“三通”之際看兩岸呼叫中心發(fā)展歷程

　 一元復(fù)始，萬象更新，舊的一年已經(jīng)過去，回顧這過去的2008年這變化實在太大了，全世界的經(jīng)濟亂的不得了。華爾街震蕩，次貸危機總爆發(fā)，百年老店雷曼兄弟公司破產(chǎn)……，全球經(jīng)濟正面臨挑戰(zhàn)。美國、歐元區(qū)、英國、日本先后被確認陷入衰退；這個新興的經(jīng)濟體增長嚴重放緩，而亞太的股市幾乎都面臨腰斬的命運，一時之間投資人的信心崩潰。加上食品價格波動，油價先揚后抑，出口需求衰退……恐慌性的心理油然而生。一年的開始??！此刻心情不可謂不沉重喔！

　　“這是個最壞的時代，但有著最好的時機”。中國在年底前宣布的四萬億的資金投入振興內(nèi)需的經(jīng)濟政策，臺灣也提出了“消費券”的模式來刺激消費市場加大產(chǎn)品的流通，這都是擴大內(nèi)需促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長的措施。感受政府政策施展力度從未如此強勁過，有了強大的政策支撐再做不好就不好意思了，但這些措施與政策有沒有效果呢？到底有沒有用呢？落實這些政策或是措施的“實行效率”就決定一切的成敗，觀察投入的數(shù)字與效率效能的數(shù)字都會說話的，當(dāng)然建立信心指標就是實施的基礎(chǔ)。呼叫中心的行業(yè)特別需要有政策的扶植與消費者的信心參預(yù)，企業(yè)也是在思考轉(zhuǎn)型走向服務(wù)價值的交叉路口上。呼叫中心是貼近客戶的接觸中心更是客戶體驗出企業(yè)價值的起點?？蛻舴?wù)正是發(fā)展的大好時機！體驗經(jīng)濟時代不就是來檢驗企業(yè)的核心價值嗎？那我們不是也在最好的時機上嗎？

　　本人從事著呼叫中心行業(yè)工作已快二十年了，在內(nèi)地工作也有多年?？磧砂兜暮艚兄行男袠I(yè)成長也有一些心得可以分享。去年參加了好幾次的呼叫中心大會，看到了內(nèi)地對呼叫中心產(chǎn)業(yè)的用心，也發(fā)現(xiàn)了呼叫中心的BPO產(chǎn)業(yè)積極的開展。我有些興奮但也有些憂慮，興奮的是有這么多的國際專家關(guān)注這個行業(yè)的成長，無論是軟件提供商、硬件提供商或是系統(tǒng)集成商的能力與經(jīng)驗也逐漸趨于成熟且與世界平級同步，在技術(shù)領(lǐng)域上來說為純粹適應(yīng)本地化的解決方案無疑已然成型，運營管理的核心平臺觀念也逐漸在所有的采購方列為首選的考慮因素。驚喜的看到呼叫中心落實了以管理為中心的體系，以此平臺為中心以業(yè)務(wù)流程加載與服務(wù)所有管道整合，可以確保監(jiān)控、記錄與管理所有經(jīng)過運營管理的核心平臺的服務(wù)流程。管理者只需面對著一個管理入口就可以進行業(yè)務(wù)與服務(wù)的管理。當(dāng)然這些管理信息源都是以數(shù)字來呈現(xiàn)，真正做到了以全數(shù)字化來管理呼叫中心。

　　但使人憂心的是：談標準、談規(guī)范的各派群雄割據(jù)，會展、論壇開的不亦樂乎。我觀察的幾個現(xiàn)象不得不說：感覺在后面有太深的供貨商介入的影子，幕后營利（推銷）的壓力顯而易見，并且儼然成為主要目的?！坝杏玫臇|西拿不到，拿到的東西卻用不上”是普遍的反應(yīng)，發(fā)展下去那將會成為年度的“嘉年華”——華而不實。再則BPO外包基地的亮點點亮了各地區(qū)發(fā)展的希望，各地看到大連的標桿而成立了大量的呼叫中心的BPO基地，但我總覺得形成的BPO產(chǎn)業(yè)鏈的時間還沒到。除了產(chǎn)業(yè)基地要有地理優(yōu)勢（文化差距）或是特殊技能優(yōu)勢（語言人才）外，相關(guān)的周邊產(chǎn)業(yè)與人才獲得也要跟得上，基地的周邊生活機能、公共設(shè)施與交通系統(tǒng)也要一應(yīng)俱全，治安狀況也要良好。人找來也許不難，但留的住人才卻并非薪資為惟一考慮因素。我想這些基地要能在外包產(chǎn)業(yè)上賺到錢，那必須是政府或供貨商、電信商一起掏錢才有可能，補貼也不會長久。整體而言，我認為BPO產(chǎn)業(yè)的投入是為了獲得運營經(jīng)驗與活躍行業(yè)的目的可能性比較大，或是交換資源引進外商入住經(jīng)營。否則，僅是想靠此為行業(yè)營利的機會是有點兒小，畢竟現(xiàn)在的整個行業(yè)的餅是不大的。

