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中國企業(yè)品牌國際化戰(zhàn)略的基本途徑

中國企業(yè)若想建立國際知名品牌，首先要構(gòu)筑國內(nèi)競爭優(yōu)勢。這是因為我們熟悉國內(nèi)市場，能夠形成優(yōu)勢積累。在國際市場上，中國企業(yè)的優(yōu)勢在于組織效率比較高、反映速度比較快、生產(chǎn)成本相對較低，在一些局部市場上，我們本土化的開發(fā)能力相對較強。在國際化經(jīng)營中，對我們影響最大的有兩個因素，第一是如何提高產(chǎn)品的國際競爭力；第二是如何提高國際化運營的管理能力。而上述兩點的根本則在于我們的技術(shù)創(chuàng)新能力。

(1)從自身特點出發(fā)，選擇行之有效的國際市場進入策略。依據(jù)自身特點，應(yīng)從減少摩擦、降低成本、為今后發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)出發(fā)，選擇適當?shù)膰H市場進入策略。第一，從自身的綜合經(jīng)濟實力和比較優(yōu)勢出發(fā)，循序漸進地滲入國際目標市場。一般來說企業(yè)國際化運營都要先后經(jīng)歷三個不同的階段：一是商品國際化階段，國內(nèi)生產(chǎn)境外營銷；二是生產(chǎn)國際化階段，通過合資、合作、許可證、授權(quán)等運營形式；三是全面國際化階段，在不同國家或地區(qū)建立生產(chǎn)基地，向全球市場提供產(chǎn)品，是企業(yè)國際化運營的最高階段，是企業(yè)生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、管理的國際一體化。與上述三個階段對應(yīng)的是企業(yè)的綜合經(jīng)濟實力和競爭優(yōu)勢。因此，具有不同規(guī)模經(jīng)濟和競爭優(yōu)勢的企業(yè)，應(yīng)依據(jù)自身狀況抉擇國際化運營的階段，不能超越企業(yè)實際。第二，選準市場切人點，從個別城市或某個產(chǎn)品的細分市場尋找突破口。在進行目標市場的進入戰(zhàn)略定位時，應(yīng)先對幾個潛在市場及其潛力進行科學(xué)的調(diào)查和評估，然后在可行的基礎(chǔ)上作出進入決策。就我國企業(yè)的比較優(yōu)勢而言，國際市場進入一般應(yīng)遵循下列選擇順序原則，即：市場類型以消費品市場為首選；區(qū)域市場以美加(北美)市場為首選(這是因為北美市場較歐盟市場更加具有開放性、消費市場潛力更大、消費層次更明顯、注冊程序更簡單)；進入方式以貿(mào)易進入方式為首選，然后逐漸進入本土化階段；進入?yún)^(qū)位以歐美一些中小城市為首選，因為這些地區(qū)當?shù)氐母偁幮詮S商的數(shù)量和規(guī)模都相對較小，而資源相對較為充裕，要素價格也相對較低，當?shù)囟愂照咭草^為優(yōu)惠。山第三，確定一個適度合理的投資規(guī)模，從合資合作運營開始，不斷學(xué)習(xí)積累資本國際化運營的經(jīng)驗，為未來大規(guī)模的國際化運營奠定一個堅實的基礎(chǔ)。第四，充分利用“大中華”的民族紐帶，利用他們在海外的市場、雄厚的經(jīng)濟實力和豐富的國際市場經(jīng)驗，為我們提供有益的導(dǎo)向。

