美元的家族生意:把食用油賣給零售商.他做得不錯(cuò),五年后銷售額從四千萬(wàn)盧比增長(zhǎng)到了一億零四百萬(wàn)盧比.年輕的普倫姆吉雇傭了MBA來(lái)規(guī)范管理,隨后開始產(chǎn)品的多樣化.

當(dāng)時(shí)印度以管制為基礎(chǔ)的混合經(jīng)濟(jì)人稱"licenseraj"(許可證為王).到了1970年代末期,IBM 被趕出了印度市場(chǎng),這個(gè)國(guó)家的計(jì)算機(jī)行業(yè)出現(xiàn)了真空.那年普倫姆吉35歲,他看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì),將公司改名為"Wipr o",開始做硬件和服務(wù).

1984年,Wipro第一次做辦公軟件.雖然失敗,但普倫姆吉在軟件世界進(jìn)行了第一次嘗試."我不為失敗而感到痛苦."他隨后從美國(guó)公司購(gòu)買技術(shù),從售后服務(wù)尋找突破口.Wipro的名頭漸漸超過了IBM,HP,Dell等巨頭,成為印度最大的計(jì)算機(jī)銷售商和生產(chǎn)商.

1990年,Wipro進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),并逐漸穩(wěn)定了業(yè)務(wù)模式:在"全球500強(qiáng)"中發(fā)掘戰(zhàn)略合作伙伴.GE,諾基亞,思科,HP,微軟都是他的客戶.Wipro的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不低,但有80%的業(yè)務(wù)是回頭客.

手足胼胝打造印度軟件神話

他做生意很直接,就是'眼球?qū)ρ矍?那種,"GE前CEO杰克韋爾奇說.

通過為跨國(guó)企業(yè)提供服務(wù),普倫姆吉打造了一個(gè)新的跨國(guó)企業(yè). 在孟買股票交易所,Wipro公司1995—1999年的年均回報(bào)率達(dá)到了164%.2000年2月,Wip ro的股價(jià)從3975盧比飆升到9624盧比,普倫姆吉的資產(chǎn)升為350億美元,成為"全球第二富豪".據(jù)《星期日泰晤士報(bào)》統(tǒng)計(jì),他是全球五十名富豪中惟一的印度人.

2000年8月,Wipro獲得了印度政府的海外上市許可.2000年10月19日普倫姆吉敲響了紐約證券交易所的開盤鐘聲."這是一個(gè)歷史性的時(shí)刻."他回憶道.

"國(guó)際市場(chǎng)通行證"CMM(軟件能力成熟度模型)早就被他盯上了.1999年Wipro成為全球第一個(gè)CMM 5級(jí)企業(yè),也是全世界最早達(dá)到制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)6Sigma的軟件企業(yè).據(jù)統(tǒng)計(jì),Wipro的項(xiàng)目按合同完成率達(dá)到了99. 3%.這個(gè)數(shù)字令人難以置信,因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的同類指標(biāo)平均不超過10%.這家公司年收入九億美元,純利潤(rùn)近兩億美元,相當(dāng)部分是毛利100%的程序員"人工".在中國(guó)呼叫中心簡(jiǎn)介,沒有一家軟件企業(yè)的銷售收入達(dá)到Wipro的十分之一,利潤(rùn)更是相去萬(wàn)里.

作為印度最大的獨(dú)立軟件開發(fā)商,Wipro的國(guó)際化程度極高,有十九個(gè)海外分支機(jī)構(gòu),數(shù)以千計(jì)的工程師常駐美國(guó)工作.四年前(1999年),普倫姆吉把技術(shù)總部搬到了加利福尼亞州的SantaClara,其國(guó)際業(yè)務(wù)中90%以上來(lái)自北美和歐洲."9·11"當(dāng)天包括普倫姆吉在內(nèi)的50名員工在紐約工作,四人失蹤.

全球擴(kuò)張?jiān)庥龇磸?/p>

普倫姆吉沒有放慢腳步.印度企業(yè)急于獲得高額利潤(rùn),像IBM那樣. 幾年前,印度軟件公司主要從事軟件編碼,現(xiàn)在擴(kuò)張到更具挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)研發(fā)和顧問咨詢.咨詢收入占了總收入的7 %.公司新增加了近萬(wàn)名員工以擴(kuò)展呼叫中心(CallCenter)服務(wù),充實(shí)行業(yè)軟件的技術(shù)力量.手持?jǐn)?shù)億美元現(xiàn)金的普倫姆吉在全世界擴(kuò)張,特別是在中東國(guó)家.在那里美國(guó)公司不太受歡迎,他可是這個(gè)星球上最富有的穆斯林之一.