　　臺灣也曾在運營商的基礎(chǔ)上想做外包，但市場是有限的，無法達成規(guī)模化的經(jīng)營。獨立成為外包市場就未形成過，反倒是有電銷、市場調(diào)研與催收等這些小規(guī)模的外包市場，但均以階段性任務(wù)型外包為主。曾經(jīng)在2000 年過后有企業(yè)要經(jīng)營ASP的模式，但也是無疾而終。追究其原因第一不外乎是呼叫中心的產(chǎn)業(yè)技術(shù)與管理能力在臺灣的市場里已經(jīng)非常純熟了，再想要上層樓——難呀！其一、連管理人才自己都有，外包所獲的服務(wù)效率保障也不見得比自建好。第二、企業(yè)能負擔(dān)得起呼叫中心的投入成本，勿需倚靠外力來幫忙降低成本。第三、還是安全性的問題，無論是系統(tǒng)安全，信息安全或是客戶數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)機密）安全的考慮下，還是選擇自建呼叫中心的多。

　　在我所定義的呼叫中心行業(yè)領(lǐng)域，并不是以處理話務(wù)的需求為目的呼叫中心，而是以處理客戶服務(wù)的呼叫中心。在臺灣方面的經(jīng)驗來說，呼叫中心的行業(yè)技術(shù)或是管理人才早期是以外商銀行的呼叫中心為起點，而呼叫中心的技術(shù)或是管理規(guī)范標準也是以國外的一整套體系移植過來，由純熟的運營經(jīng)驗轉(zhuǎn)化而成為標準的運營操作手冊，這是運營經(jīng)驗的本地化成果。當(dāng)然為適應(yīng)本地的文化也有一些修正，但基本與國外差不多。注重服務(wù)的策略與管理目標、人員績效相結(jié)合是重點。所以在臺灣的行業(yè)專家大多是來自這里，基本引用的經(jīng)驗也是來自于這里。當(dāng)然電信運營商的行業(yè)投入也比較單薄，行業(yè)專家也有，畢竟臺灣早期也只有一家中華電信，因此以專門的培育本行業(yè)或經(jīng)營的人才相對來說是少的。

　　臺灣在1990初期的時代，企業(yè)級呼叫中心的產(chǎn)業(yè)也是不發(fā)達的、不普遍的，但是得益于電信行業(yè)與金融行業(yè)的政策開放，加上服務(wù)型式的電子商務(wù)公司大行其道。整個呼叫中心的市場在1995后開始蓬勃發(fā)展，憑借著與外資的合作關(guān)系再加上所延攬的人才都是來自于外商的管理人才，這些都指引著臺灣呼叫中心的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。尤其金融行業(yè)的開放與媒體的開放將呼叫中心的應(yīng)用發(fā)展到極致，金融卡，信用卡的營銷。電視購物的服務(wù)，2000年以后的發(fā)展重點。

　　當(dāng)然保險的電話銷售也加入了，隨后是衍生出的催收業(yè)務(wù)，一直是跟著市場的機制走。但是始終沒有看到政府的介入，我想大概是當(dāng)時臺灣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點倚重于科技業(yè)的原因吧。客服協(xié)會機構(gòu)的開始實質(zhì)上的工作也是在九十年代中期，除開辦展會這種方式以外，也尋求與資策會的協(xié)助，這也算是政府介入的一個開始。