(2)建立多種聯(lián)盟，加入國際產(chǎn)業(yè)分丁和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。當今企業(yè)國際化運營發(fā)展的一個重要特點就是建立各種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。實際上，這些戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種國際產(chǎn)業(yè)分工體系和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。一方面，在經(jīng)濟全球化、一體化的時代，企業(yè)在某一領(lǐng)域如果不能夠在市場競爭中位居前列，最好的出路就是將自己納入國際分工和協(xié)作體系之中，只有如此才能借助國際信息資源、網(wǎng)絡(luò)渠道資源等，保持自己在競爭中立于不敗之地。另一方面，由于國際專業(yè)化分工與協(xié)作的發(fā)展、科技進步、互聯(lián)網(wǎng)的運用等，無論多么有實力的企業(yè)，要想在復(fù)雜、動態(tài)的世界市場上競爭制勝，絕對離不開與其他企業(yè)的合作。因此，企業(yè)在合作中競爭，又在競爭中合作已經(jīng)成為當代世界經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)全球化的一場深刻的革命，是一種既競爭又合作的新型國際化運營形式。目前，越來越多的企業(yè)正以各種不同的方式建立聯(lián)盟，或?qū)⒆约簹w人某一聯(lián)盟，通過分享信息與其他資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔、利益共享。而且這些戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)不僅僅局限于相同的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)領(lǐng)域，它實際上已經(jīng)發(fā)展到跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)的所有方面。對于我國企業(yè)來說，其中的絕對多數(shù)較為缺乏國際市場運作經(jīng)驗，如果能夠借助于已有的國際產(chǎn)業(yè)分工體系和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，將能夠在深度上減少我們的學(xué)習(xí)成本和摩擦成本。因此，與其他國際企業(yè)結(jié)成某種形式的聯(lián)盟，或加入某些國際性的企業(yè)聯(lián)盟，應(yīng)是我國企業(yè)一個很好的運營策略。①這些聯(lián)盟的形式多種多樣，如策略聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟、產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟等，我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)國際化戰(zhàn)略的導(dǎo)向加以正確的選擇。這對中國企業(yè)充分利用國際資源、搶占國際市場具有戰(zhàn)略性意義。

一是策略聯(lián)盟。它是基于成本、效率以及競爭優(yōu)勢等因素的考慮，從戰(zhàn)略上與其他企業(yè)建立的一種較為長期而松散的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在全球市場日趨一體化、消費者需求卻日益?zhèn)€性化和多樣化的今天，實施策略聯(lián)盟，可以使企業(yè)有效地降低成本，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，在全球范圍內(nèi)拓展發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)國際化運營。目前，我國企業(yè)的國際化運營顯然還處于“初級階段”，即便是一些在國內(nèi)頗具實力的企業(yè)，一旦走出國門與國外跨國公司同臺競技，也無法做到游刃有余。因此，借鑒國外一些公司的成功經(jīng)驗，實施策略聯(lián)盟能有效地改善我們企業(yè)在國際化運營中的被動局面。

二是技術(shù)聯(lián)盟?！凹夹g(shù)外取”是目前國際企業(yè)吸收新技術(shù)的主導(dǎo)潮流，而“技術(shù)外取”的理想方式之一就是企業(yè)之間通過建立技術(shù)聯(lián)盟，盡可能地在大范圍內(nèi)選擇擁有先進技術(shù)和管理經(jīng)驗的企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在協(xié)作中學(xué)習(xí)和掌握先進技術(shù)和技能。日本企業(yè)就是以此獲取美國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果，并建立起強大的競爭優(yōu)勢的。

三是產(chǎn)品聯(lián)盟。它是由不同企業(yè)以共同生產(chǎn)開發(fā)新產(chǎn)品為目標結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟?，F(xiàn)在的全球市場已基本實現(xiàn)買方市場化，而占據(jù)市場主導(dǎo)地位的消費者的需求又呈個性化、多樣化的趨勢，因而過去那種標準定型大規(guī)模生產(chǎn)占有市場的做法，應(yīng)讓位于多品種、小批量、迅速快捷地按訂單組織生產(chǎn)。我們企業(yè)走出國門時，應(yīng)大量采用產(chǎn)品聯(lián)盟策略，借助于利用合作伙伴的資源拓展市場。

