當(dāng)我們在談?wù)撐覀兯幍倪@個時代，我們常常以“日新月異”來形容。產(chǎn)業(yè)的變遷、商業(yè)規(guī)則的不斷更新使得企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營方式應(yīng)勢而變。有人在合并，有人在破產(chǎn)，有人在成功，有人在掙扎。中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)也是如此，雖然中國的呼叫中心產(chǎn)業(yè)真正意義上的發(fā)展只有短短數(shù)年，但是也經(jīng)歷了一個從萌芽到繁榮，從發(fā)展到掙扎的過程。自98年中國第一家專業(yè)外包呼叫中心成立以來，真正意義上的呼叫中心行業(yè)歷經(jīng)五個春秋，呼叫中心進(jìn)入中國并逐漸被中國企業(yè)接受，特別是接下來企業(yè)對呼叫中心的狂熱追捧到隨后的冷靜審視，呼叫中心在中國的命運多少有些令人擔(dān)憂！越來越多不算成功的呼叫中心使企業(yè)對它的關(guān)注轉(zhuǎn)向未來的發(fā)展，呼叫中心前途如何？ 中國呼叫中心將會如何發(fā)展下去？
最近的媒體大量報導(dǎo)了美國戴爾計算機(jī)公司將更名的消息，其實這是該公司產(chǎn)品多元化策略體現(xiàn)。戴爾這個直銷的巨人，演繹了一段PC的傳奇，但如今，戴爾正在試圖把這段傳奇延伸至幾乎所有的IT產(chǎn)品，服務(wù)器、工作站、打印機(jī)以至存儲、軟件、服務(wù)等領(lǐng)域，戴爾正在雄心勃勃地打造PC之外的又一個帝國，一個多元化的企業(yè)帝國。雖然，還不敢說戴爾終究會不會成功，但無論如何，戴爾已經(jīng)具備了成功的基礎(chǔ)。我們不去探討戴爾在財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等方面的成功之處，因為這不是戴爾的“獨門兵器”。戴爾區(qū)別于它的競爭對手的是它的銷售模式——直銷，而且，在很大程度上，這種“直銷”的基礎(chǔ)是通過呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)了解了客戶、服務(wù)了客戶、維系了客戶，“客戶忠誠”從某種意義上說，就是戴爾成功的秘決。
戴爾通過呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)取得的商業(yè)奇跡無疑會給有些迷失方向的中國呼叫中心管理人打了一劑強(qiáng)心劑?！斑@個行業(yè)，太需要一些榜樣了！”有人感嘆說。榜樣的作用在于能讓你感覺到希望，讓你能從他們的成功之處吸取經(jīng)驗。吸取經(jīng)驗在于提高自己，改進(jìn)自己。然而，今天，我們的生存環(huán)境在變。技術(shù)的壁壘不斷在降，新的競爭對手不斷出現(xiàn)，競爭對手不斷推出新的舉措，客戶的期望值不斷提升。也許，還不光光是這樣，連我們所處企業(yè)的運作模式、銷售模式都在變。這樣，我們究竟是慢慢地、持續(xù)不斷地改變還是來一場徹頭徹尾的“變革”呢？
先讓我們看看持續(xù)不斷地改進(jìn)和所謂的“變革”到底有什么不同。
一個持續(xù)不斷的改進(jìn)通常分為最基本的五個步驟：
這種持續(xù)不斷的改變對于有一個明確目標(biāo)，又有時間去慢慢改變和提高的呼叫中心來說是有效的，但它相對注重呼叫中心內(nèi)部或呼叫中心本身，而不關(guān)注呼叫中心周邊環(huán)境的變化，它不是對呼叫中心生存環(huán)境的重新認(rèn)識。
而“變革”就不同了，它是以一種全新的思維方式和理念來重新認(rèn)識和管理呼叫中心?！白兏铩币竽慵俣ㄒ郧暗牧鞒獭⒐芾矸绞讲辉儆杏昧?，應(yīng)該去忘掉它。你要做的是把自己的思維從先前的環(huán)境中解放出來，去思考一些新的問題，比如說：為什么我們要建呼叫中心？我們的客戶究竟想要的是什么？如果讓我重新考慮呼叫中心規(guī)劃的話，我該怎么去做？
