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績效管理中KPI庫的建立與運(yùn)用

什么是KPI和KPI庫？

KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，從而不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力并獲得持續(xù)的發(fā)展。

區(qū)別于一般的績效指標(biāo)，KPI應(yīng)具備以下幾個基本特征：

重要性對公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響相對重大。

可衡量性KPI必須有明確的定義、計算方法、評分標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)采集的方法，易于操作且不易產(chǎn)生歧義。

可控性KPI的責(zé)任主體應(yīng)對指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制力，也就是說，員工能通過行動來影響指標(biāo)結(jié)果，促使指標(biāo)值向戰(zhàn)略指引的方向發(fā)展。

KPI庫，簡而言之，即一個公司、單位或部門所有KPI的集合，但它又不是一個簡單、隨機(jī)的組合，好的KPI庫應(yīng)具備的基本特征包括：

系統(tǒng)性KPI庫中的指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映公司或部門及各職位的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。同時，所有職位的KPI都應(yīng)被包含在KPI庫中，無一遺漏。

唯一性KPI庫中的各個指標(biāo)應(yīng)是唯一的，不能有同樣的兩個指標(biāo)出現(xiàn)在一個庫中。同時，每一個KPI應(yīng)能獨(dú)立地反映一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)重點(diǎn)的全部或某一方面。

關(guān)聯(lián)性KPI庫的各指標(biāo)之間應(yīng)具有一定的關(guān)聯(lián)性，而不是相互孤立存在，指標(biāo)與指標(biāo)之間應(yīng)具有承接或支持關(guān)系。例如，在一個公司的KPI庫中，如果僅有訂單保障率而沒有產(chǎn)品庫存成本是沒有意義的。

為什么要建立KPI庫？

誠然，沒有系統(tǒng)的KPI庫同樣可以建立起績效管理和考核體系，但建立一個好的KPI庫卻有以下一些難以替代的優(yōu)點(diǎn)：

避免指標(biāo)歧義和導(dǎo)向不一致很多公司在制定績效指標(biāo)時，各部門、各職位往往是各自為政，將相互聯(lián)系的戰(zhàn)略整體人為的分割開來。這將必然導(dǎo)致：1、在不同的部門甚至同一部門不同職位之間所采用的同一指標(biāo)所包含的意義、考核內(nèi)容和重點(diǎn)不一致；2、對某一因素的衡量難以避免地采取了不同的方法和標(biāo)準(zhǔn)。由于KPI本質(zhì)上應(yīng)恰當(dāng)?shù)胤从巢鬟f公司的戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向，因此，指標(biāo)本身的歧義必然導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞及價值觀、文化傳播的不一致。

避免考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)不一致對不同部門或不同職位某一業(yè)務(wù)、目標(biāo)因素的考核應(yīng)該具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)有一定的可比性。但如果沒有系統(tǒng)的KPI庫，由于指標(biāo)反映的內(nèi)容有差異，將不可避免地導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)設(shè)定的不一致。

便于指標(biāo)修改和更新在指標(biāo)設(shè)定的過程中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：不同部門或同一部門內(nèi)許多職位的KPI是完全相同的，如人均培訓(xùn)時間（針對部門主管）、物耗率（針對車間操作職位）等。然而，KPI的制定并非一次就能完全確定，往往在制定的過程中及結(jié)束后要對KPI的定義作反復(fù)修改。在這種情況下，每做一次修改就需要對不同部門或不同職位的同一KPI同步做出修改，且不論修改的工作量和操作性，只要稍有不慎就會出現(xiàn)遺漏或修改錯誤。同時，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的改變，各部門及職位的KPI也應(yīng)隨之作相應(yīng)修改，此時也會遇到以上同樣的問題。如果建立了系統(tǒng)的KPI庫，則問題一下子變得簡單了，只需對KPI庫的指標(biāo)定義作一次修改就可大功告成，既不會出現(xiàn)遺漏，也不會出現(xiàn)定義偏差。

如何建立KPI庫？

1、根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司級KPI

分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)及價值觀，確定關(guān)鍵的績效領(lǐng)域，并運(yùn)用平衡記分卡、魚骨圖等方法，確定公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2、分解公司KPI

為了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，應(yīng)在公司級KPI的基礎(chǔ)上將績效指標(biāo)分解到各個部門、各個職位，使KPI能有效地指導(dǎo)員工的工作。分解公司級KPI主要基于業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)，而不是對目標(biāo)數(shù)字或任務(wù)的“2=1+1”式的簡單分解。

