戴爾（中國）有限公司中國區(qū)副總裁--容永康專訪

中國企業(yè)服務開始走向成熟

容永康簡介：
容永康先生目前負責領導戴爾大企業(yè)客戶部門，服務于中國和香港的跨國公司和國有企業(yè)，帶領部門實現了季度收入2億美元、同比增長20%以上的良好業(yè)績。容先生正加快大企業(yè)客戶部門的轉型，重點服務于銀行、通信/移動運營商、保險、石油/化工/電力和制造業(yè)等行業(yè)，為客戶提供優(yōu)質的服務。容先生于2004年底加盟戴爾公司，擔任戴爾大中華區(qū)和韓國家庭和小企業(yè)部門總經理。 在他的領導下，在短短2年內，他帶領團隊在中國和香港建立了電話營銷、精準營銷、聯合營銷、零售促銷、移動電話營銷以及戴爾自營店等營銷模式，使部門的季度業(yè)績實現了增加三倍的飛躍。在加盟戴爾之前，容先生曾在英國大東電信公司全資擁有的客服外包公司服務五年，在大中華區(qū)為跨國公司和中國企業(yè)服務，負責企業(yè)客戶關系管理外包業(yè)務及營運顧問工作。在此之前，容先生在該公司負責開發(fā)為銀行、保險、電信和旅游等行業(yè)的集中式及分散式呼叫中心IT產品和部署大規(guī)模有關IT解決方案等領域擁有10年以上的經驗。

記者：我們知道，您以評委的身份參與了2007-2008中國最佳客戶服務評選，并且實地考察了幾十家企業(yè)，您對這些參評企業(yè)的整體評價怎樣？

容先生：十年前我進入中國大陸市場，開始比較全面接觸到國內企業(yè)服務體系的構建和管理問題。那時中國企業(yè)的服務屬于起步階段，有許多非常不完善的地方。然而十年后的今天，我看到整體行業(yè)對服務方面的投資力度、認知程度已經大幅度提升。從傳統(tǒng)的電器行業(yè)到新興的證券、IT業(yè)，有的企業(yè)服務體系之全面、水平之專業(yè)相比外國一些較完善的服務構架有過之而無不及。我接觸到幾家企業(yè)的負責人，他們即使在企業(yè)的經營額度相對比較低迷的時期仍然堅持投資力度，堅持為客戶提供一流的服務，這種觀念和意識的轉變是我國企業(yè)服務走向成熟的一個表現。

記者：您覺得中國企業(yè)的服務還有哪些方面需要完善和提升？

容先生：首先，需要加強服務的靈活性。傳統(tǒng)的服務以供應商為主導創(chuàng)造出許多服務包（如金牌服務等）。其中一些服務并不是客戶真正所需要的，而客戶有時卻不得不為之付費。事實上，市場更加需要以客戶需求為導向的更靈活的服務方式，如戴爾最近推出 的ProSupport專業(yè)支持服務， 它是一種按客戶不同的IT使用環(huán)境提供不同的服務模式。

其次要加強服務的針對性。因為我國幅員遼闊，導致客戶在需求上有一定共性的同時還會不同程度的產生地域差異。這就要求企業(yè)加大調查的力度，不妨在推出新產品的時候制定針對不同地域、不同人群的試用計劃，為不同的客戶類型定制與之匹配的相應的服務模式，滿足客戶差異化需求，以獲得客戶的滿意度?？蛻魸M意度決定客戶對產品的忠誠度，加強服務的針對性也是完善服務的一種方式。

另外，服務不能只停留在被動的保修服務。再快的響應速度都不能100％避免宕機帶來業(yè)務停頓的風險。所以企業(yè)要求服務提供商在項目的設計階段提供主動的IT基礎架構設計和評估（such as Dell’s ICS）。在服務的實施階段，企業(yè)要求服務商提供整個企業(yè)范圍內的服務水平評估，服務策略規(guī)劃，定期的服務狀態(tài)報告和IT部門與服務商共同進行的每季度服務回顧(like Dell ProSupport 企業(yè)專業(yè)支持服務)。這樣，企業(yè)才能對服務有全面的掌控，防患于未然，而不是在事件發(fā)生后才被動地響應。

記者：您有著豐富的從業(yè)經驗，作為客戶服務領域的專家，您認為中國企業(yè)的服務水平和國外企業(yè)相比，比較明顯的差距表現在哪些方面？

容先生：從原始積累開始，西方國家已經開始了其工業(yè)化進程，而這一時期我國正處在閉關鎖國的經濟閉塞時期。歷史的大背景決定經濟發(fā)展的進程。當服務成為國外企業(yè)產品生命支柱一部分的時候，我國企業(yè)才剛剛開始著手企業(yè)服務的“萌芽”，很大程度上我國的服務模式在具有本土色彩的同時多少帶有“舶來品”的色彩，這就導致了今天中西企業(yè)服務模式的差異。

