10年前，大多數(shù)公司想都沒有想過電話客服中心也有創(chuàng)收的潛力。而如今，某些信用卡公司的所有新增收入中，電話客服中心創(chuàng)造的收入占了25％，而對于某些電信公司，這一數(shù)字甚至高達(dá)60％。電話客服中心座席代表的首要任務(wù)是解決客戶的服務(wù)請求。但是，企業(yè)也鼓勵(lì)他們主動與客戶交談，挖掘客戶的潛在需求，這樣做可以促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售，或者將現(xiàn)有的產(chǎn)品升級。
某些行業(yè)，如零售銀行業(yè)，在將服務(wù)型電話客服轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售型電話客服的過程中行動遲緩，部分原因是擔(dān)心銷售行為會讓尋求服務(wù)的客戶產(chǎn)生反感。然而，我們的研究表明，在座席代表滿足了客戶的服務(wù)要求后，再真誠地詢問他們是否有其他需要時(shí)，客戶一般都比較容易接受購買新產(chǎn)品。
我們還發(fā)現(xiàn)，有些公司無法挖掘出電話客服中心的全部創(chuàng)收潛力，只是因?yàn)檫@些公司對機(jī)會所帶來的影響缺乏了解。例如，在零售銀行業(yè)，我們估計(jì)每5位呼入型服務(wù)代表，就能夠產(chǎn)生與一個(gè)成熟分支機(jī)構(gòu)同樣多的新零售業(yè)務(wù)。北美頂級銀行的電話客服中心會處理30％以上的客戶互動，所以在呼入型服務(wù)通話期間進(jìn)行交叉銷售，可以增加新產(chǎn)品的年銷售額，而增加的金額相當(dāng)于銀行整個(gè)分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)零售銷售額的10％。
在電話客服中心轉(zhuǎn)型過程中，剛剛開始努力從服務(wù)型電話客服轉(zhuǎn)向銷售型電話客服的銀行和其他公司必須首先提供一致的、高品質(zhì)的客戶服務(wù)。其次，管理者必須確保從高級管理層到一線座席的所有員工都具備良好的觀念、動力和技能。
銀行電話客服中心的潛力有待挖掘
銀行一直沒有積極采納從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的計(jì)劃，主要是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品（例如房屋凈值貸款）在本質(zhì)上比電信產(chǎn)品（如呼叫等待）復(fù)雜得多。2005年上半年，我們對北美6家大型零售銀行從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型計(jì)劃的業(yè)績進(jìn)行了研究，值得一提的是，這項(xiàng)研究是對250位銀行電話客服中心座席代表進(jìn)行的跟蹤監(jiān)控，對600多次電話客服進(jìn)行的評估。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司與已成功實(shí)現(xiàn)從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的行業(yè)中的公司相比，座席代表的動力和交叉銷售技能均存在著巨大的差距。例如，電信行業(yè)的座席代表在半數(shù)的電話客服中會嘗試探尋客戶的需求。而許多銀行的座席服務(wù)代表卻很少這樣做（圖 1）。
平均來看，銀行座席代表在處理每100個(gè)呼入請求時(shí)，進(jìn)行交叉銷售的核心產(chǎn)品還不到1個(gè)。但是在我們所研究的每個(gè)電話客服中心中，都擁有一群業(yè)績較高的座席代表，他們能在每100次通話中銷售3個(gè)以上的核心產(chǎn)品，但同時(shí)也擁有一大批座席代表，他們的銷售業(yè)績?yōu)榱?。我們的發(fā)現(xiàn)表明，銀行確實(shí)有機(jī)會提升座席代表的平均業(yè)績。
