在呼叫中心的管理上，我們需要配套地從每個員工個人成長的角度去設(shè)定目標(biāo)，呼叫中心的大目標(biāo)、員工個人成長的小目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合才能保證每個人的方向和整體的方向盡可能一致。這樣才能讓呼叫中心健康的發(fā)展。
在服務(wù)管理、呼叫中心的運(yùn)營中，其實(shí)大家也經(jīng)常設(shè)定目標(biāo)。如經(jīng)常聽到很多公司在講三年后要成為什么什么樣的公司，三年后我們的呼叫中心要達(dá)到怎樣怎樣的水平”。這很好，因?yàn)闆]有目標(biāo)，就猶如一群人在劃船但彼此不知道要劃到哪里，那肯定非常松散，服務(wù)品質(zhì)、效率和團(tuán)隊(duì)士氣一般不會很好，估計大多數(shù)團(tuán)隊(duì)長、客服代表都在做著做一天和尚撞一天鐘”的工作。
目標(biāo)很重要，但有了目標(biāo)就會有質(zhì)的改變嗎？你同時也會發(fā)現(xiàn)，那些定立三年后要達(dá)到怎樣怎樣目標(biāo)”的呼叫中心沒有幾個真正能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期。因?yàn)橹皇沁@樣來定立目標(biāo)的話，就猶如要求小孩你將來要考上北大、你將來要考上清華”，考取者自然比定立目標(biāo)者要少之又少。原因不僅僅是執(zhí)行力的問題，僅從目標(biāo)的引導(dǎo)和設(shè)定上也有更深層的問題。
很多呼叫中心在定立三年后要達(dá)到怎樣怎樣水平”這一目標(biāo)的同時往往還缺乏后半句話一旦成為那樣的呼叫中心，你可以成為怎樣的人”。如果沒有后半句，利益點(diǎn)的觸動就完全不同，效果當(dāng)然也會大相徑庭。
可能很多人會講：呼叫中心人員眾多，升職空間非常有限，工作的重復(fù)性較多，公司不可能給予持續(xù)加薪，拿什么利益去給團(tuán)隊(duì)成員承諾和刺激，拿什么利益去給她們設(shè)定誘餌”？公司效益好的時候，老板可能會批一些費(fèi)用做呼叫中心的激勵和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，階段性地關(guān)注一下團(tuán)隊(duì)凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉獻(xiàn)和共度難關(guān)，沒有多少額外的激勵，況且現(xiàn)在就業(yè)形勢很嚴(yán)峻，雙向選擇、愿者上鉤。
此話看似有理，實(shí)則這個呼叫中心管理相對簡單或其管理生態(tài)”已經(jīng)失衡，團(tuán)隊(duì)文化可能已經(jīng)比較冷漠，效率、質(zhì)量、產(chǎn)能、離職率等問題可能都會隨之而來。
如同其他團(tuán)隊(duì)的管理一樣，呼叫中心的目標(biāo)達(dá)成中的對員工的目標(biāo)和利益觸動同樣也有兩種：一種是有形利益，看得見摸得著的，如各種激勵、加薪升職等等；一種是無形利益，包括個人職業(yè)技能和市場競爭力的提升等等。兩種目標(biāo)、利益的關(guān)聯(lián)如果少其一，呼叫中心的目標(biāo)就可能成會空談或永遠(yuǎn)的藍(lán)圖。
全世界呼叫中心目前的主流職員大多是80后青年，年輕又很有熱情、在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中成長視野開闊、教育背景較好，這些都是相比過去很好的優(yōu)勢。但同時也伴隨著其年齡段的浮躁、經(jīng)驗(yàn)和閱歷的缺乏，吃苦能力的欠缺等，這些也是不能避開不談的因素。只要管理者能經(jīng)常一對一地具體分析到這些優(yōu)劣勢，因勢利導(dǎo)，員工個人成長目標(biāo)的引導(dǎo)設(shè)定就會比較容易，設(shè)定的目標(biāo)也會比較恰當(dāng)。