　　但民間的努力比起政府給的資源要大的多。應(yīng)該對其中的前輩在此行業(yè)的貢獻致敬！大陸的呼叫中心行業(yè)的發(fā)展，政府介入引導(dǎo)的力度就大了些。對產(chǎn)業(yè)定位，對行業(yè)的扶植帶頭推進的力度大，加速了行業(yè)的進程，我認為臺灣與大陸的行業(yè)技術(shù)差異并不大，政府的政策可以縮短差距與加速行業(yè)發(fā)展，此點上大陸的呼叫中心產(chǎn)業(yè)是比較幸福的。

　　臺灣在發(fā)展呼叫中心產(chǎn)業(yè)除了依賴有經(jīng)驗的專業(yè)經(jīng)理人引導(dǎo)呼叫中心的建置運營外，在技術(shù)的解決方案也淘汰了之前以板卡開發(fā)的一體機為主流的市場，改以大型的系統(tǒng)化解決方案，摒除了系統(tǒng)的限制，從1997 年開始實現(xiàn)真正的以CTI為主的市場。國外的大型呼叫中心的系統(tǒng)商也那時開始主導(dǎo)了臺灣呼叫中心的市場。原本以“一體機”為主的本土集成商，分為兩股勢力：一部分轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場以整體解決方案形式開展業(yè)務(wù)，依靠著純熟的經(jīng)驗與完整的方案也開拓了不錯的市場業(yè)務(wù)。另一部分的集成商則以深化行業(yè)的業(yè)務(wù)流程與后臺系統(tǒng)的整合開發(fā)的能力，成為大型的系統(tǒng)集成商的主要對手。2000年以后隨著兩岸交流合作的加大加深，以業(yè)務(wù)整合能力見長的集成商也進入了大陸市場，而此刻以一體機為主的臺灣集成商正面臨著中國的軟件開發(fā)能力的快速提升與市場需求的排擠，漸漸的本地廠商形成了自有品牌與本地化服務(wù)的優(yōu)勢而占據(jù)了大部分市場，加上臺商在大陸的市場有限，臺灣的集成商已然無法繼續(xù)保有優(yōu)勢，逐漸地在市場上消失。但是所獲得的客戶服務(wù)經(jīng)驗卻是大陸集成商短期所無法達成的，這些寶貴的經(jīng)驗應(yīng)該獲得借鑒。

　　臺灣呼叫中心的專業(yè)經(jīng)理人憑著經(jīng)驗的積累并且在外商經(jīng)驗協(xié)助下在規(guī)劃建設(shè)期間就非常的重視目標管理（報表管理）的工具。基于經(jīng)營者的團隊對管理報表的分析與對服務(wù)績效的要求，呼叫中心服務(wù)的能力與效率是就是管理的圭臬，即以 服務(wù)策略為導(dǎo)向。但是1997年在強大的競爭環(huán)境下（數(shù)不清的電子商務(wù)公司、電信公司與銀行正如火如荼的分食進攻市場），在策略上就有所調(diào)整，因為這時為維持競爭優(yōu)勢、區(qū)隔市場，服務(wù)成本就不是那么被重視，也是視當(dāng)時環(huán)境使然所不得不采取的對策，也不能說完全對或錯。那時有一句名言說：“在呼叫中心里可以用錢解決的是就是小事……”，這時期相對的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)績效指針就是重中之重。當(dāng)然在服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)驗相對穩(wěn)定之后，還是要導(dǎo)入自主或是自助性服務(wù)以自動化的服務(wù)替代人工操作，這就是服務(wù)流程改造的工程，管理的指針就是速度、時間與成本（效率指標）。由簡化服務(wù)程序，縮短作業(yè)流程，降低服務(wù)的門坎，增加接觸渠道種類與增加客戶互動的能力，增加并提供快捷方式或是以個性化的熱鍵服務(wù)，使服務(wù)變?nèi)菀琢藭r間減少了，成本卻降低了，管理的指標就是找出有效能的服務(wù)。此部分在內(nèi)地實施可能不易，牽涉客戶習(xí)慣與法律規(guī)定。而CRM卻是在最后才導(dǎo)入，因為整合服務(wù)與營銷是大工程，客戶的數(shù)據(jù)累積與客戶互動的紀錄也需要時間，管理的指標就是效益的指標。CRM說到底不過是實施工具，并不難，難的是人機整合，服務(wù)的模式整合，沒有一步登天的CRM，只有按部就班的進程方能達成客戶端系統(tǒng)管理的目標。