一個“變革”通常也有五個基本的步驟：
首先，定義變革的范圍和規(guī)模。變革的大小規(guī)模是根據(jù)你的呼叫中心的角色而定的。如果呼叫中心在企業(yè)中的定位根本上變了，變革的范圍也就很大。比如，從純粹以提供客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型到提供營銷支持、電話銷售，這種轉(zhuǎn)型變化的規(guī)模是很大的，幾乎是根本性的。它是管理理念的變化，更是流程和操作的變化。又比如說，呼叫中心由純粹的呼入型轉(zhuǎn)變成呼入、呼出混合型的，這也是一個很大的變革。從根本上講，定義變革的范圍和規(guī)模是基于企業(yè)長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略。
其次，經(jīng)驗采集與信息收集。這時候，榜樣就起作用了。經(jīng)驗的采集和信息收集，不僅要去聽聽你的客戶、你的員工是怎么想的，你還要去看年你的競爭對手是怎么做的，甚至是怎么想的。還有就是有哪些新技術(shù)可以采用？這些新技術(shù)的實施有沒有成功或失敗的案例？盡可能多的信息會增加你對突發(fā)情況的預(yù)見能力和解決能力。
接下來，在信息收集和分析的基礎(chǔ)上，確定自己將來的目標(biāo)、需要采用的管理模式、運營模式、確定將來的流程。這一步是最關(guān)鍵的，你要決定是否擴(kuò)張、是否縮減規(guī)模、是否將部分業(yè)務(wù)外包，同時，擴(kuò)張、縮減或外包的規(guī)模分別是多大。
下一步，確定一個過渡或?qū)嵤┑挠媱?。很多時候，“變革”不是白手起家，還是要保證當(dāng)前業(yè)務(wù)不受影響的基礎(chǔ)上作平穩(wěn)的過渡。無論如何，都需要有一個周密的實施計劃，包括人員安排、時間安排、資金預(yù)算等。
最后是實施階段。實施階段是最困難和最復(fù)雜的。如何處理突發(fā)的事情和意想不到的狀況，如何控制實施風(fēng)險，以及如何管理變化等。
持續(xù)不斷地改進(jìn)和所謂的“變革”有如此的不同，那究竟如何判斷你的呼叫中心需不需要來一場“變革”呢？以下是幾個參考的標(biāo)準(zhǔn)：
1． 你的呼叫中心在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域是不是總達(dá)不到設(shè)定的期望值？ 比如說成本總是控制不好，你的服務(wù)水平總是不盡如人意，在這些方面也做出很多努力，但卻始終改變不了。如果是這樣，你需要一場“變革”。
2． 在你采取了很多改進(jìn)的措施后，客戶還是不滿足你的服務(wù)。如果這樣，你也需要一場“變革”。
3． 把你從“成本中心”到“利潤中心”定位，你一定需要一場“變革”。
4． 企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營思路有了很大的變化，比如說從傳統(tǒng)的分銷代理制轉(zhuǎn)為直銷，你也可能需要一場“變革”。
5． 客戶量不斷地增加，你的人員已經(jīng)開足馬力還是很難滿足，你可能也要一場“變革”，要考慮是否要把一部分客戶引到網(wǎng)上去，讓他們自助服務(wù)。
呼叫中心的“變革”涉及到技術(shù)、成本管理、業(yè)務(wù)模式等多個方面。不僅廣而且深，比如單純從技術(shù)上來說，就可能面臨應(yīng)用平臺的轉(zhuǎn)變，將呼叫中心核心功能如ACD, IVR, 和CTI擴(kuò)展到整合呼叫中心多渠道的客戶關(guān)系管理（CRM）平臺上來，這種變革是相當(dāng)復(fù)雜的，甚至失敗的可能性很大。因此，在考慮“變革”之前，還應(yīng)該有足夠的心理準(zhǔn)備。
如何跳好這場變革之舞？讓我們一起探討。