事實(shí)上，我們知道有兩家北美銀行（不在我們的研究范圍之內(nèi)），已經(jīng)將它們的電話客服中心轉(zhuǎn)變成強(qiáng)大的創(chuàng)收之源。一般來說，這些銀行的座席服務(wù)代表在每處理100個(gè)通話時(shí)，最多可銷售4種核心產(chǎn)品1，以及5種其他關(guān)系構(gòu)筑產(chǎn)品（例如，直接存入帳戶、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)和帳單支付服務(wù)）。據(jù)此來看，我們估計(jì)每5位呼入型座席服務(wù)代表所創(chuàng)造的新產(chǎn)品銷售額就相當(dāng)于一個(gè)成熟的銀行分支機(jī)構(gòu)的銷售額（圖 2）。
通過電話客服中心進(jìn)行銷售，確實(shí)大大提高了對日常管理和運(yùn)營流程的要求。不過，全面啟動從服務(wù)向銷售的轉(zhuǎn)型計(jì)劃所需的先期投資和費(fèi)用通常少于開設(shè)幾家分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。 平均通話處理時(shí)間較長、對座席服務(wù)代表進(jìn)行額外培訓(xùn)和指導(dǎo)以及座席主管與座席代表比率較低盡管會帶來額外的成本，但成本總共也不過是新產(chǎn)品銷售價(jià)值的10％。
我們發(fā)現(xiàn)，嘗試將電話客服中心轉(zhuǎn)變成利潤中心的大多數(shù)銀行和其他公司之所以步伐緩慢，并不是投資不足，而是根深蒂固的觀念阻礙了座席代表發(fā)揮他們的銷售潛能。針對因新產(chǎn)品銷售的功勞應(yīng)該給誰的問題爭論不休，管理者和座席代表認(rèn)為交叉銷售會對客戶服務(wù)造成干擾，還有就是電話銷售的不好名聲，這些問題構(gòu)成了一道難以逾越的變革管理難題。
提高從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的業(yè)績
在實(shí)施從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的兩年里，大多數(shù)先前就已提供高質(zhì)量服務(wù)的銀行電話客服中心，都有可能提高他們的銷售水平，以達(dá)到每100次通話至少能銷售3個(gè)核心產(chǎn)品。想要成功，銀行管理者首先必須確定他們是否需要加強(qiáng)基本服務(wù)功能。在確信能滿足客戶的服務(wù)需求后，管理者就必須使所有銀行員工（從高級管理層到基層員工）相信，交叉銷售是值得去做的，然后為座席代表提供有效的培訓(xùn)、激勵(lì)和呼叫路由工具，以加快轉(zhuǎn)型的步伐，促進(jìn)銷售的增長。
增強(qiáng)客戶服務(wù)基礎(chǔ)
電話客服中心座席代表必須證實(shí)已行使了自身的主要職責(zé)，也就是要先滿足客戶的直接需求，然后才有資格進(jìn)行銷售。如果座席代表對于解決疑問或難題的工作都無法勝任，很明顯也就不適合探尋客戶的其他需求，當(dāng)然更不能指望他們進(jìn)行銷售。同樣，如果座席代表在解決服務(wù)查詢問題時(shí)不能設(shè)身處地地為客戶著想，那么客戶可能就不想談?wù)撍麄兊男枨?，更談不上對新產(chǎn)品或服務(wù)感興趣了。
能力、信心和對客戶真誠的關(guān)心，顯然都是進(jìn)行交叉銷售的先決條件。然而，我們發(fā)現(xiàn)有幾家銀行在嘗試實(shí)施從服務(wù)向銷售的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，并沒有首先建立扎實(shí)的服務(wù)基礎(chǔ)。如果電話客服中心沒有上述基礎(chǔ)，仍然還要嘗試進(jìn)行交叉銷售，那么不但可能會失敗，而且還會有進(jìn)一步損害現(xiàn)有客戶關(guān)系的危險(xiǎn)。
銀行管理者不應(yīng)該低估扭轉(zhuǎn)服務(wù)中心運(yùn)營不善局面的難度。通常，需要變革幾個(gè)核心流程（例如計(jì)劃、招聘、培訓(xùn)和考核），而若要使行為和流程在組織內(nèi)固化并提升客戶滿意度，常常需要花費(fèi)一年以上的時(shí)間2 。
