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品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

一般而言，品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有以下6種：

（一）出口產(chǎn)品

出口產(chǎn)品，直接將品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，是目前品牌全球化最主要的方式。出口產(chǎn)品包括直接出口和間接出口，直接出口是繞開中間商，自己直接出售產(chǎn)品給外國(guó)的客戶。而間接出口是指企業(yè)將產(chǎn)品出售給本國(guó)的中間商（批發(fā)商、外貿(mào)公司等），由后者將產(chǎn)品出口給外國(guó)客戶。

出口產(chǎn)品可以免除企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)建造生產(chǎn)設(shè)施的高額成本。通過在一個(gè)地點(diǎn)集中生產(chǎn)產(chǎn)品并將產(chǎn)品出口，有助于企業(yè)從全球銷售中實(shí)現(xiàn)較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

如果在國(guó)外某個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的成本更低的話，選擇從企業(yè)所在的國(guó)家出口就不是最佳的選擇。企業(yè)可以選擇在綜合要素條件最佳（包括生產(chǎn)資料成本、勞動(dòng)力資源、交通運(yùn)輸?shù)龋┑牡攸c(diǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再把產(chǎn)品出口到世界其他地區(qū)。

比如，運(yùn)輸成本過高將使出口變得不經(jīng)濟(jì)。對(duì)于大宗產(chǎn)品如化學(xué)品而言，情況尤其如此。解決該問題的方法是在靠近主要市場(chǎng)的某個(gè)國(guó)家投資生產(chǎn)大宗產(chǎn)品，所生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足其他周邊國(guó)家的需要?從而降低運(yùn)輸成本并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

再比如,關(guān)稅壁壘可能使出口變得不經(jīng)濟(jì)。間接委托一些外貿(mào)公司出口商品.這些公司出于自身利益的考慮?不會(huì)對(duì)委托人忠心耿耿。解決此問題的一個(gè)辦法是在目標(biāo)市場(chǎng)建立自己的子公司來(lái)處理當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷業(yè)務(wù)，這樣可以對(duì)營(yíng)銷工作進(jìn)行有力的控制。

（二）許可經(jīng)營(yíng)

許可經(jīng)營(yíng)是指根據(jù)許可協(xié)議，許可人允許被許可人在特定的時(shí)限、特定的區(qū)域使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利權(quán)、發(fā)明、配方、工藝、設(shè)計(jì)、版權(quán)以及商標(biāo)等），作為回報(bào)，許可人將從被許可人處獲得特許權(quán)使用費(fèi)。

許可協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)比較低，由于被許可人將負(fù)擔(dān)建造海外營(yíng)業(yè)設(shè)施的大部分費(fèi)用?因此許可人不必承擔(dān)打開外國(guó)市場(chǎng)所需的開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)企業(yè)不愿在不熟悉或政治不穩(wěn)定的外國(guó)市場(chǎng)投入大局資源時(shí)，或者企業(yè)希望進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)但是又面臨著貿(mào)易壁壘時(shí)，許可協(xié)議是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

但是，許可協(xié)議也有很多的缺點(diǎn)。比如被許可人通常各自建造自己的生產(chǎn)設(shè)施，這限制了企業(yè)通過在一個(gè)地點(diǎn)集中生產(chǎn)而實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益的能力。

除此以外，參與全球競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)需要在不同的國(guó)家協(xié)調(diào)其戰(zhàn)略行動(dòng),有時(shí)候需要利用一個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)利潤(rùn)來(lái)支持另一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。許可協(xié)議很難做到這一點(diǎn)。因?yàn)楸辉S可人不允許許可人利用他的利潤(rùn)去支持另一個(gè)國(guó)家被許可人的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)的許可也會(huì)導(dǎo)致核心技術(shù)的流失,使得企業(yè)失去對(duì)核心技術(shù)的控制。例如,美國(guó)無(wú)線電公司曾經(jīng)將彩色電視技術(shù)許可給了日本的索尼、松下等公司這些公司接受并消化了這些技術(shù)，在這一領(lǐng)域取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，并對(duì)這些技術(shù)加以改進(jìn)，打進(jìn)了美國(guó)的市場(chǎng)。在美國(guó)市場(chǎng)的份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國(guó)無(wú)線電公司。

（三）特許經(jīng)營(yíng)

特許經(jīng)營(yíng)是許可經(jīng)營(yíng)的形式之一，它是特許方授予被特許方以某種規(guī)定的方式從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)利。其中,品牌特許經(jīng)營(yíng)是非常重要的一種形式。因?yàn)樘卦S經(jīng)營(yíng)的授權(quán)范圍除了名稱、生產(chǎn)和營(yíng)銷技術(shù)外，還有品牌。