四是營銷聯(lián)盟。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以迅速接近目標市場。如果我們企業(yè)有好的產(chǎn)品想打人國際市場，就可以去當?shù)貙ふ乙患覔碛休^為完善銷售網(wǎng)絡(luò)的本土企業(yè)，同它聯(lián)盟，借助它的銷售網(wǎng)絡(luò)就可以使產(chǎn)品快速地行銷當?shù)厥袌觥?br />
企業(yè)跨國運營的主要目的就是要最大限度地利用全球資源，與國外企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，就能在既有的國際市場資源配置格局中擠占一席之地，這對于中國企業(yè)抓緊時機搶占國際市場具有十分重要的意義。萬向集團的跨國運營實踐就是一個很好的例證。

萬向集團是國內(nèi)外知名的主營汽車零部件的民營企業(yè)，目前已有中外子公司60多家，包括萬向美國公司、萬向加拿大公司、萬向墨西哥公司、萬向委內(nèi)瑞拉公司、萬向英國公司、萬向歐洲軸承公司等海外子公司。1994年集團開始實施跨國戰(zhàn)略，在美國成立了萬向美國公司。其使命是在美國開辟出以美國為基地的萬向國際市場，輸出萬向集團的產(chǎn)品，同時引入海外的資源。成立至今，萬向美國公司已兼并了多家美國公司以及歐洲軸承公司、舍勒公司等大公司。在2000年美國評選的快速發(fā)展的500強中，萬向美國公司位居132位，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)部門類別中則占據(jù)首位。2001年8月，萬向美國公司收購了Nasdaq上市公司美國UAI(UniversalAutomotivelndustries)公司，成為其第一大股東。萬向集團董事局主席魯冠球在接受《21世紀經(jīng)濟報道》記者采訪時認為，中國的企業(yè)要利用中國產(chǎn)品低價而質(zhì)量可靠的資源去整合世界資源，形成全球化的優(yōu)質(zhì)資源共享，首先必須在世界上建立起自己的市場，尋找平等對話的機會。但培育市場并不是一蹴而就的，日本人培育美國汽車配件市場就用了20年時間。中國企業(yè)要發(fā)展自己的國際市場份額，可以通過兼并、收購、聯(lián)盟等方式，與國外公司建立緊密和松散型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，“以股權(quán)換市場”、“以設(shè)備換市場”、“以讓利換市場”。比如對UAI公司，就是看中它的市場資源和技術(shù)資源，就是“以股權(quán)換市場”。在國際上，萬向集團首先與同行企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟，主要手段就是收購、控股和參股，強行介入國際市場；其次是與國外汽車廠商建立戰(zhàn)略同盟，納入其全球采購體系，成為他們市場的重要成員，如與通用汽車、福特富勒汽車等，在資源優(yōu)化配置的過程中搶占市場。魯冠球認為，在與國外大公司聯(lián)盟時，我們必須充分借用他們的研發(fā)創(chuàng)新能力，他們出科技，我們出勞動力，充分發(fā)揮我們在制造業(yè)方面的相對優(yōu)勢，這也是中國企業(yè)能夠進入國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要條件。①

(3)實行“貼牌和創(chuàng)牌”并舉的國際化運營。在競爭激烈的國際市場，各大跨國公司倚仗的不僅僅是其雄厚的資金技術(shù)實力，更重要的是它們的品牌優(yōu)勢，才能不斷地將自己的勢力擴張到其他國家和地區(qū)的市場中去。由于品牌效應(yīng)及由此帶來的高額利潤使品牌的價值倍增，而市場的空間越來越小，所以品牌價值越來越高。更重要的是，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈調(diào)整的當代，品牌成為產(chǎn)品價值鏈的最高端，擁有國際品牌就能占有大部分的增加值。而加工制造則是這一價值鏈的最低端，獲取利潤的空間很小。因此，許多擁有國際知名品牌的跨國企業(yè)往往通過提供品牌商標特許使用權(quán)的方式，將產(chǎn)品的生產(chǎn)交由其他廠商進行，即采用所謂的“貼牌”生產(chǎn)的方式，通過品牌的所有權(quán)參與市場運作。

