對大多數美國人來說，提起客戶服務想到的是像迷宮般惱人的電話菜單、呼叫流程和轉接，以及遠在半個地球外的人操著奇怪口音讀預先寫好的腳本，并且還多半是無法解決問題。有研究數據支持上述的說法。
最近一份由《消費者報告》（Consumer Reports）[1]所作的調查發(fā)現三分之二的消費者（67%）曾經在他們的問題被受理之前掛斷服務電話。71%的消費者因為不能與一個真實的人在電話中交談而感到萬分惱火”。而56%的人因為不得不在多次電話循環(huán)中跳轉才能獲取正確信息而感到惱火。
有研究表明美國消費者不滿所受到的客戶服務，這點并不令人意外。過往的其他調查已經揭示了類似的不滿。令人驚訝的是多年來問題并沒有得到多少改善，而我們必須盡快改變這點。
企業(yè)不再僅僅做銷售貨物和服務的生意，而是要做銷售客戶體驗的生意。”忠誠度營銷商協會——忠誠360的首席執(zhí)行官馬克•強生說到，特別是在現今充滿挑戰(zhàn)的市場中，如果一個品牌能在創(chuàng)造及維持與客戶的強烈情感聯系方面勝出，那它將會擁有特別的競爭優(yōu)勢。”
那么企業(yè)該如果做到這點？他們必須將客戶忠誠度視作組織戰(zhàn)略的一部分，并且意識到客戶的需求是企業(yè)成功的基石。
請考慮通過下列建議來提高長期客戶管理：
第一條：從員工開始
開心的員工帶來更開心的客戶”是呼叫中心長久以來的信條。但是現實中呼叫中心的客服代表往往離開心很遠。正相反，客戶代表的工作通常被視為僅僅比便利店店員高級一點”，薩德特里研究機構（Saddletree Research）[2]的首席分析師保羅•斯多克福德如是說。
史創(chuàng)堤維堤集團（Strativity Group）[3]的創(chuàng)始人及總裁列奧•埃盧西表示呼叫中心對于不合適的人來說可能是一個有毒的環(huán)境”。他聲稱客服代表通常每年要處理一萬多個來自憤怒且惱火的客戶的來電。
只有一類特殊的員工才能在這種環(huán)境中工作和發(fā)展，然而企業(yè)雇用的客服代表往往并不是最合適的。斯多克福德說：在整個客戶服務的流程中，招聘和雇用新客服代表才是真正的薄弱環(huán)節(jié)。”
瑪琪•柯蘭克從事呼叫中心人力發(fā)展的咨詢工作，同時也是呼叫中心學校的副總裁和創(chuàng)始伙伴。她也認同這個說法：首先也是最重要的，你必須雇用并且保留合適的人，有技巧和能力按你想要的方式完成工作的那類人。”
說起來容易做起來難。最近諾蘭欽特公司（Knowlagent）[4]所作的一份客戶呼叫中心生產力調研中，57%的呼叫中心經理表示很難找到并保留有合適技能的員工。
柯蘭克建議讓潛在雇員直接暴露在呼叫中心的環(huán)境中，在聘用之前就讓他們了解現實的畫面。
坦丁集團（Temkin Group）是一家進行客戶體驗研究和咨詢的公司。該公司的合伙人布魯斯•坦丁建議雇用時看工作態(tài)度，然后培訓技能。”他表示理想的人選應該是樂于幫助他人的人。
其次，斯多克福德提議在篩選候選人時綜合心理學和技術手段。某些公司提供軟件讓呼叫中心的經理或人力資源總監(jiān)預篩候選人。這類軟件通過交互式語音應答系統提出一系列問題，例如你是否能合法地在美國工作？”
最后，該體系應該配有績效管理工具。利用工具跟蹤最終雇用人員的成功，識別他們的共有特征。然后將這些特征反饋到招聘方案中，以便在下一輪招聘中尋找這樣的特質。
接下來，一旦（合適的）人到位了，你需要將他們保留下來。”柯蘭克說道。為了達到這個目標，企業(yè)需要重新思考提供怎樣的激勵方式能使合格的有能力的客服代表不只是在呼叫中心的崗位上待短短幾個月。
第二條：有目的的激勵
我們在設計激勵方案時犯的第一個錯誤是假設錢能買到愛。”埃盧西談到，人們不會僅僅因為你多給他們一點點錢就來關心你。”
按照坦丁的說法，另一個錯誤是把激勵和高話務量緊密聯系，即以客服代表處理的電話量決定獎金的多少。坦丁和其他人認為更有效的激勵計劃應該為客服代表提供清晰的職業(yè)發(fā)展道路和崗位流動，獎勵達成或超越績效指標而非簡單地獎勵處理超過平均數的電話量。