3、對KPI進(jìn)行定義，初步建立起KPI庫

將已經(jīng)確定的KPI進(jìn)行定義，并形成集合，就形成了一個初步的KPI庫。以下以“生產(chǎn)計劃達(dá)成率”和“”為例說明定量指標(biāo)及定性指標(biāo)定義所應(yīng)包含的要素。

4、確定每一職位的KPI，并對KPI庫進(jìn)行修正

確定了部門KPI后，結(jié)合職位說明書及流程要求篩選得出各職位KPI。需要指出的是，各職位應(yīng)負(fù)責(zé)的績效指標(biāo)中有一部分是可以從已初步建成的KPI庫中找到的，這些KPI無需重新定義，但可借此復(fù)核KPI庫的指標(biāo)定義是否規(guī)范及是否需要修正；而對于在KPI庫中不存在的指標(biāo)，則需要進(jìn)行定義，并加入KPI庫。當(dāng)所有職位的KPI確定以后，一個完整的KPI庫就基本完成了。

5、對KPI庫進(jìn)行審核、完善

對KPI庫中的指標(biāo)進(jìn)行最后的審核，看看它們是否具備系統(tǒng)性、唯一性、關(guān)聯(lián)性等特點(diǎn)及是否很好地承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、體現(xiàn)了公司的價值觀，并在必要的時候?qū)ζ溥M(jìn)行完善。

KPI庫的運(yùn)用

KPI庫實(shí)際上是提供了一種更為有效的設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，它不僅能被普遍地運(yùn)用于績效管理的各個階段和許多方面，還可作為一種管理手段運(yùn)用于組織的設(shè)計、優(yōu)化及業(yè)務(wù)流程的梳理、再造等。

人力資源部及部門主管解釋職位的有效工具將職位說明書和KPI庫結(jié)合起來，可以比較全面、準(zhǔn)確地描述職位的內(nèi)容、職責(zé)及公司對該職位業(yè)績關(guān)注的重點(diǎn)，一方面保證了人力資源部門、部門主管及員工對職位理解的一致性，另一方面也使員工更好地理解并承接公司的戰(zhàn)略及部門的任務(wù)和目標(biāo)。

運(yùn)用于績效目標(biāo)制定和績效評價由于每個職位的KPI都包含于KPI庫中，而庫中的每一個KPI都有明確的定義、計算方法、數(shù)據(jù)來源及評分標(biāo)準(zhǔn)等，在績效管理過程的初期，管理者只需和下屬員工共同確認(rèn)相關(guān)的KPI及相應(yīng)的權(quán)重，即可完成績效目標(biāo)的制定，而且不會產(chǎn)生指標(biāo)和目標(biāo)上的歧義，使過程變得更為簡單、有效。同樣的道理，績效評價的結(jié)果也更具客觀性和說服力，從而減少了對評價及得分標(biāo)準(zhǔn)的爭議。

運(yùn)用于檢查組織及業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理性KPI庫作為一個系統(tǒng)，能夠獨(dú)立于部門或職位而存在。KPI庫中的指標(biāo)來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和流程的分解，反過來，在建立KPI庫的過程中，自始至終都在對公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞及價值觀傳播的有效性進(jìn)行檢查，對業(yè)務(wù)流程的合理性進(jìn)行梳理，進(jìn)而對組織及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提出相應(yīng)的要求和目標(biāo)，改善運(yùn)作管理。我們知道，無論公司采用何種組織形式，運(yùn)用怎樣的業(yè)務(wù)流程組織運(yùn)作及為客戶提供服務(wù)，由于組織目標(biāo)和方向并沒有實(shí)質(zhì)性不同，因此大部分關(guān)鍵績效指標(biāo)也不會有本質(zhì)上的差異。在進(jìn)行組織優(yōu)化或重新設(shè)計及流程再造的過程中，可以對照KPI庫來檢驗(yàn)組織及流程設(shè)計的合理性，因?yàn)镵PI庫中的主要指標(biāo)都應(yīng)由組織及流程的某一部分來合理承接。

許多公司在設(shè)立KPI的過程中，總想著參考其他公司的相關(guān)指標(biāo)，或干脆寄希望于某些所謂的“KPI庫”，甚至花錢去購買這些東西。殊不知，這些所謂的“KPI庫”只是一些指標(biāo)的簡單羅列，既沒有完整的定義，也不能反映本公司的特點(diǎn)及戰(zhàn)略，是不是關(guān)鍵或主要的指標(biāo)就更不得而知了，這與我們上面所講的公司KPI庫根本不是一回事。建立KPI庫是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，對管理基礎(chǔ)較為薄弱或剛剛引入規(guī)范績效管理的公司來說，必然會有一些難度。我個人的建議是：面對困難，瞻前顧后不如迎難而上，先建立起部門KPI庫，再逐步建立并完善公司KPI庫。

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