　　我認為經(jīng)營呼叫中心客戶服務(wù)的目的無非是企業(yè)面向市場的戰(zhàn)略手段之一，而科技技術(shù)的發(fā)展是讓呼叫中心的發(fā)展有平穩(wěn)的基礎(chǔ)，但是呼叫中心仍然是以符合企業(yè)的運營策略為主，目標、進程與策略必須是清晰可實現(xiàn)的，臺灣經(jīng)驗總結(jié)的服務(wù)策略進程是從服務(wù)集中——統(tǒng)一質(zhì)量，再到關(guān)系服務(wù)——提升質(zhì)量，進而服務(wù)營銷——邁向獲利，最終做到關(guān)系營銷——驅(qū)動獲利。所以各個策略的數(shù)字管理的目標也不同。

　　但是在大陸的呼叫中心的運營策略上，我認為整合客服和改善服務(wù)品質(zhì)為先，效率提升與形成差異化服務(wù)為后，最終向效益邁進。在第一階段的數(shù)字化管理在于質(zhì)量的控制與流程的改善指針，其次就是效率的指標，所采用的服務(wù)能力與效率的管理，提升呼叫中心服務(wù)的能力與能量。在服務(wù)的經(jīng)驗中找出差異化服務(wù)的關(guān)鍵因素，最后是做效能的提升，這個階段營銷機會指標是管理的重點。效率是服務(wù)是成本，效能是機會也是營收。

　　起初第一步有了穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量與管理效率，才能在市場化的競爭上有獨特且有區(qū)隔性企業(yè)的核心競爭力，也就是說企業(yè)以服務(wù)質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)的核心競爭力，這是要花相當(dāng)?shù)拇鷥r的，然后才能有一席之地。我也就看到了這些企業(yè)發(fā)展的確依靠客戶的信心與客戶對其服務(wù)的依賴而發(fā)展?；貧w企業(yè)經(jīng)營策略的市場本質(zhì)，就是面對服務(wù)的成本控制與市場營銷的工作，這樣，進一步邁向獲利能力與成本控制的方向呼叫中心才走得長遠。

　　除了上述的經(jīng)驗之外，呼叫中心的管理者認為今后將面臨的最主要挑戰(zhàn)既不是科技也不是報表管理而是人力資源管理，依據(jù)報告指出有94%的管理者認識到人力資源管理是個難題。這幾年呼叫中心產(chǎn)業(yè)與市場的急速發(fā)展，使整個行業(yè)的脆弱人力資源充分暴露出來。人才積累的缺乏。大量新手不斷涌入，但管理人才何處尋找呢？兩三年的時間并不足以培養(yǎng)資深的經(jīng)理人與行業(yè)內(nèi)管理人才，只能靠自己漫無目的摸索，加上12% 的自然流失水平與平均供職時間為12個月生產(chǎn)周期，除了挖角還能做什么呢？此時企業(yè)得有長期的作法！培訓(xùn)體系的成熟是基本，人力資源培養(yǎng)的投入需加深，人才的發(fā)展要規(guī)劃，獎勵制度要落實。所以建立培訓(xùn)體系就是發(fā)展人才自動化的生產(chǎn)線，有規(guī)范有標準就是可以控制的成本，因為人員流動是呼叫中心健康的狀態(tài)，人力資源的獲得成本永遠無法忽視。

　　引用Callcentres.net總裁卡翠奧娜•沃麗斯博士說法：“我們看到中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展”。這已引起眾多關(guān)注中國該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際商業(yè)團體的注意。中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)未來面臨的主要挑戰(zhàn)是提升人力資源管理、優(yōu)化技術(shù)，并且著力于服務(wù)質(zhì)量，而非生產(chǎn)力。依據(jù)調(diào)查顯示2009年的中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有將近20% 的成長空間，是可以振奮人心的。但是看看您的呼叫中心是不是有服務(wù)的階段性策略，數(shù)字管理也不是一把全抓，按步驟走會走得安穩(wěn)，沒有一步到位的事。但是，別怕！別擔(dān)心怎么取得管理工具，市場上隨手可得成熟而穩(wěn)定的技術(shù)，您所要關(guān)心的是管理目標是否符合服務(wù)策略而已。