激勵計劃也可以圍繞客服代表從客戶那里得到的反饋開展，或是鼓勵任何提升呼叫質量和客戶體驗的點滴。
此外，鑒于呼叫中心面對越來越多的非電話渠道如電子郵件、在線聊天、傳真或是社會化媒體，客服代表需要針對這類互動的特別培訓。激勵計劃可以和客服代表接受的跨渠道培訓以及他們在呼叫中心能夠應對的不同渠道聯系在一起。
然而，為了使這樣的激勵方案起效，呼叫中心的管理者和經理必須設定明確的績效目標，并且利用質量和績效管理工具決定哪些雇員達到或者超過了這些目標。
你需要看到他們的內在動機。”埃盧西說到，如果他們愿意幫助他人，你應該鼓勵。當他們取得一定成績時，為他們慶祝。不要把激勵當作收入的補貼。激勵應該提升績效標準。”
第三條：讓他們呆在家中
越來越多的客戶服務組織正在接受居家”作為吸引并留住優(yōu)秀員工的方式。即客服代表在家中應答電話，甚至不必脫去拖鞋。研究表明居家產生更好的服務，因為它吸引了那些喜歡彈性工作制和省去通勤時間的經驗豐富的員工。其他的好處包括更低的員工流失率：將電話外包給居家客服的企業(yè)報告流失率在10%到30%之間。與之相比普通呼叫中心的流失率約為80%。
當居家成為受家庭主婦和半退休人員歡迎的選擇時，斯多克福德從另一個未開發(fā)的來源中看到了巨大的潛力。他支持一家名為退伍軍人要工作的非營利組織。該組織給上千名失業(yè)的退伍軍人培訓客戶服務知識并且?guī)椭麄冊诩肄k公。其中97%的人有高中文憑，28%的人有本科甚至更高的學歷。斯多克福德表示，雇用退伍軍人給予呼叫中心一個極好的機會在社區(qū)中制造美譽，改變公眾對該行業(yè)的看法。
第四條：加倍培訓
無論你雇用了誰或是他們在哪里工作，培訓都是確保客服代表準備好接電話的唯一純粹的方式。你永遠不會培訓過度。”埃盧西建議企業(yè)全面加倍對客服代表的培訓。
他舉出利茲卡爾頓豪華連鎖酒店為例證。該酒店要求每位客戶服務代表每年接受至少250小時的培訓。這樣的努力幫助員工保持敏銳度和積極性，也幫助酒店在年復一年的客戶滿意度調查中保持領先地位。
此外通過多渠道互動上的交叉培訓，經理能夠在一天中根據需求把客服代表從一個區(qū)域挪到另一個區(qū)域”，坦丁表示。
柯蘭克指出培訓管理人員和培訓客服代表一樣重要。大部分管理者不知道如何讓自己的員工最有效地工作。”她說，人事通常在員工評估時為管理者提供幫助，但是別的方面就沒有了。”
第五條：解決技術問題
維羅希提（Velociti Partners）[5]近日的一份調查發(fā)現金融服務業(yè)的客服代表每天平均使用七至八個應用程序來解決問題。通常這些應用程序以及程序所連接的數據庫各自為政。這意味著就算是最簡單的流程也需要額外的時間和付出。因此處理時長、客戶滿意度甚至成本都深受其害。
所以解決技術問題的第一步需要打破各自為政，將跨部門的數據集中在一起。全公司上下使用同一套集成的分析數據可以幫助管理層做出關于在單個客戶身上投入多少錢的重要決定。
帕拉圖（Parature）是一家提供客戶服務、幫助臺、知識庫、個案管理和工單管理等軟件的公司。公司的主席和聯合創(chuàng)始人杜克•鐘先生將技術更推進一步。他說：把你的CRM系統和在線客戶支持解決方案集成在一起，銷售和支持團隊能對你的客戶的服務需求有更全面的認識。”
此外，由于技術是呼叫中心的重要組成部分，客服代表和管理者必須了解如何利用所有可用的工具。但是在此之前，呼叫中心的運營管理者首先應該提供給客服代表取得成功必備的工具，并且這些工具能在呼叫流程中的合適階段提供正確的客戶信息。一個可靠的易訪問的知識庫正是如此。
坦丁說：你希望建立并擁有一個一致的知識庫，可以同步向IVR的自助服務和客服代表發(fā)布信息。”他注意到在接起電話之前讓客服代表裝備上客戶的相關信息是至關重要的。傳遞盡可能多的信息和盡可能快地傳遞信息一樣重要。”他表示，把各類軟件統一到單一的界面和操作平臺會帶來很大的投資回報率。”
