在前面的專(zhuān)欄中講解了DMAIC中Define和Measure階段所用到的一些工具，這篇專(zhuān)欄介紹Analysis（分析）階段用到的一些工具，下圖是A階段的工作步驟圖。在本章中主要介紹CPK圖、散點(diǎn)圖、魚(yú)骨圖和佩瑞多圖。
圖1 Analysis分析階段工作步驟（如上圖）
一、CPK圖
CPK圖也叫過(guò)程能力圖（流程控制能力圖），與頻數(shù)圖相似，其橫軸也是數(shù)據(jù)值，縱軸為數(shù)據(jù)值的數(shù)量，但是CPK圖比頻數(shù)圖增加了更多的信息量，首先CPK圖里可以顯示出規(guī)格線(xiàn)，上下限的范圍無(wú)需手工繪制，其次CPK圖中可以查看流程西格瑪能力和每百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷率，了解有多少比例的指標(biāo)是處于控制線(xiàn)之外的。CPK圖可以用于比較不同流程的輸出結(jié)果，衡量不同流程的產(chǎn)出效果。
下圖是某呼叫中心某隊(duì)列員工利用率（Utilization）的CPK圖，員工利用率的上下限范圍是65%至85%，CPK圖中可以直接計(jì)算出均值與標(biāo)準(zhǔn)差，這與頻數(shù)圖相同，但是CPK圖中還可以計(jì)算出西格瑪能力和每百萬(wàn)缺陷數(shù)，這個(gè)指標(biāo)是頻數(shù)圖中沒(méi)有的，在下面這張圖中，流程西格瑪能力為1.7097，這意味著有41.69%的員工沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)要求。
我們都知道六西格瑪是每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)的缺陷率是3.4個(gè)，所以流程西格瑪能力是越高越好。41%的缺陷率意味著這個(gè)呼叫中心的預(yù)測(cè)排班流程和現(xiàn)場(chǎng)管理流程可能需要改善。
圖2 員工利用率的CPK圖
流程西格瑪狀態(tài)：
第一種狀態(tài)，流程遠(yuǎn)離中心，而且變化處于不受控中；
第二種狀態(tài)，流程處于中心，但是扁平的表示變化太多；
第三種狀態(tài)，流程處于中心，豎直的表示變化少，狀態(tài)非常好；
第四種狀態(tài)，流程遠(yuǎn)離中心，但是變化比較小。
圖3 流程輸出的不同狀態(tài)
我們可以根據(jù)不同的流程狀態(tài)采取不同的行動(dòng)。
二、散點(diǎn)圖
散點(diǎn)圖用于分析兩個(gè)變量之間是否有相關(guān)性，也稱(chēng)為關(guān)聯(lián)圖”。
作圖方法：
確定要調(diào)查的兩個(gè)變量,收集相關(guān)數(shù)據(jù)。
在EXCEL中選擇散點(diǎn)圖，將兩個(gè)變量分別填入X值和Y值。
確定后調(diào)整坐標(biāo)值。
用線(xiàn)性擬合的方式標(biāo)注出線(xiàn)性關(guān)系的深淺。
原則上說(shuō)，任何兩個(gè)變量之間都可以繪制散點(diǎn)圖，在呼叫中心有些變量之間的相關(guān)性非常強(qiáng)，可以根據(jù)其中的一個(gè)變量去確定另一個(gè)變量的目標(biāo)值。比如服務(wù)水平和放棄率或者服務(wù)水平與平均等待時(shí)間。
下面的這張散點(diǎn)圖就是服務(wù)水平與平均等待時(shí)間的散點(diǎn)圖。
圖4 服務(wù)水平與平均等待時(shí)間的散點(diǎn)圖
圖中的R平方稱(chēng)為擬合系數(shù)，函數(shù)稱(chēng)為擬合函數(shù)，點(diǎn)中間的線(xiàn)稱(chēng)為擬合線(xiàn)，R平方越接近1表明X與Y的相關(guān)關(guān)系越明顯，如果R平方=1，表明散點(diǎn)圖中的所有點(diǎn)都在擬合線(xiàn)上。下表是R平方與相關(guān)性的關(guān)系表。
圖5 相關(guān)系數(shù)表
一般來(lái)說(shuō)，如果R平方超過(guò)0.5，就可以用X根據(jù)擬合函數(shù)計(jì)算Y。這種方式稱(chēng)為擬合（線(xiàn)性或非線(xiàn)性）。
三、魚(yú)骨圖
它是由日本人石川馨首先提出的，所以也稱(chēng)之為石川圖”，又由于它的形狀像魚(yú)的骨頭，也有人稱(chēng)之為魚(yú)骨圖”、魚(yú)刺圖”。魚(yú)頭的部分為問(wèn)題的結(jié)果，魚(yú)骨的分支為問(wèn)題的原因。