　　最后祝福各位在新的一年里心想事成，業(yè)界同行們都有一頭黑亮的頭發(fā)！（白頭發(fā)的人在呼叫中心的產(chǎn)業(yè)里太多了）。
　一元復(fù)始，萬象更新，舊的一年已經(jīng)過去，回顧這過去的2008年這變化實在太大了，全世界的經(jīng)濟亂的不得了。華爾街震蕩，次貸危機總爆發(fā)，百年老店雷曼兄弟公司破產(chǎn)……，全球經(jīng)濟正面臨挑戰(zhàn)。美國、歐元區(qū)、英國、日本先后被確認陷入衰退；這個新興的經(jīng)濟體增長嚴重放緩，而亞太的股市幾乎都面臨腰斬的命運，一時之間投資人的信心崩潰。加上食品價格波動，油價先揚后抑，出口需求衰退……恐慌性的心理油然而生。一年的開始?。〈丝绦那椴豢芍^不沉重喔！

　　“這是個最壞的時代，但有著最好的時機”。中國在年底前宣布的四萬億的資金投入振興內(nèi)需的經(jīng)濟政策，臺灣也提出了“消費券”的模式來刺激消費市場加大產(chǎn)品的流通，這都是擴大內(nèi)需促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長的措施。感受政府政策施展力度從未如此強勁過，有了強大的政策支撐再做不好就不好意思了，但這些措施與政策有沒有效果呢？到底有沒有用呢？落實這些政策或是措施的“實行效率”就決定一切的成敗，觀察投入的數(shù)字與效率效能的數(shù)字都會說話的，當(dāng)然建立信心指標就是實施的基礎(chǔ)。呼叫中心的行業(yè)特別需要有政策的扶植與消費者的信心參預(yù)，企業(yè)也是在思考轉(zhuǎn)型走向服務(wù)價值的交叉路口上。呼叫中心是貼近客戶的接觸中心更是客戶體驗出企業(yè)價值的起點?？蛻舴?wù)正是發(fā)展的大好時機！體驗經(jīng)濟時代不就是來檢驗企業(yè)的核心價值嗎？那我們不是也在最好的時機上嗎？

　　本人從事著呼叫中心行業(yè)工作已快二十年了，在內(nèi)地工作也有多年?？磧砂兜暮艚兄行男袠I(yè)成長也有一些心得可以分享。去年參加了好幾次的呼叫中心大會，看到了內(nèi)地對呼叫中心產(chǎn)業(yè)的用心，也發(fā)現(xiàn)了呼叫中心的BPO產(chǎn)業(yè)積極的開展。我有些興奮但也有些憂慮，興奮的是有這么多的國際專家關(guān)注這個行業(yè)的成長，無論是軟件提供商、硬件提供商或是系統(tǒng)集成商的能力與經(jīng)驗也逐漸趨于成熟且與世界平級同步，在技術(shù)領(lǐng)域上來說為純粹適應(yīng)本地化的解決方案無疑已然成型，運營管理的核心平臺觀念也逐漸在所有的采購方列為首選的考慮因素。驚喜的看到呼叫中心落實了以管理為中心的體系，以此平臺為中心以業(yè)務(wù)流程加載與服務(wù)所有管道整合，可以確保監(jiān)控、記錄與管理所有經(jīng)過運營管理的核心平臺的服務(wù)流程。管理者只需面對著一個管理入口就可以進行業(yè)務(wù)與服務(wù)的管理。當(dāng)然這些管理信息源都是以數(shù)字來呈現(xiàn)，真正做到了以全數(shù)字化來管理呼叫中心。

　　但使人憂心的是：談標準、談規(guī)范的各派群雄割據(jù)，會展、論壇開的不亦樂乎。我觀察的幾個現(xiàn)象不得不說：感覺在后面有太深的供貨商介入的影子，幕后營利（推銷）的壓力顯而易見，并且儼然成為主要目的?！坝杏玫臇|西拿不到，拿到的東西卻用不上”是普遍的反應(yīng)，發(fā)展下去那將會成為年度的“嘉年華”——華而不實。再則BPO外包基地的亮點點亮了各地區(qū)發(fā)展的希望，各地看到大連的標桿而成立了大量的呼叫中心的BPO基地，但我總覺得形成的BPO產(chǎn)業(yè)鏈的時間還沒到。除了產(chǎn)業(yè)基地要有地理優(yōu)勢（文化差距）或是特殊技能優(yōu)勢（語言人才）外，相關(guān)的周邊產(chǎn)業(yè)與人才獲得也要跟得上，基地的周邊生活機能、公共設(shè)施與交通系統(tǒng)也要一應(yīng)俱全，治安狀況也要良好。人找來也許不難，但留的住人才卻并非薪資為惟一考慮因素。我想這些基地要能在外包產(chǎn)業(yè)上賺到錢，那必須是政府或供貨商、電信商一起掏錢才有可能，補貼也不會長久。整體而言，我認為BPO產(chǎn)業(yè)的投入是為了獲得運營經(jīng)驗與活躍行業(yè)的目的可能性比較大，或是交換資源引進外商入住經(jīng)營。否則，僅是想靠此為行業(yè)營利的機會是有點兒小，畢竟現(xiàn)在的整個行業(yè)的餅是不大的。