縱觀中國企業(yè)的情況，改革開放以來，隨著外資的涌人，我們的許多企業(yè)也在從事為國外跨國企業(yè)“貼牌”生產(chǎn)的運營活動。這使得“中國制造”(MadeinChina)成為國際知名的標記。其中，廣東的格蘭仕應(yīng)當算是一個頗為成功的范例。在短短的幾年內(nèi)，通過為國際企業(yè)進行“貼牌”生產(chǎn)，格蘭仕最終奪取了全球微波爐生產(chǎn)的霸主地位。格蘭仕認為，豐富而廉價的勞動力是中國企業(yè)所獨具的資源優(yōu)勢，這決定了中國的企業(yè)在生產(chǎn)制造方面具有很大的發(fā)展空間。目前，發(fā)達國家制造成本不斷提高，制造中心正不斷外移。中國企業(yè)應(yīng)抓住這個機遇，積極發(fā)揮自己在勞動力上的比較優(yōu)勢。同時，企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，必須考慮自身生產(chǎn)力發(fā)展水平以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的資源狀況。在市場經(jīng)濟體制和當代社會化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)之間必須講求協(xié)作，講求配套。格蘭仕的目標是融人全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。當前，外國跨國公司在組織結(jié)構(gòu)方面大多是啞鈴型結(jié)構(gòu)，兩頭(研發(fā)、營銷)大，中間(生產(chǎn)制造)小。格蘭仕以兩頭小中間大的橄欖型結(jié)構(gòu)，迎戰(zhàn)跨國公司的啞鈴型結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)出我國資源方面的特點，突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。把勞動密集型的制造業(yè)作為向世界知名企業(yè)發(fā)展的跳板，最終將引導(dǎo)企業(yè)走向成功的彼岸。而在中國企業(yè)對外直接投資活動中，也有不少企業(yè)采用了“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略，立足于在國際市場上樹立起民族品牌。例如，同仁堂是我國中藥行業(yè)的老宇號，始創(chuàng)至今已有300多年歷史，在中國國內(nèi)市場上具有很高的品牌知名度。同時，“同仁堂”作為中國第一個馳名商標享譽海內(nèi)外，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。并且，這一商標已參加了馬德里協(xié)約國和巴黎公約國的注冊，受到國際組織的保護。這為同仁堂向國際化發(fā)展，創(chuàng)造了極為有利的條件。從20世紀90年代初起，公司就制定了“站穩(wěn)亞洲，開辟大洋洲，進人美洲，開發(fā)歐洲，lL同仁堂產(chǎn)品走向全世界”的戰(zhàn)略方針。同仁堂的跨國運營之路第一步就是以品牌和技術(shù)優(yōu)勢開拓國際市場。自1993年起，公司相繼在香港開辦了北京同仁堂御膳(香港)有限公司并開設(shè)了4家分店，在馬來西亞、澳大利亞、英國也開辦了公司。這些合資公司均以“同仁堂”品牌作為無形資產(chǎn)的形式入股，通過這些合資公司的開辦，使同仁堂在90年代逐步摸索出一條以品牌、技術(shù)投資為主，部分資金投資為輔，具有行業(yè)特點，品牌優(yōu)勢的對外投資之路，為日后在海外開辦獨資公司、控股公司奠定了基礎(chǔ)。①中國企業(yè)在國際化運營中，究竟是選擇“創(chuàng)牌”還是“貼牌”戰(zhàn)略，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身特點、所處行業(yè)以及競爭對手等方面的因素，作出不同的戰(zhàn)略選擇。

