呼叫(接觸)中心的由來與功能演進(jìn)

　　電話被發(fā)明至今已經(jīng)有一百三十多年歷史，但被應(yīng)用于大量應(yīng)答的商業(yè)用途卻是最近二三十年的事情。尤其在幅員廣大或交通運(yùn)輸不發(fā)達(dá)的地區(qū)，不論是商務(wù)洽談或是產(chǎn)品咨詢，親身拜訪或駕臨垂詢不但耗費(fèi)精力，更花費(fèi)許多時(shí)間，對(duì)凡事講求效率和服務(wù)的大型企業(yè)而言，如何縮短服務(wù)或銷售時(shí)程（service/sales cycle time） 以及提升服務(wù)及銷售容量（service/sales capacity）成為一個(gè)不斷被提出來的重要議題。

　　企業(yè)（尤其是大型企業(yè)）在產(chǎn)品銷售之后必須對(duì)客戶提供便捷與完整的售后服務(wù)與質(zhì)量保證，在現(xiàn)今已經(jīng)是普遍為客戶接受且要求的一個(gè)完整的產(chǎn)品功能與包裝，有形商品如是，無形商品亦復(fù)如是而且更形重要。一旦發(fā)生使用上的問題或不良狀況，客戶第一個(gè)反應(yīng)一定是打電話尋求解決或反饋給商家。在早年都是親臨購買地點(diǎn)找到負(fù)責(zé)販賣的工作人員，否則無法將商品在購買時(shí)的狀況和使用后的問題作適當(dāng)?shù)穆?lián)接，但往往工作人員輪值的時(shí)間與客戶來訪的時(shí)間無法配合得很好，而其它工作人員是否如一的對(duì)待所有客戶如同他自己的客戶也是一個(gè)變量，再加上商家不見得對(duì)整體銷售或服務(wù)質(zhì)量有完整的一套標(biāo)準(zhǔn)與做法，最后很容易導(dǎo)致客訴或服務(wù)成本的增加。以往沒有專責(zé)單位來負(fù)責(zé)這類型的業(yè)務(wù)，客戶要不直接找單位主管，要不急病亂投醫(yī)，把所有的單位都問候一遍，問題沒解決，反倒讓各個(gè)單位焦頭爛額，互推責(zé)任。

　　企業(yè)內(nèi)部分工日益精細(xì)，市場營銷暨產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門為了銷售上的方便，以及外觀包裝上美觀簡化起見，在主觀及客觀上必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及說明上有所取舍，并有賴銷售人員及售后服務(wù)人員各司其職負(fù)起講解說明之責(zé)。而銷售人員之工作特性使其有無法一一處理單一客戶的各種服務(wù)問題，否則將面臨資源誤植的現(xiàn)象，亦即銷售人員花費(fèi)過當(dāng)?shù)臅r(shí)間在售后服務(wù)上而減損了銷售成績，而且其銷售之職責(zé)是無法被替代的。對(duì)企業(yè)、員工、及客戶而言，都是損失，故企業(yè)必須成立專責(zé)單位來受理并處理客戶的咨詢及問題，才能讓其它的單位發(fā)揮其最大的功效，免于被客訴及大量同構(gòu)型的售后問題淹沒，而疲于奔命。此專責(zé)單位最早被稱為Complaint Department（抱怨部門），而且真是如其名稱所意味的不只客戶來抱怨，這個(gè)部門的人對(duì)內(nèi)部其它單位也是抱怨連連，因?yàn)槎际钦匾蛴谄渌块T的作為或不作為，所以招致客戶的報(bào)怨。正當(dāng)其它部門很高興的將客訴義無反顧的丟給這個(gè)新的部門，這個(gè)部門卻同時(shí)成為客訴及問題的瓶頸點(diǎn)。有幾個(gè)原因：