在整個(gè)組織內(nèi)統(tǒng)一從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)
整個(gè)組織中的高級管理者可能會堅(jiān)信，銷售是電話客服中心服務(wù)的重要組成部分。但是如果電話客服中心內(nèi)外喪失了這種信念的話，這通常是因?yàn)閾?dān)心過于主動的銷售會讓客戶敬而遠(yuǎn)之，并逐漸降低交叉銷售的價(jià)值。這種風(fēng)險(xiǎn)的確存在，但是還是有辦法減少風(fēng)險(xiǎn)的。最佳的解決方法是，通過電話回訪對客戶進(jìn)行調(diào)查，以追蹤每位座席代表的表現(xiàn)，進(jìn)而評估和監(jiān)控客戶的體驗(yàn)。
電話客服中心以外的管理者如果對從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型持抵觸態(tài)度，在很大程度上是由于職場政治。許多管理者固執(zhí)地認(rèn)為，應(yīng)該由分支機(jī)構(gòu)擁有”客戶，而電話客服中心會奪走本該屬于分支機(jī)構(gòu)的銷售額和相關(guān)傭金。為了盡可能化解渠道沖突，一家從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型后業(yè)績非常出色的北美零售銀行，設(shè)計(jì)了一套傭金系統(tǒng)，讓電話客服中心座席代表與銀行分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)員共同分享電話客服中心的銷售收益。借助這個(gè)系統(tǒng)，電話客服中心座席代表可以為客戶與銀行業(yè)務(wù)員安排預(yù)約，如此一來，客戶就可以獲得完美流暢的服務(wù)體驗(yàn)。
電話客服中心內(nèi)部的管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須相信，探詢客戶需求并推薦產(chǎn)品也是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的表現(xiàn)。改變電話客服中心座席代表行為的一個(gè)方法是：研究他們對銷售的看法，然后立即解決他們所擔(dān)心的問題。比方說，如果研究發(fā)現(xiàn)座席代表（也可能是他們的經(jīng)理）擔(dān)心交叉銷售嘗試可能會使客戶不悅，那么一種應(yīng)對方案就是讓管理層從客戶那里收集各種明證，證明客戶對于通過電話客服中心所購買的產(chǎn)品或服務(wù)感到滿意。另外，對于在什么情況下嘗試銷售會讓客戶生厭，可以讓客戶提供反饋，也不失為一個(gè)好的辦法。
有時(shí)，管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只是對座席代表能否經(jīng)過學(xué)習(xí)而成為優(yōu)秀的銷售人員抱懷疑態(tài)度。有些話語，例如我們嘗試避免使用‘銷售’這樣的字眼，因?yàn)榕聡樀阶?rdquo;，或者座席代表即使不進(jìn)行銷售，也可以成功”，看起來似乎是無心之談，但暗示了這其中的抵觸情緒和不協(xié)調(diào)性。更糟糕的是，座席主管和支持部門的主管只是口頭強(qiáng)調(diào)從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的重要性，而言行卻沒有一致。我們所研究的大多數(shù)銀行中，座席主管花在培訓(xùn)座席代表上的時(shí)間還不到三分之一，而花在提升銷售技能方面的時(shí)間，還不到那些培訓(xùn)時(shí)間的四分之一。這種狀況令人頗為遺憾，因?yàn)槲覀兊难芯勘砻?，座席代表接受培?xùn)的多少是推動從服務(wù)到銷售業(yè)績的重要因素（圖 3）。