諸如格蘭仕之類的企業(yè)，雖然其生產(chǎn)活動主要集中在國內(nèi)，但從一個更寬泛的角度來看，它也是在創(chuàng)造一個知名的制造業(yè)國際品牌。在對外直接投資方面，格蘭仕主要是在海外投資設(shè)立貿(mào)易類的分支機構(gòu)，運營對象是產(chǎn)品和服務(wù)。在出口產(chǎn)品中，60％“貼牌”生產(chǎn)，另外40％則是“格蘭仕”品牌。關(guān)鍵是格蘭仕已經(jīng)走過了“拿來主義”為主的發(fā)展階段，進入了技術(shù)自主開發(fā)時期。1998年，公司在美國硅谷成立了科研中心，主要研制智能化家用電器和新材料。因此，從長遠來看，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)、產(chǎn)品，創(chuàng)立自己的國際品牌，應(yīng)是中國企業(yè)品牌國際化運營的中心所在。

從實際情況來看，許多企業(yè)采用的是一種“貼牌與創(chuàng)牌”并舉的戰(zhàn)略。例如，以青島雙星集團為例，隨著耐克、阿迪達斯、銳步等眾多國際名牌大舉進人中國市場，雙星的國際化運營不得不在國際、國內(nèi)兩個市場上同時進行。在品牌的運作上，雙星集團實行的是“創(chuàng)牌與貼牌”并舉的戰(zhàn)略。雙星產(chǎn)品出口到美國、日本、匈牙利、阿聯(lián)酋、韓國、南非、俄羅斯、新加坡等100多個國家和地區(qū)。其中80％出口到美國，出口美國的產(chǎn)品多采用“貼牌”方式，在銷售過程中使用“沃爾瑪”、“派利斯”、“EXO"、“菲拉”等國際品牌。山而在其他國家市場上則更多地采用“雙星”這一品牌。雙星集團的做法，體現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略的靈活性。通過“貼牌”生產(chǎn)，可以使我們的企業(yè)在最短的時間里接觸到具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品，節(jié)省了自主研發(fā)的時間和成本，還可以使企業(yè)很快地適應(yīng)國際產(chǎn)品標準和市場規(guī)則，并為今后的自主發(fā)展進行資本積累。在這一過程中，中國企業(yè)并不處于被動的地位，應(yīng)積極主動地發(fā)揮自身的能動性，通過消化吸收先進的技術(shù)和制作工藝，可以在一個更高的平臺上進行新技術(shù)、新工藝的自主研發(fā)，最終將具有相對優(yōu)勢的技術(shù)、工藝投入國際市場，在全球化和國際化的舞臺上創(chuàng)立中國的國際品牌。當然，除了將中國本土的品牌推向國際市場，還可以選擇在東道國市場上，結(jié)合當?shù)氐木唧w情況，創(chuàng)立新的品牌。注重品牌運營戰(zhàn)略，追求利潤最大化是企業(yè)的運營目標，為此，跨國公司的運營產(chǎn)品沒有必要強調(diào)“中國制造”、突出“MadeinChina'，，而可以弱化產(chǎn)品、品牌的國籍，結(jié)合當?shù)氐男枨?，?chuàng)造出本土化的中國品牌。

我們還應(yīng)當看到，對于世界級的大品牌來講，它們都已經(jīng)過了上百年的發(fā)展歷史。在一個陌生的市場樹立一個新品牌不是一蹴而就之事。特別是在競爭激烈的國際市場上，創(chuàng)立一個品牌形象的成本也越來越高。一些品牌盡管其在本土的知名度和美譽度很高，要想輕松的進入國際市場，被當?shù)氐南M者認可，達到本土化的目的仍將相當困難。一方面，新品牌被認知和接受需要一定的時間和資金的投入，同時也必然伴隨著不被認可和接受的風(fēng)險，另一方面，當?shù)氐脑衅髽I(yè)和品牌必然會與之進行激烈的競爭。因此，中國企業(yè)要在國際化運營中樹立國際化的品牌，將面臨不小的困難。但是，從長遠來看，以技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)優(yōu)勢為基礎(chǔ)的品牌，將是中國企業(yè)最終占領(lǐng)國際市場的最有力的保證。

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