首先，服務文化意識上存在差異。在國外市場成熟國家，服務已經作為一種固定的思維模式深深的融入企業(yè)文化，成為企業(yè)精髓不可或缺的一部分，其服務抱著樂觀而積極的心態(tài)，視為客戶提供優(yōu)質服務為樂事。亞洲國家經歷了相對漫長封建歷史時期，往往會將服務等同與“傭人”的角色，混淆彼此的概念，根深蒂固的傳統(tǒng)思想影響著人們的思維模式，直接導致從事服務行業(yè)人員普遍認為服務只是工作的一部分，是促銷的一種手段，機械的為完成而服務。心態(tài)不同導致中西方服務模式上的差異，但更多的源于中西文化理念的差異。在全球經濟一體化的今天，中國企業(yè)要融入全球大環(huán)境當中，首先應該突破傳統(tǒng)的觀念，在理念上首先進行改革和融入。

另外，管理層直接參與服務的力度不同。在西方，公司的高層親自參與服務體系的構筑和整個推進過程，直接對服務給予定位。由此員工的執(zhí)行力和積極性大幅度提高，客戶的滿意度大大提升，滿意度與忠誠度呈正比向上衍生，這一系列的連鎖反應是良好而且循序漸進的。市場覆蓋角需要完善的服務方案，將服務打入成本效益直接與高層的業(yè)績評估掛鉤，這在國外是一種很普遍的做法，而在我國卻并未普及。

從服務提供商和客戶角度來看，我國服務提供商流程的規(guī)范化不如國外。服務工具的先進性相對滯后，一些輔助的服務工具如服務點衛(wèi)星定位和監(jiān)控，服務應用軟件等，許多先進應用是先在歐美普及，之后再作本地化或擴展到亞太區(qū)。而從客戶角度來說，客戶對服務的接受程度和觀念與國外有不同。一些企業(yè)仍從首次購買的投入而不是總體擁有成本的角度來衡量服務的投入，這在某種程度上迫使一些二線的服務供應商以減少服務內容或降低服務水平為代價，拉低服務價格。

記者：您在最佳客戶服務評選過程中最大的體會是什么？

容先生：在評選過程當中，我注意到一家大型的電信公司，他們通過多種媒體、多種渠道構筑精細的服務網絡，真正考慮到不同客戶群的需求。我在他們體驗中心上呈的文件當中看到，有很多不同地區(qū)不同服務方式的詳盡介紹。在整體的服務網絡中，他們還運用了大批IT資源，為不同的客戶提供同樣及時、細致的服務。這樣完善的服務體系可以與許多國際級大企業(yè)媲美。另外的一家大型金融公司，聘用了很多國外的專家學者，組成了跨國人才的多元化服務團隊。

總體來說，十年來中國企業(yè)越來越意識到服務的重要性，在這方面做了很多投資。但理性的分析中國企業(yè)為服務所做的投資現狀，我發(fā)現參與評選的企業(yè)很少有企業(yè)詳盡地計算過投資回報。在剛開始投資階段，企業(yè)是否會考慮到其所提供的服務客戶能否會用到？客戶所需在提供的整體服務所占份額又是多少？其效果如何？計算到成本里的服務與所得到的投資回報又是呈怎樣的比例？這些并沒有明晰的報表。服務投資與投資回報的關系處理，是一個值得思考的問題。

另外，不容忽視的是，中小企業(yè)作為我國企業(yè)構架的中間層面，他們的服務環(huán)節(jié)在很多地方存在著致命的缺陷，因為其著眼點更多關注的是產品的終極銷售目標，沒有規(guī)劃一個完整的中長期的發(fā)展目標，甚至沒有考慮過服務成本的效益是多少。所以在服務層面上往往會忽視維護固有的客戶群，進而影響客戶的滿意度。任何一個企業(yè)如果在運作的鏈條當中缺少或者忽視了服務的環(huán)節(jié)，不僅影響整個企業(yè)的正常運作，而且很可能在激烈的市場競爭中落敗。

通過這次評選活動，不僅可以讓我們對中國十幾年的服務發(fā)展狀況做一個總結，更重要的是，它的平臺效應和前瞻性。這次活動讓更多的企業(yè)不同的行業(yè)齊聚一堂去交流、溝通，去冷靜的思考中國服務所面臨的問題，理性的分析中國整體服務的大環(huán)境和前景。

記者：作為戴爾中國公司的高層，您如何看待戴爾的客戶服務？

容先生：在進入中國市場的十個年頭，戴爾的市場覆蓋范圍及至中國的大部分地區(qū)；戴爾的服務形成了完善的IT基礎架構服務體系, 充分覆蓋IT基礎架構從規(guī)劃、實施、維護以至資產回收的整個生命周期。服務拉動了戴爾業(yè)務增長迅速，成為公司整體業(yè)務的主要增長點之一：根據戴爾2009財年第一財季財報，公司收入同比增長9%，創(chuàng)160億美元。在新服務解決方案ProSupport的推動下，戴爾的服務收入增加了13%，達到54億美元。戴爾的運算服務和設計模型正在支撐著半數以上的中國成長最迅速的互聯網公司和國內最大的門戶網站。戴爾內部數據顯示，中國團隊的客戶服務滿意度在戴爾全球位居第一。

記者：戴爾公司以合作伙伴方式參與了本屆中國最佳客戶服務評選，您認為戴爾公司的最大的收獲是什么？

容先生：這是一個非常成功的合作，參與這次評選使戴爾對業(yè)界服務水平和客戶需求有了更多了解，同時也進一步印證了戴爾服務的特色以及如何為促進中國IT服務而做出更多貢獻。