　　臺灣也曾在運營商的基礎(chǔ)上想做外包，但市場是有限的，無法達成規(guī)模化的經(jīng)營。獨立成為外包市場就未形成過，反倒是有電銷、市場調(diào)研與催收等這些小規(guī)模的外包市場，但均以階段性任務(wù)型外包為主。曾經(jīng)在2000 年過后有企業(yè)要經(jīng)營ASP的模式，但也是無疾而終。追究其原因第一不外乎是呼叫中心的產(chǎn)業(yè)技術(shù)與管理能力在臺灣的市場里已經(jīng)非常純熟了，再想要上層樓——難呀！其一、連管理人才自己都有，外包所獲的服務(wù)效率保障也不見得比自建好。第二、企業(yè)能負擔(dān)得起呼叫中心的投入成本，勿需倚靠外力來幫忙降低成本。第三、還是安全性的問題，無論是系統(tǒng)安全，信息安全或是客戶數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)機密）安全的考慮下，還是選擇自建呼叫中心的多。

　　在我所定義的呼叫中心行業(yè)領(lǐng)域，并不是以處理話務(wù)的需求為目的呼叫中心，而是以處理客戶服務(wù)的呼叫中心。在臺灣方面的經(jīng)驗來說，呼叫中心的行業(yè)技術(shù)或是管理人才早期是以外商銀行的呼叫中心為起點，而呼叫中心的技術(shù)或是管理規(guī)范標準也是以國外的一整套體系移植過來，由純熟的運營經(jīng)驗轉(zhuǎn)化而成為標準的運營操作手冊，這是運營經(jīng)驗的本地化成果。當(dāng)然為適應(yīng)本地的文化也有一些修正，但基本與國外差不多。注重服務(wù)的策略與管理目標、人員績效相結(jié)合是重點。所以在臺灣的行業(yè)專家大多是來自這里，基本引用的經(jīng)驗也是來自于這里。當(dāng)然電信運營商的行業(yè)投入也比較單薄，行業(yè)專家也有，畢竟臺灣早期也只有一家中華電信，因此以專門的培育本行業(yè)或經(jīng)營的人才相對來說是少的。

　　臺灣在1990初期的時代，企業(yè)級呼叫中心的產(chǎn)業(yè)也是不發(fā)達的、不普遍的，但是得益于電信行業(yè)與金融行業(yè)的政策開放，加上服務(wù)型式的電子商務(wù)公司大行其道。整個呼叫中心的市場在1995后開始蓬勃發(fā)展，憑借著與外資的合作關(guān)系再加上所延攬的人才都是來自于外商的管理人才，這些都指引著臺灣呼叫中心的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。尤其金融行業(yè)的開放與媒體的開放將呼叫中心的應(yīng)用發(fā)展到極致，金融卡，信用卡的營銷。電視購物的服務(wù)，2000年以后的發(fā)展重點。

　　當(dāng)然保險的電話銷售也加入了，隨后是衍生出的催收業(yè)務(wù)，一直是跟著市場的機制走。但是始終沒有看到政府的介入，我想大概是當(dāng)時臺灣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點倚重于科技業(yè)的原因吧?？头f(xié)會機構(gòu)的開始實質(zhì)上的工作也是在九十年代中期，除開辦展會這種方式以外，也尋求與資策會的協(xié)助，這也算是政府介入的一個開始。