電話客服中心經(jīng)理要設(shè)定既遠(yuǎn)大又實(shí)際的銷售目標(biāo)，可以采取的好方法之一就是開展示范標(biāo)兵活動，其中涉及與少數(shù)座席代表團(tuán)隊(duì)合作以引入適時(shí)培訓(xùn)、工作援助、指導(dǎo)、指標(biāo)和激勵(lì)措施，要多管齊下。成功與否取決于對結(jié)果立即進(jìn)行衡量。另外，還需要常設(shè)從團(tuán)隊(duì)到領(lǐng)導(dǎo)層的意見反饋渠道，從而了解什么會對他們的銷售有所幫助，跟蹤客戶體驗(yàn)和座席代表的士氣也是必要的。
成功的示范標(biāo)兵活動，可以使座席代表和管理者對電話客服中心銷售潛力作出客觀理性的評估，而且組織上下也會對服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型給予支持。大多數(shù)銀行管理者只關(guān)心能否超過上一年度的銷售業(yè)績，如果他們了解相關(guān)數(shù)據(jù)，就可能轉(zhuǎn)向他們本應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)，即銷售轉(zhuǎn)換率的量級增長。
培養(yǎng)座席的意愿和技能
激勵(lì)座席代表進(jìn)行交叉銷售時(shí)，一個(gè)棘手的難題就是培養(yǎng)他們的技能。接受我們調(diào)查的座席代表中，有三分之一以上表示銷售令他們感到不太適應(yīng)。對300名座席代表的匿名調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相信銷售是服務(wù)客戶的重要手段”的座席代表越多，這樣的銀行的客戶轉(zhuǎn)換率也就越高，這符合我們的預(yù)期。
改變座席代表意愿和技能的關(guān)鍵要素已清晰明了：培訓(xùn)和指導(dǎo)座席代表交叉銷售的藝術(shù)。適當(dāng)?shù)臉I(yè)績衡量指標(biāo)和激勵(lì)措施、愉悅的工作環(huán)境也有助于促進(jìn)銷售。但是大多數(shù)銀行領(lǐng)導(dǎo)者過于關(guān)注流程，往往是只在他們認(rèn)為符合交叉銷售需求的框內(nèi)打勾。當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是改變?nèi)?，而不僅僅是改變流程。
幸運(yùn)的是，許多座席代表都能學(xué)會如何挖掘客戶的需求，并推薦他們?nèi)プ稍冧N售人員。和其他行業(yè)一樣，人才流失率之高，讓一些銀行電話客服中心不愿在培訓(xùn)和指導(dǎo)上投入太多。 但是以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，這樣投入是必要的，恰恰體現(xiàn)了銀行對座席代表職業(yè)生涯規(guī)劃的承諾，這有助于激發(fā)他們的熱情。更重要的是，為他們提供獲得成功的技能，特別是在交叉銷售方面，不但能緩解他們的工作壓力，還能提高業(yè)績。這兩點(diǎn)好處可以有效地防止人才流失3。對成年人來說，有效的學(xué)習(xí)方法就是將新知識付諸實(shí)踐、將新舊知識融會貫通、向同級同事而不是向上級學(xué)習(xí)4。然而，即使大多數(shù)銀行的電話客服中心座席代表接受了任何正式交叉銷售培訓(xùn)的話，這種培訓(xùn)也只是限于課堂教學(xué)這一層次而已。有一家銀行，培訓(xùn)人員利用呼叫流程記憶法幫助座席代表記住如何向銷售過渡，但是當(dāng)問到這種記憶法代表的意義時(shí)，卻沒有一位培訓(xùn)人員記得。只有一位在幾周前參加過培訓(xùn)課程的座席代表還記得記憶法的內(nèi)容，但是她的主管卻沒有趁熱打鐵，因此她也就沒有機(jī)會學(xué)以致用。
另一家成功的銀行是這樣做的，在歷時(shí)數(shù)周的時(shí)間內(nèi)分階段推出交叉銷售培訓(xùn)課程。座席代表不但能夠解釋他們所學(xué)到的銷售方法，還能記住特定的技巧和用語。此外，銀行管理層還讓電話客服中心所有座席主管去學(xué)習(xí)相同的課程，這樣一來，他們可以對座席代表有效地進(jìn)行指導(dǎo)，以強(qiáng)化培訓(xùn)效果。