一個年輕人來公司應(yīng)聘呼叫中心崗位一般會有這樣的目標(biāo)：賺到一份比以前更高或者在同學(xué)中不算太低的收入，如果這一目標(biāo)不能達(dá)成，必會有另外一個目標(biāo)：在呼叫中心中能夠得到能力的提升、個人品牌的增值、個人身價的提升，也就是說能學(xué)到幫自己以后賺更多收入的能力。
有這樣的目標(biāo)青年人并不意味著過分注重收入、不腳踏實(shí)地、容易跳槽”等。其實(shí)，年輕人有這樣目標(biāo)很正常、很合理，也很有必要。有這樣目標(biāo)的人，絕大多數(shù)都是可塑之才。而一個沒有這樣目標(biāo)的員工，我們往往還需要往這方面引導(dǎo)。因?yàn)橛辛诉@樣的目標(biāo)，員工在其個人目標(biāo)達(dá)成的過程中，公司的目標(biāo)、呼叫中心的目標(biāo)也就隨之達(dá)成了。
我們可能更多習(xí)慣用呼叫中心運(yùn)營的KPI去設(shè)定目標(biāo)，服務(wù)態(tài)度、等待時長、話務(wù)量、一次性解決率、監(jiān)聽得分、考試得分、電銷業(yè)績等一大堆數(shù)據(jù)指標(biāo)的去衡量CSR的工作、團(tuán)隊(duì)的工作，告訴大家指標(biāo)數(shù)據(jù)要達(dá)到多少才算月度達(dá)標(biāo)。其實(shí)，我們同樣需要配套地從每個員工個人成長的角度去設(shè)定目標(biāo)，呼叫中心的大目標(biāo)、員工個人成長的小目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合才能保證每個人劃船的方向和大船前進(jìn)的方向盡可能一致，這樣大船的行進(jìn)速度會大大加快。
設(shè)定目標(biāo)并不是一廂情愿的事情，要關(guān)注、關(guān)懷員工的興趣、特長和深層想法，而要獲得這些信息必須有經(jīng)常與員工深層溝通的機(jī)會。要有這樣高質(zhì)量的溝通機(jī)會，呼叫中心關(guān)懷文化的打造是基本條件，否則你聽到的永遠(yuǎn)是冠冕堂皇的應(yīng)付性回答。
關(guān)懷有大關(guān)懷、小關(guān)懷，對員工家庭的關(guān)心、生日派對、業(yè)務(wù)競賽獎勵等是必不可少的小關(guān)懷，對員工的成長關(guān)心、其潛能是否能得到發(fā)揮、員工工作是否快樂等等可以稱之為大關(guān)懷。沒有小關(guān)懷，這個組織很冷漠的，大家只是拼業(yè)績、拼指標(biāo)，跳槽（類似客戶轉(zhuǎn)移”）成本很低。沒有大關(guān)懷，呼叫中心留不住中高端人才，尤其是想培養(yǎng)的資深客戶代表、外語客服代表、團(tuán)隊(duì)長等等。
所以，呼叫中心的團(tuán)隊(duì)管理者除了對運(yùn)營指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)注，也需關(guān)注每個人的個人成長目標(biāo)，去思考如：員工是否按照自己的特長在做事情？是否對從事的工作有興趣而特長不夠？員工工作快樂嗎？為什么不快樂？員工有自己的職業(yè)成長目標(biāo)嗎？如何幫助員工設(shè)立自己職業(yè)成長目標(biāo)？等等……
往往一個有目標(biāo)的人工作會比較有自發(fā)動力，往往一個有自發(fā)動力工作的人會很快使自己擁有職業(yè)特長，往往一個能運(yùn)用自己特長工作的員工會比較快樂，往往一個快樂的人做工作也更容易成功！
我們在關(guān)懷、引導(dǎo)、幫助呼叫中心員工設(shè)定個人目標(biāo)并不斷成功的過程中，呼叫中心的目標(biāo)也在不斷達(dá)成，員工也會因?yàn)檫@種大關(guān)懷、成就感而忠誠度更高，這是一種和諧的雙贏！