　　1.對(duì)產(chǎn)品內(nèi)容及功能不了解；
　　2.對(duì)銷售方案及促銷活動(dòng)內(nèi)容不了解；
　　3.對(duì)解決問題及提供服務(wù)內(nèi)容不了解，或根本欠缺；
　　4.對(duì)客戶心理及訴求點(diǎn)無法掌握；
　　5.未被授權(quán)對(duì)內(nèi)部其它部門提出改善或解決問題之建議或方案；
　　6.未獲企業(yè)高層對(duì)服務(wù)質(zhì)量之重視；
　　7.欠缺能幫助單位量化管理的系統(tǒng)平臺(tái)及數(shù)據(jù)庫。

　　但此種危機(jī)，卻因?yàn)樨?zé)無旁貸的落在這個(gè)后來以正面價(jià)值命名為客戶服務(wù) （Customer Service）的單位身上，而有所轉(zhuǎn)機(jī)。在專人專責(zé)的推動(dòng)之下，逐步在內(nèi)部建立質(zhì)量與服務(wù)的觀念、搜集并整理客戶反饋意見、鉆研處理客戶心理及情緒之本職學(xué)能、建立完整的服務(wù)流程提升服務(wù)質(zhì)量及效能、爭取高層對(duì)服務(wù)滿意度的重視及授權(quán)于第一線實(shí)時(shí)處理客訴、尋求技術(shù)支持支撐容量及提升效能之解決方案等等。總歸來看，一個(gè)有執(zhí)行力的客戶服務(wù)必須要對(duì)以下三個(gè)方面做到有力的支撐：

　　1.人力資源管理；
　　2.業(yè)務(wù)流程規(guī)劃；
　　3.系統(tǒng)平臺(tái)設(shè)計(jì)。

　　客戶服務(wù)是一種人對(duì)人的良心事業(yè)，除了少數(shù)可量化的績效指標(biāo)之外，其它大部分是比較難衡量的質(zhì)量指標(biāo)，尤其是呼叫中心處理產(chǎn)生的都是語音通話，其質(zhì)量管理只能做事后抽查，無法對(duì)已產(chǎn)生的對(duì)話回收再生產(chǎn)。所以如何驗(yàn)證好的客服人員資質(zhì)、招募及培訓(xùn)、晉升及獎(jiǎng)懲、溝通及導(dǎo)正、協(xié)助生涯規(guī)劃將人員素質(zhì)保持在一個(gè)相對(duì)高的境界，是客戶服務(wù)最基本最重要的指標(biāo)。同時(shí)客戶服務(wù)常常是365 x 24 x 7恒常無停歇的運(yùn)作，這種高服務(wù)水平的操作方式對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)的穩(wěn)定及可操作性以及座席人員的輪班及質(zhì)量控管而言，都造成管理階層相當(dāng)大的壓力。尤其是大規(guī)模的呼叫中心動(dòng)輒上百或上千人，要顧及座席人員的輪班時(shí)間需求又要考慮管理者對(duì)生產(chǎn)力的要求，魚與熊掌往往很難兼顧，所以人性化的管理對(duì)排班人員來說可以用兩句話來描述，“好排的班不好上，好上的班不好排”。

　　如前所述，企業(yè)分工日益精細(xì)，產(chǎn)品及服務(wù)的復(fù)雜度也與日俱增，前臺(tái)座席人員為了解決客戶的問題，必須具備的產(chǎn)品或服務(wù)技能及知識(shí)也未曾稍減，作為面對(duì)廣大消費(fèi)者的單一服務(wù)窗口，客戶期待與其接觸的任何一位座席人員必須負(fù)責(zé)到底，而無須轉(zhuǎn)交他人完成，此即所謂一站式服務(wù) （one stop service），可以想見作為前臺(tái)座席人員所面對(duì)的工作壓力是非常大的。要達(dá)到這樣的目的勢必得將各種業(yè)務(wù)及服務(wù)流程做先期完善的規(guī)劃，讓后臺(tái)人員能充分拿到所需的數(shù)據(jù)及信息以供完成各項(xiàng)流程的作業(yè)，而前臺(tái)人員無需親力親為的跟進(jìn)后續(xù)就可以輕松的與客戶溝通已完成的服務(wù)進(jìn)度。