　　但民間的努力比起政府給的資源要大的多。應(yīng)該對其中的前輩在此行業(yè)的貢獻致敬！大陸的呼叫中心行業(yè)的發(fā)展，政府介入引導(dǎo)的力度就大了些。對產(chǎn)業(yè)定位，對行業(yè)的扶植帶頭推進的力度大，加速了行業(yè)的進程，我認為臺灣與大陸的行業(yè)技術(shù)差異并不大，政府的政策可以縮短差距與加速行業(yè)發(fā)展，此點上大陸的呼叫中心產(chǎn)業(yè)是比較幸福的。

　　臺灣在發(fā)展呼叫中心產(chǎn)業(yè)除了依賴有經(jīng)驗的專業(yè)經(jīng)理人引導(dǎo)呼叫中心的建置運營外，在技術(shù)的解決方案也淘汰了之前以板卡開發(fā)的一體機為主流的市場，改以大型的系統(tǒng)化解決方案，摒除了系統(tǒng)的限制，從1997 年開始實現(xiàn)真正的以CTI為主的市場。國外的大型呼叫中心的系統(tǒng)商也那時開始主導(dǎo)了臺灣呼叫中心的市場。原本以“一體機”為主的本土集成商，分為兩股勢力：一部分轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場以整體解決方案形式開展業(yè)務(wù)，依靠著純熟的經(jīng)驗與完整的方案也開拓了不錯的市場業(yè)務(wù)。另一部分的集成商則以深化行業(yè)的業(yè)務(wù)流程與后臺系統(tǒng)的整合開發(fā)的能力，成為大型的系統(tǒng)集成商的主要對手。2000年以后隨著兩岸交流合作的加大加深，以業(yè)務(wù)整合能力見長的集成商也進入了大陸市場，而此刻以一體機為主的臺灣集成商正面臨著中國的軟件開發(fā)能力的快速提升與市場需求的排擠，漸漸的本地廠商形成了自有品牌與本地化服務(wù)的優(yōu)勢而占據(jù)了大部分市場，加上臺商在大陸的市場有限，臺灣的集成商已然無法繼續(xù)保有優(yōu)勢，逐漸地在市場上消失。但是所獲得的客戶服務(wù)經(jīng)驗卻是大陸集成商短期所無法達成的，這些寶貴的經(jīng)驗應(yīng)該獲得借鑒。

　　臺灣呼叫中心的專業(yè)經(jīng)理人憑著經(jīng)驗的積累并且在外商經(jīng)驗協(xié)助下在規(guī)劃建設(shè)期間就非常的重視目標管理（報表管理）的工具?；诮?jīng)營者的團隊對管理報表的分析與對服務(wù)績效的要求，呼叫中心服務(wù)的能力與效率是就是管理的圭臬，即以 服務(wù)策略為導(dǎo)向。但是1997年在強大的競爭環(huán)境下（數(shù)不清的電子商務(wù)公司、電信公司與銀行正如火如荼的分食進攻市場），在策略上就有所調(diào)整，因為這時為維持競爭優(yōu)勢、區(qū)隔市場，服務(wù)成本就不是那么被重視，也是視當(dāng)時環(huán)境使然所不得不采取的對策，也不能說完全對或錯。那時有一句名言說：“在呼叫中心里可以用錢解決的是就是小事……”，這時期相對的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)績效指針就是重中之重。當(dāng)然在服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)驗相對穩(wěn)定之后，還是要導(dǎo)入自主或是自助性服務(wù)以自動化的服務(wù)替代人工操作，這就是服務(wù)流程改造的工程，管理的指針就是速度、時間與成本（效率指標）。由簡化服務(wù)程序，縮短作業(yè)流程，降低服務(wù)的門坎，增加接觸渠道種類與增加客戶互動的能力，增加并提供快捷方式或是以個性化的熱鍵服務(wù)，使服務(wù)變?nèi)菀琢藭r間減少了，成本卻降低了，管理的指標就是找出有效能的服務(wù)。此部分在內(nèi)地實施可能不易，牽涉客戶習(xí)慣與法律規(guī)定。而CRM卻是在最后才導(dǎo)入，因為整合服務(wù)與營銷是大工程，客戶的數(shù)據(jù)累積與客戶互動的紀錄也需要時間，管理的指標就是效益的指標。CRM說到底不過是實施工具，并不難，難的是人機整合，服務(wù)的模式整合，沒有一步登天的CRM，只有按部就班的進程方能達成客戶端系統(tǒng)管理的目標。