柯維歐（Coveo）是一家提供企業(yè)級搜索技術的公司。公司企業(yè)解決方案的資深副總裁埃德•謝潑德森表示這樣做的回報可能更大：當你的客服代表能訪問全套的信息，他們回答客戶提問時會更輕松更有自信，也因此得到更高的職業(yè)滿足感。”與之相反的是，當新員工不知道如何獲得信息時，他們會打斷別的同事，因而降低生產率。
在占據了呼叫中心的各類新興技術中，斯多克福德聲稱統一通信及在線狀態(tài)顯示技術可以影響首次解決率。比如說，通過在線狀態(tài)顯示技術企業(yè)可以看到當前哪些客服代表處在空閑狀態(tài)，并把電話路由給有合適技能答復該來電的特殊問題的客服代表。他表示這將給首次解決率帶來深遠影響。
但是和任何的附加技術一樣，切記不要一次性植入太多技術。專家表示這樣做會制造出一個鮮有人愿意使用的過分膨脹的系統，讓你的客戶和員工無所適從。相反，專家主張關注你最想實施的五大流程并且保持其簡單性。
其他對客戶和員工滿意度有長遠影響的建議包括自動同步多個系統中的客戶數據；記下所有的客戶互動（不論渠道）并且自動添加至客戶記錄中；自動傳遞給客戶交叉銷售或向上銷售的報價；允許雇員從一個應用程序的單一界面上訪問儲存在多個應用程序、數據庫或服務器上的數據；以及當高價值客戶在線時自動提醒客服代表的機制。
盡管有諸多益處，埃盧西仍然告誡大家不要簡單地把技術投向已知的問題。他說：真正的戰(zhàn)場在于讓客服代表在正確的時間把正確的答案傳遞給客戶。”
第六條：進入移動和多渠道時代
通過合適的載體傳遞正確的答案也一樣重要。盡管在呼叫中心內電話仍然占據了70%至80%的互動量，越來越多的客戶通過短消息、電子郵件、網絡聊天、社會化媒體及其他方式聯系企業(yè)。專家推薦用客戶最初選用的通信渠道來服務客戶，而不是將他們推向電子郵件或是免費服務熱線。如果不得不將客戶轉入其他渠道，必須有恰當的流程和技術讓客戶感到轉換之間是無縫的。
柯蘭克談到：你應該按照客戶希望的方式做（客戶服務），并且在文檔中用某種方式標注客戶的喜好。”
在這種情況下，移動客戶關系管理解決方案已經由一個小眾的應用、錦上添花的專業(yè)選項成為主流選擇的一部分。尚未開始使用的組織必須馬上尋覓與客戶進行移動通信的新途徑。
吉姆•拉森是一位語音咨詢師和用戶界面培訓師。他建議在為移動通信設計客戶服務應用時，開發(fā)者應拋開封閉式系統和平臺，建立起能夠提供更強的集成性和可移植性的業(yè)界標準。你可以為每一個（手機）平臺寫一個專屬的應用，如蘋果的iOS、視窗及安卓。但是如果一個應用能在所有平臺上使用不是更好嗎？”他反問道。使用如VoiceXML或HTML5之類的標準語言和編程接口也會有助于此。
埃盧西表示無論利用什么渠道，不要忘了最重要的是傳遞的信息而非傳遞的渠道。
第七條：走向社會化
社會化媒體是目前聚集最多關注的渠道，因此必須成為主動開展多渠道客戶服務的一部分。
采取多渠道客戶服務策略并且確保社會化媒體成為主要組成部分。”帕拉圖公司的鐘先生建議道，客戶期望隨時隨地能聯系上你的公司。而且轉用社會化媒體渠道的客戶在不斷增長，例如通過臉書和推特提問或是反饋產品問題。公司現在需要監(jiān)控這些渠道就如同網絡和電子郵件等傳統平臺一樣，提供豐富的自助式知識庫，并且在臉書和推特上實時地直接面對客戶。”
毫無疑問，呼叫中心的員工必須參與到社會化媒體的互動中。你當然需要呼叫中心加入進來。”坦丁說，客戶的問題最好是交給呼叫中心，因為他們有解決客戶問題的能力和工具。”
然而，企業(yè)必須意識到在社會化媒體網站上解決客戶問題要求客服代表擁有特別的技能。在社會化客戶關系管理領域，專家提出了幾條鐵律：
選擇合適的社會化網站：越來越多的公司期望通過推特、臉書、社區(qū)論壇和YouTube等網站提供客戶關懷的選項。為了獲得渴望得到的客戶體驗，公司需要選擇最合適的社會化網站。