　　在運(yùn)營管理里面又一個(gè)很重要的觀念，就是“不要做不能追蹤評(píng)估的事情” （If you can't track it, don't do it），業(yè)務(wù)或服務(wù)流程是一種“事情”，如何追蹤評(píng)估呢？ 而且是在大量的業(yè)務(wù)流量為前提下進(jìn)行的績效評(píng)估。業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流在此必須結(jié)合，也就是業(yè)務(wù)流體現(xiàn)于數(shù)據(jù)流，然后讓自動(dòng)化流程控管程序一并處理前臺(tái)座席人員所需的應(yīng)用接口以及管理者所需的績效報(bào)表，而且也可以在這個(gè)自動(dòng)化流程上實(shí)現(xiàn)簽核參數(shù)控制（approval process via parameter control），對(duì)金融業(yè)嚴(yán)格的內(nèi)控要求而言，更可發(fā)揮效能的提升。

　　呼叫中心處理語音電話與計(jì)算器數(shù)據(jù)之集成技術(shù)已經(jīng)相當(dāng)成熟，在系統(tǒng)平臺(tái)上面近年來的發(fā)展偏重于兩個(gè)面向，一個(gè)是結(jié)合自動(dòng)外撥 （automatic outbound），另一個(gè)是連接工作流 （work flow）。前者是呼叫中心在熟悉呼入業(yè)務(wù)之后更精進(jìn)為營銷而進(jìn)行之業(yè)務(wù)開發(fā)，后者則是將跨部門的工作流程具體放在一個(gè)電子作業(yè)平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)無紙化的作業(yè)方式，更重要的是將跨部門之間的聯(lián)系更緊密的結(jié)合，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)作業(yè)時(shí)長績效追蹤評(píng)估，讓原先跨部門的處理延宕問題至少得以浮上臺(tái)面，而得到管理者的重視進(jìn)一步讓服務(wù)質(zhì)量獲得提升。

　　呼叫（接觸）中心運(yùn)營管理及技術(shù)發(fā)展之所以成為近代的顯學(xué)，乃肇因于消費(fèi)性商品（有形或無形）的蓬勃快速發(fā)展以及市場競爭，導(dǎo)致大量消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用說明及問題的解決有著相對(duì)高的期望，如何能快速而又完善的將龐雜的客戶服務(wù)做到位，就成為企業(yè)和解決方案供貨商尋求答案以及精進(jìn)的原動(dòng)力。

　　早期只要有人接電話就能滿足消費(fèi)者，而消費(fèi)者意識(shí)抬頭后，不但電話要接得快，應(yīng)答方式也制定出一套電話禮儀，實(shí)現(xiàn)電話快速服務(wù)而又不至因?yàn)榭床坏饺硕o人冰冷的感覺。但光只是這樣還不夠，問題解決才是讓客戶滿意的根本?？蛻魸M意度必須轉(zhuǎn)換成可為企業(yè)帶來營收增加的基礎(chǔ)，所以客戶服務(wù)的價(jià)值就在于創(chuàng)造滿意的客戶，進(jìn)而從滿意的客戶身上獲得新業(yè)務(wù)或交叉營銷之反饋，這需要企業(yè)主動(dòng)分析客戶購買行為和產(chǎn)品使用需求，將客戶分類并抽絲剝繭研擬有效的營銷方案，進(jìn)行回訪及外撥聯(lián)系，透過自動(dòng)外撥系統(tǒng)大量的覆蓋目標(biāo)客戶，以收立竿見影之效，所以 Richheld 在他的書里面 （Loyalty Effect）說到若客戶流失率控制得宜，可以在三到五年內(nèi)為企業(yè)增加一輩的營收。

　　呼叫中心從單純的呼入服務(wù)業(yè)務(wù)，被動(dòng)的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而反被動(dòng)為主動(dòng)，進(jìn)行積極的電話銷售，原有的設(shè)備投資必須要能支持新的業(yè)務(wù), 否則一再汰舊換新，恁任何企業(yè)也經(jīng)不起這樣的反復(fù)投資，更何況新投資的回收期限一般是一至二年，企業(yè)還要承擔(dān)新投資的風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)在選擇設(shè)備平臺(tái)一定要考慮呼叫中心未來的角色轉(zhuǎn)換與演進(jìn)。