在戰(zhàn)場(chǎng)的另一頭,從硅谷到悉尼的IT業(yè)白領(lǐng)人數(shù)不斷增長(zhǎng),他們擔(dān)心工作被印度的工程師取代.成功的軟件外包(O utsourcing)帶來(lái)對(duì)就業(yè)機(jī)會(huì)的擔(dān)心,導(dǎo)致美國(guó)國(guó)會(huì)制定限制措施.2003年10月1日,美國(guó)給外國(guó)專業(yè)人士的有效簽證下降了66%.這對(duì)Wipro的打擊非常大,因?yàn)槟軌驈陌嗉恿_爾到美國(guó)西海岸的全球"7×24小時(shí)"不間斷地開發(fā),本是印度軟件巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì).

一股獨(dú)大不懼爭(zhēng)議

"我希望Wipro在全球IT業(yè)扮演重要角色,"普萊姆吉說.他開始了多項(xiàng)并購(gòu).2002年7月,他出資90 00萬(wàn)美元組建了印度頂尖的呼叫中心;11月,他花2400萬(wàn)美元購(gòu)買了美國(guó)管理系統(tǒng)有限公司(AMS)100個(gè)人的能源部門業(yè)務(wù),這是印度IT企業(yè)第一次收購(gòu)美國(guó)大公司的業(yè)務(wù)部門;2003年5月,普倫姆吉又花1900萬(wàn)美元購(gòu)買了一家金融咨詢公司.

2003年4月,Wipro擊敗Oracle成為斯堪的納維亞電信公司的技術(shù)服務(wù)提供商.Oracle的拉里埃里森覺得印度公司是微軟之外的新麻煩:"他們?cè)絹?lái)越多地參與到大項(xiàng)目中,我們面臨很大的價(jià)格壓力."一個(gè)類似的大單可能達(dá)7000萬(wàn)美元.

并購(gòu)戰(zhàn)略存在風(fēng)險(xiǎn).全球的技術(shù)開銷正在下降,客戶只想在IT服務(wù)上少花錢.2003年的并購(gòu)使企業(yè)的盈利從3 0%減到了24%,股票價(jià)格一度從2003年1月的最高點(diǎn)下降了24%.

觀察家們不滿意的是:Wipro公司"一股獨(dú)大","股票缺乏流動(dòng)性",雖然有30%的雇員加入了員工期權(quán)計(jì)劃(ESOP).但是普倫姆吉堅(jiān)持自己控制企業(yè)的發(fā)展方向."公司運(yùn)行是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo),而不是盯著股票價(jià)格."這位工作狂從不因股價(jià)而失眠.占絕對(duì)支配地位的股票份額使他不必取悅別的股東.另一些分析家認(rèn)為他這么做是對(duì)的."雖然并購(gòu)引起一些麻煩,但這將建立起全方位服務(wù)的技術(shù)公司,Wipro將成為印度未來(lái)技術(shù)公司的典范."一家孟買投資銀行的副總裁阿賈伊桑地說.

耐心培養(yǎng)家族繼承人

根據(jù)《商業(yè)周刊》的年度排名,Wipro在全球軟件業(yè)名列"TOP20".59歲的普倫姆吉的目標(biāo)是:200 4年成為全球十大IT企業(yè),全球十大"最受尊敬的企業(yè)".

雖然軟件貢獻(xiàn)了利潤(rùn)的八成以上,普倫姆吉還有銷售額近兩億美元的硬件部門,此外他還保留了燈泡廠,與GE合作十幾年的醫(yī)療設(shè)備公司,以及"古老"的食用油公司.Wipro繼續(xù)生產(chǎn)化妝品和肥皂,嬰兒用品"WiproBabyS oft",這些生意提供了35%的銷售額,不需要花太多的時(shí)間,又有錢賺.

普倫姆吉擁有一個(gè)忠心耿耿的團(tuán)隊(duì)呼叫中心簡(jiǎn)介,好幾個(gè)副手已經(jīng)干了二十多年.他被稱為"樣板企業(yè)的樣板CEO ",不少年輕人慕名加入他的公司.在1987年他拒絕向官員付"好處費(fèi)",工廠只好自己供電18個(gè)月.

普倫姆吉沒有參加"孟買俱樂部",在那里一些民族企業(yè)家反對(duì)產(chǎn)業(yè)向外資開放,呼吁政府"保護(hù)".作為印度最大的跨國(guó)企業(yè)老板之一,普倫姆吉認(rèn)為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)"可以提升產(chǎn)品質(zhì)量,擴(kuò)大市場(chǎng)".

這個(gè)軟件公司老板經(jīng)常提到"印度人民固有的數(shù)學(xué)頭腦"——印度人在1300年前創(chuàng)造了零和負(fù)數(shù)的概念.他對(duì)拋頭露面沒興趣,很少出現(xiàn)在名流云集的雞尾酒會(huì)上,寧可用閑暇時(shí)間在班加羅爾周圍的山間旅行.妻子Yasmeen原是一個(gè)雜志的編輯,24歲的大兒子Rishad從康涅狄格州的衛(wèi)斯理大學(xué),作為家族培養(yǎng)對(duì)象在GE做財(cái)務(wù)管理工作.