不要將會話局限在上述網站中：坦丁說：你并不想把回復限制在140個字中。”他注意到有些會話可能并不適合放在公開論壇上。
準備好放棄一些控制力：盡管社會化網站非常便利也很容易設置，即便要收費也很便宜。但是這些網站并非公司所有，平臺上的內容也不屬于你的公司。此外，要意識到社會化媒體上言談是十分公開的。
投入時間和人力：社會化客戶關系管理不再是朝九晚五的事情。必須等到周一早晨才有電話支持的日子一去不復返了。許多客戶在夜間或周末與公司互動。社會化客戶關系管理要求特殊的技能：需要培訓客戶服務代表何時以及如何在社會化網站上回復。很多時候答復沒有腳本話術，但是仍然要遵守公司的政策。集成到呼叫中心內：用于監(jiān)視、跟蹤和回復社會化媒體網站上涌現的問題的工具必須集成到現有的客戶關系系統中來。和在電話線上的客服代表一樣，在社會化空間中應對客戶的客服代表也要能夠訪問客戶信息和以往的客戶互動記錄。不要走極端：社會化媒體當然有適用的地方，但是它不會取代電話或是電子郵件。”斯多克福德說，社會化媒體不應成為你主要的努力方向。”
第八條：個性化
客戶很討厭客服代表看著腳本照本宣科的感覺。專家表示，除了用客戶偏愛的方式答復客戶外，企業(yè)還必須了解客戶的概況和個性化需求并且盡可能地為每個人提供定制的服務和信息。交叉銷售和向上銷售的機會可以根據人口統計情況為單個客戶特制。基于地理位置的服務也能帶來更多的個性化。成功的客戶體驗的關鍵在于提供有獨特吸引力并且滿足客戶需求的應答。
第九條：仔細傾聽
專家們也建議從客戶和其他員工處獲取反饋，并且直接監(jiān)控客戶體驗。單純依靠客戶投訴來了解與你的公司打交道有多糟糕是不夠的。你應該站在客戶的立場上，經歷一次典型的客戶體驗，瀏覽和客戶一樣的菜單和彈出窗口，并且記下其中暴露出的痛點。
第十條：清理IVR
今年八月在紐約舉行的SpeechTEK大會的閉幕主題由拉森和蘇珊•胡拉一起發(fā)表演講。胡拉是一家語音用戶界面設計公司SpeechUsability的首席咨詢師。他倆斷言人們仍然痛恨使用IVR系統，并且懇請與會者不惜代價改進IVR。
語音識別行業(yè)目前的狀態(tài)并不十分樂觀。”胡拉說，IVR環(huán)境中的語音技術并未在普通大眾中贏得褒獎?？偟膩碚f大眾對這項技術持負面意見。”拉森認同胡拉的觀點。他說：IVR使語音技術蒙上惡名。讓我們一起來清理IVR。”
作為客戶對IVR不滿的證據，兩位演講人都提到這個例子——越來越多的公司承諾當客戶打入電話時會和一位真人而非IVR對話。此外類似GetHuman.com這樣不斷涌現的網站幫助客戶在撥打客服熱線時繞過IVR菜單。為了讓IVR回到正軌，胡拉提出了三步方案：
1.盡可能地把重復性和耗時的任務自動化，在有意義的時候并且是符合來電者的需要和應用情境的地方”使用語音技術。
2. 通過降低語音識別的錯誤數讓語音技術完美地工作。
3. 把衡量語音識別的標準設得高于僅僅是可用。胡拉將可用性定義為客戶使用系統時能達到當初的設計目標。但是她認為作為衡量指標來說這（可用性）遠遠不夠”。她認為應用程序應該能有效且愉快地解決客戶的真實問題，而不會浪費客戶的時間；并且程序應該對客戶透明，不會妨礙客戶想做的事。
胡拉呼吁同行的設計師們應該把捕捉用戶的意見看得和從商業(yè)利益相關人處收集需求同樣重要。”
坦丁也強烈要求更加以用戶為中心的設計。他指出呼叫路徑、彈出請求、腳本甚至于菜單屏幕都應該更為簡單易用。
埃盧西贊成更加以客服代表為中心的設計。公司應該觀察最優(yōu)秀的客服代表并且思考他們怎樣才能最優(yōu)化地工作。但是為了真正地改善客戶體驗，埃盧西表示公司必須深入了解每位客服代表內心的客戶。這才是讓人們更好地幫助客戶的關鍵激發(fā)因素。”
作者萊昂納德•克萊為CRM雜志和Speech Technology雜志資深新聞編輯；譯者王超
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