我們對座席代表的調(diào)查證實(shí)，物質(zhì)激勵(lì)可以作為推動交叉銷售的一種強(qiáng)有力的手段，特別是對于頂級座席代表來說。但是，雖然適宜的激勵(lì)計(jì)劃必不可少，但它也不是萬應(yīng)靈藥。在所研究的6家銀行之中，我們發(fā)現(xiàn)交叉銷售業(yè)績和此類計(jì)劃的構(gòu)成方式并無任何關(guān)聯(lián)，其中構(gòu)成方式包括分紅的數(shù)量或頻率，以及接受分紅的座席代表的人數(shù)。
按價(jià)值細(xì)分
銀行向客戶提供始終如一的高品質(zhì)服務(wù)，在整個(gè)組織內(nèi)統(tǒng)一從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，培養(yǎng)座席代表的交叉銷售技能，做好這些工作之后，就可以使用呼叫路由細(xì)分工具，進(jìn)一步增加銷售額。 例如，管理人員可以將一組類似的客戶或具有相似問題的客戶分配給某座席代表。這種方法使座席代表能逐漸把握節(jié)奏，從而更快地解決問題并更順暢地過渡到銷售。例如，一家北美電信提供商對其來電隊(duì)列進(jìn)行了調(diào)整，將高價(jià)值、高潛力但有風(fēng)險(xiǎn)的客戶安排給經(jīng)過特殊培訓(xùn)的座席代表處理。這樣做不僅提高了風(fēng)險(xiǎn)客戶的保留度，還增加了高價(jià)值客戶的滿意度。
銀行還可以從互動式語音應(yīng)答 (IVR) 系統(tǒng)中精選一些客戶，以此來增加銷售額。所有有服務(wù)需求的銀行客戶之中，高達(dá)85％的人從未與座席代表聯(lián)絡(luò)。在電話客服中心業(yè)務(wù)不太忙的情況下，唯有更多地主動與客戶交流，才能創(chuàng)造出更多的銷售機(jī)會。在客戶表明自己的身份之后，客戶收集軟件就會找出高潛力的客戶，將他們從系統(tǒng)抽出，然后安排給所擁有的技能符合客戶需求的座席代表。例如，有一家銀行通過這種方式，將不使用分支機(jī)構(gòu)但有可能購買房貸產(chǎn)品的潛在客戶挖掘出來，很明顯房貸產(chǎn)品價(jià)值比其他核心產(chǎn)品高十倍還多。 現(xiàn)在，每收集100個(gè)客戶，就差不多可以售出3個(gè)房貸產(chǎn)品。要達(dá)到這種程度的成功，就應(yīng)該讓擅長把握高潛力銷售機(jī)會而且自信的頂級座席代表操刀上陣，因?yàn)榭蛻舯蛔詣酉到y(tǒng)選出，可能會讓他們感到有些不知所措。
依我們的觀點(diǎn)來看，盡管自動提示會告訴座席代表可以提供哪些產(chǎn)品，銀行也應(yīng)該抵制住在這方面過分投資的誘惑。如果要說有什么缺點(diǎn)的話，就是這種方法推行機(jī)械化的銷售宣傳，過度依賴電話腳本，使座席代表更難于領(lǐng)會客戶的意向。據(jù)我們觀察，在信用卡和電信行業(yè)，比起那些如機(jī)器人一樣按部就班地遵循自動提示的座席代表，那些能夠傾聽客戶談話、提出實(shí)際問題來確定客戶需求的座席代表發(fā)掘銷售機(jī)會的可能性要大得多。
從服務(wù)轉(zhuǎn)向銷售勢在必行，銀行不但要對這其中的環(huán)節(jié)一一處理，還應(yīng)該依照正確的順序進(jìn)行。如果電話客服中心的服務(wù)沒有達(dá)到一流，客戶是不愿意接受交叉銷售的。座席代表在提供始終如一的一流服務(wù)后，必須積極地向銷售過渡，但這樣做的前提是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和支持經(jīng)理對服務(wù)和銷售抱有堅(jiān)定不移的信念。
最重要的是，管理者必須意識到要使所有經(jīng)理、座席代表和相關(guān)支持部門的人員接受新觀念和行為是有一定難度的。但是當(dāng)各利益相關(guān)方都相信存在潛在收益，即會增加銷售和促進(jìn)長期增長時(shí)，銀行就可以發(fā)揮出呼入型電話客服中心的全部創(chuàng)收潛力。