　　我認為經(jīng)營呼叫中心客戶服務(wù)的目的無非是企業(yè)面向市場的戰(zhàn)略手段之一，而科技技術(shù)的發(fā)展是讓呼叫中心的發(fā)展有平穩(wěn)的基礎(chǔ)，但是呼叫中心仍然是以符合企業(yè)的運營策略為主，目標、進程與策略必須是清晰可實現(xiàn)的，臺灣經(jīng)驗總結(jié)的服務(wù)策略進程是從服務(wù)集中——統(tǒng)一質(zhì)量，再到關(guān)系服務(wù)——提升質(zhì)量，進而服務(wù)營銷——邁向獲利，最終做到關(guān)系營銷——驅(qū)動獲利。所以各個策略的數(shù)字管理的目標也不同。

　　但是在大陸的呼叫中心的運營策略上，我認為整合客服和改善服務(wù)品質(zhì)為先，效率提升與形成差異化服務(wù)為后，最終向效益邁進。在第一階段的數(shù)字化管理在于質(zhì)量的控制與流程的改善指針，其次就是效率的指標，所采用的服務(wù)能力與效率的管理，提升呼叫中心服務(wù)的能力與能量。在服務(wù)的經(jīng)驗中找出差異化服務(wù)的關(guān)鍵因素，最后是做效能的提升，這個階段營銷機會指標是管理的重點。效率是服務(wù)是成本，效能是機會也是營收。

　　起初第一步有了穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量與管理效率，才能在市場化的競爭上有獨特且有區(qū)隔性企業(yè)的核心競爭力，也就是說企業(yè)以服務(wù)質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)的核心競爭力，這是要花相當(dāng)?shù)拇鷥r的，然后才能有一席之地。我也就看到了這些企業(yè)發(fā)展的確依靠客戶的信心與客戶對其服務(wù)的依賴而發(fā)展?；貧w企業(yè)經(jīng)營策略的市場本質(zhì)，就是面對服務(wù)的成本控制與市場營銷的工作，這樣，進一步邁向獲利能力與成本控制的方向呼叫中心才走得長遠。

　　除了上述的經(jīng)驗之外，呼叫中心的管理者認為今后將面臨的最主要挑戰(zhàn)既不是科技也不是報表管理而是人力資源管理，依據(jù)報告指出有94%的管理者認識到人力資源管理是個難題。這幾年呼叫中心產(chǎn)業(yè)與市場的急速發(fā)展，使整個行業(yè)的脆弱人力資源充分暴露出來。人才積累的缺乏。大量新手不斷涌入，但管理人才何處尋找呢？兩三年的時間并不足以培養(yǎng)資深的經(jīng)理人與行業(yè)內(nèi)管理人才，只能靠自己漫無目的摸索，加上12% 的自然流失水平與平均供職時間為12個月生產(chǎn)周期，除了挖角還能做什么呢？此時企業(yè)得有長期的作法！培訓(xùn)體系的成熟是基本，人力資源培養(yǎng)的投入需加深，人才的發(fā)展要規(guī)劃，獎勵制度要落實。所以建立培訓(xùn)體系就是發(fā)展人才自動化的生產(chǎn)線，有規(guī)范有標準就是可以控制的成本，因為人員流動是呼叫中心健康的狀態(tài)，人力資源的獲得成本永遠無法忽視。

　　引用Callcentres.net總裁卡翠奧娜•沃麗斯博士說法：“我們看到中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展”。這已引起眾多關(guān)注中國該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際商業(yè)團體的注意。中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)未來面臨的主要挑戰(zhàn)是提升人力資源管理、優(yōu)化技術(shù)，并且著力于服務(wù)質(zhì)量，而非生產(chǎn)力。依據(jù)調(diào)查顯示2009年的中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有將近20% 的成長空間，是可以振奮人心的。但是看看您的呼叫中心是不是有服務(wù)的階段性策略，數(shù)字管理也不是一把全抓，按步驟走會走得安穩(wěn)，沒有一步到位的事。但是，別怕！別擔(dān)心怎么取得管理工具，市場上隨手可得成熟而穩(wěn)定的技術(shù)，您所要關(guān)心的是管理目標是否符合服務(wù)策略而已。

　　最后祝福各位在新的一年里心想事成，業(yè)界同行們都有一頭黑亮的頭發(fā)?。ò最^發(fā)的人在呼叫中心的產(chǎn)業(yè)里太多了）。