作用：
找出影響結(jié)果的所有原因，分析哪些原因?qū)Y(jié)果的影響更大，針對(duì)影響因素比較大的原因制定解決方案。
作圖方法：
先確定魚(yú)頭的部分，產(chǎn)生的結(jié)果是什么。
根據(jù)人（操作者）、機(jī)（機(jī)器設(shè)備）、料（原料）、法（操作方法）、環(huán)（物理和人文環(huán)境）、測(cè)（測(cè)量方法）六個(gè)分支畫(huà)出影響結(jié)果的所有原因。
對(duì)大的原因可以一直細(xì)分，直至無(wú)法繼續(xù)。
反復(fù)這個(gè)步驟，直至所有原因都列舉在圖中。
圖6 魚(yú)骨圖六要素
魚(yú)骨圖可以用頭腦風(fēng)暴的方法進(jìn)行繪制，先針對(duì)結(jié)果將所有可能的原因羅列出來(lái)，再根據(jù)六個(gè)分支進(jìn)行歸類(lèi)，歸類(lèi)的過(guò)程中進(jìn)行合并和刪除。
下圖是對(duì)監(jiān)聽(tīng)成績(jī)低的結(jié)果進(jìn)行魚(yú)骨圖分析示例。
圖7 魚(yú)骨圖示例
四、佩瑞多圖
佩瑞多圖也是一種柱狀圖，也叫排列圖，與頻數(shù)圖不同的是佩瑞圖的橫軸是缺陷原因，而縱軸是缺陷數(shù)量，按照缺陷數(shù)從最多至最少的順序進(jìn)行排列，折線(xiàn)是每個(gè)原因因素的累計(jì)百分比。佩瑞多圖主要用于統(tǒng)計(jì)離散型數(shù)據(jù)，在呼叫中心較多地運(yùn)用于質(zhì)控結(jié)果和滿(mǎn)意度結(jié)果的分析。
佩瑞多是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他提出了著名的二八原則，他認(rèn)為這個(gè)社會(huì)80%的財(cái)富掌握在20%的人手中，這是一種財(cái)富分配原則，即大部分的財(cái)富集中在少部分人手中。后來(lái)由美國(guó)質(zhì)量之父朱蘭（Joseph Juran）博士加以推廣，認(rèn)為自然界80%的問(wèn)題是由20%的原因?qū)е碌模耘迦鸲鄨D越來(lái)越多地用于分析質(zhì)量缺陷。
作圖方法：
列出所有缺陷原因，并計(jì)算缺陷數(shù)量。
按數(shù)據(jù)大小，排列原因。
設(shè)定坐標(biāo)系，填上坐標(biāo)值，坐標(biāo)值要能反映最大、最小數(shù)據(jù)，橫坐標(biāo)為缺陷原因，縱坐標(biāo)為缺陷數(shù)量。
按數(shù)量多少，繪出柱狀圖，柱子是由高到低排列，折線(xiàn)為前面所有原因的比例和，累計(jì)為100%
佩瑞多圖關(guān)鍵點(diǎn)：
重點(diǎn)關(guān)注占80%的前幾項(xiàng)原因，但是其他的原因也不是完全不分析，在呼叫中心的管理中，有些占比很大的原因可能是短期內(nèi)不會(huì)很快有改善效果，如果后面的原因改善起來(lái)更容易，也可以先從后面的原因著手。
對(duì)于無(wú)法分類(lèi)的原因，記為其他”，但其他”一欄的比例一般不要超過(guò)20%，否則便要繼續(xù)細(xì)分。
佩瑞多圖舉例
圖8 影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的原因因素分析圖
上面的這張佩瑞圖中表明是否解決問(wèn)題、是否有責(zé)任心和知識(shí)能力是影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的最大的三個(gè)因素，這三個(gè)因素是改善的重點(diǎn)。
在實(shí)際分析的過(guò)程中，魚(yú)骨圖和佩瑞多圖可以結(jié)合使用，也就是將在魚(yú)骨圖中分析的原因進(jìn)行歸類(lèi)后，找出實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，放入佩瑞多圖中，看哪些原因占比最大，在這其中有些原因可能無(wú)法量化，則可能需要設(shè)計(jì)測(cè)量方法，以上文所舉的測(cè)聽(tīng)成績(jī)低的原因?yàn)槔?，有些因素在測(cè)聽(tīng)表無(wú)法直接歸類(lèi)，這時(shí)就需要從測(cè)聽(tīng)錄音中拿出有缺陷的錄音再次測(cè)聽(tīng)，按照魚(yú)骨圖中總結(jié)出的原因重新歸類(lèi)，再用佩瑞多圖進(jìn)行比例的統(tǒng)計(jì)。找出影響最大的幾個(gè)原因進(jìn)行改善。