對(duì)于品牌授權(quán)商來(lái)說，這些品牌作為有效投資授權(quán)出去意味著品牌擴(kuò)展，不用投入廠房、設(shè)備、辦公、庫(kù)存、人員等蹩瑣事宜就可以進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家、新的市場(chǎng)，極大地增加了消費(fèi)者與品牌形象直接接觸的機(jī)會(huì)，有效地?cái)U(kuò)大了品牌宣傳，成為品牌國(guó)際化運(yùn)作的一種幣要方式。

例如，麥當(dāng)勞就是通過特許專營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展起來(lái)建立全球版圖的。對(duì)于被許可人如何經(jīng)營(yíng)餐館，如菜單、烹制方法、員工政策、餐館的設(shè)計(jì)和選址等方面，都有嚴(yán)格的規(guī)則并進(jìn)行控制。麥當(dāng)勞還為被許可人組織供應(yīng)商鏈條并提供管理培訓(xùn)和財(cái)務(wù)支持。如今麥當(dāng)勞已在100多個(gè)國(guó)家開設(shè)了7萬(wàn)多家分店，年?duì)I業(yè)額數(shù)百億美元，是特許經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用得最成功的全球化品牌之一。

（四）OEM

OEM是OriginalEquipmentManufacturer的英文縮寫。指一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品配件，亦稱為定牌生產(chǎn)或授權(quán)貼牌生產(chǎn)。許多國(guó)際品牌都采用了這樣的方式，自己經(jīng)營(yíng)品牌，而將生產(chǎn)委托給成本較低的國(guó)家和地區(qū)，充分實(shí)現(xiàn)了區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益。

例如，美國(guó)耐克公司，其年銷售收入高達(dá)20億美元，自己卻沒有一家生產(chǎn)工廠。耐克只專注于研究、設(shè)計(jì)及行銷，產(chǎn)品全部采用OEM方式。他們選擇勞動(dòng)力價(jià)格低、生產(chǎn)成本低的企業(yè)進(jìn)行代工，將品牌推廣到全世界，成為目前世界上OEM經(jīng)營(yíng)的成功典范。

（五）建立合資或獨(dú)資企業(yè)

由兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互獨(dú)立的企業(yè)共同擁有的企業(yè)叫合資企業(yè)。在一些貿(mào)易保護(hù)意識(shí)比較嚴(yán)重、關(guān)稅壁壘比較高的國(guó)家，與外國(guó)公司建立合資企業(yè)是打入外國(guó)市場(chǎng)的好方法。

在中國(guó)市場(chǎng)還未完全開放,某些產(chǎn)業(yè)不允許建立外商獨(dú)資企業(yè)的時(shí)候，很多跨國(guó)品牌都采用了與中國(guó)建在合資企業(yè)的方式將品牌打入中國(guó)市場(chǎng)。由商分部產(chǎn)業(yè)損害調(diào)查局和中國(guó)汽車技術(shù)研究中心共同發(fā)布的《中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)》介紹，改革開放20多年來(lái)，幾乎所有的汽車跨國(guó)公司都已進(jìn)入中國(guó)，目前，跨國(guó)公司通過其國(guó)內(nèi)合資合作企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了90%以上的中國(guó)轎車市場(chǎng).如上海大眾、一汽大眾、上海通用、上汽通用五菱等。

（六）并購(gòu)

購(gòu)買國(guó)外現(xiàn)有的公司。這樣做比零投資速度快，并且可以獲得當(dāng)?shù)厝瞬?、技術(shù)、市場(chǎng)等，但是也面臨著很多問題，首先就是品牌理念和企業(yè)文化的問題。

當(dāng)任何一家公司收購(gòu)或者兼并另一家公司時(shí)?都會(huì)出現(xiàn)問題。這種問題來(lái)自于兩家曾經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司的不同的傳統(tǒng)、習(xí)俗和價(jià)值觀。而當(dāng)一個(gè)國(guó)家的公司去并購(gòu)另一個(gè)國(guó)家的公司時(shí)，這種沖突將會(huì)更加明顯。因此，英國(guó)品牌大師沃利?奧林斯認(rèn)為，“跨國(guó)并購(gòu)并非品牌國(guó)際化的捷徑”。

標(biāo)簽：包頭那曲晉中信陽(yáng) 龍巖唐山樂山甘南

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