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呼叫中心的菜鳥(niǎo)班組長(zhǎng)怎么變成專(zhuān)家

不單單是班組長(zhǎng)，其實(shí)所有人都要經(jīng)歷一個(gè)從菜鳥(niǎo)到專(zhuān)家的蛻變過(guò)程。

而呼叫中心由于團(tuán)隊(duì)人員多，員工普遍較為年輕，且大多為新畢業(yè)生，對(duì)于社會(huì)和職場(chǎng)的理解都有不夠成熟的地方。而班組長(zhǎng)是每天和一線(xiàn)員工接觸最多的，班組長(zhǎng)的管理方式往往決定了員工的工作感受，進(jìn)而決定了工作積極性和留任的時(shí)間長(zhǎng)度。

也就是說(shuō)，呼叫中心的班組長(zhǎng)，他們與員工的溝通方式，他們對(duì)員工的輔導(dǎo)和激勵(lì)的能力都決定了整體呼叫中心的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

而與員工一樣，每個(gè)班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)速度是不一樣的，所以業(yè)績(jī)和未來(lái)的職業(yè)前景也是差異很大的。但是，班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)結(jié)果在很大程度上取決于他們所經(jīng)歷的過(guò)程，且在這個(gè)過(guò)程中每個(gè)人的發(fā)展方式和成長(zhǎng)的速度。

一般而言，班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)需要經(jīng)歷幾個(gè)過(guò)程：

· 01 ·角色轉(zhuǎn)變

呼叫中心由于人員變動(dòng)大，業(yè)務(wù)變化快，所以往往會(huì)從普通員工到成為管理者沒(méi)有中間過(guò)渡階段，一夜之間身份發(fā)生變化，沒(méi)有足夠的心理調(diào)適和角色的適應(yīng)期。而一旦上崗了就要經(jīng)歷繁雜的日常事務(wù)管理，員工的請(qǐng)假，員工的業(yè)務(wù)技能問(wèn)題等等，更重要的是還要背負(fù)著班組的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

所以很多班組長(zhǎng)上崗之后會(huì)有迷茫期，這些迷茫來(lái)自于對(duì)于員工管理的無(wú)頭緒，尤其是對(duì)于一些老員工的管理，還有就是對(duì)于班組的管理感覺(jué)無(wú)從下手。處于心有余而力不足的階段，很想把事情做好，但是卻不知從何開(kāi)始。

而這個(gè)階段班組長(zhǎng)最大的問(wèn)題往往出現(xiàn)在會(huì)拿自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待其他人。以前做一線(xiàn)的時(shí)候他們不會(huì)去關(guān)注其他人，一旦做到管理崗位去看其他員工的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們?cè)趺词沁@樣的？不是應(yīng)該那樣的嗎？從自己的角度看待別人，他們會(huì)非常吃驚甚至?xí)杏X(jué)困惑不解。

但是他們忘了，自己是因?yàn)楹軆?yōu)秀才能被提拔的，而其他組員沒(méi)有自己那么優(yōu)秀。

第二個(gè)問(wèn)題是他們往往在對(duì)待其他員工方面感覺(jué)自己不好意思管理。以前大家都是一起進(jìn)來(lái)的，甚至有些員工比自己還要資深，到底如何去管理呢？想說(shuō)不好意思也不知道該如何去說(shuō)，所以猶豫不決內(nèi)心很困惑。

所以，這個(gè)時(shí)期的班組長(zhǎng)最需要解決的問(wèn)題是自己的心態(tài)調(diào)節(jié)問(wèn)題。放下心態(tài)，首先要學(xué)會(huì)以接受的心態(tài)而不是要求的心態(tài)看待其他組員；其次是要建立起內(nèi)心的角色感，從管理的角度來(lái)要求自己。

· 02 ·管理經(jīng)驗(yàn)積累

這個(gè)階段的班組長(zhǎng)已經(jīng)度過(guò)了最初的適應(yīng)期，內(nèi)心角色感已經(jīng)建立起立了，也基本上知道需要從哪里做起了，但是缺乏的是經(jīng)驗(yàn)。

那么，班組長(zhǎng)如何能夠讓自己快速的得到經(jīng)驗(yàn)的積累？

1、吃一塹長(zhǎng)一智
失敗的經(jīng)歷對(duì)人的益處總是大于成功。每一次的跌倒是為了下一次更好的行走。
班組的管理總是會(huì)有一些不盡如人意的地方，比如說(shuō)找某個(gè)員工談話(huà)但是沒(méi)有效果，分配某一個(gè)任務(wù)沒(méi)有成功，被員工質(zhì)疑，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)差等。而這些事情最怕的是過(guò)去了就不被想起，管理者應(yīng)該從這些失敗的案例中總結(jié)教訓(xùn)。凡是遇到這些情況就要去想：我應(yīng)該怎么做才能夠更好呢？下一次在遇到類(lèi)似的問(wèn)題我該如何做呢？
不要放過(guò)每一個(gè)失敗的事件，一定要從各種渠道找出一個(gè)更好的解決方案。自己如果想不出來(lái)就去請(qǐng)教他人，相同的失誤一定不能再犯。

2、學(xué)會(huì)反思
班組長(zhǎng)更多的是和員工打交道，而班組的業(yè)績(jī)?nèi)Q于員工的感受和配合度。當(dāng)和員工溝通的時(shí)候一定要從員工的角度看看，如果我是組員，前面坐著一個(gè)這樣的人，她用這樣的語(yǔ)氣和我說(shuō)這樣的話(huà)，我會(huì)有什么感受呢？
學(xué)會(huì)用鏡像的效應(yīng)，試圖站在別人的角度來(lái)看自己。找出缺點(diǎn)和下一次需要改進(jìn)的地方。
輔導(dǎo)員工之后需要從結(jié)果的角度來(lái)看，如果輔導(dǎo)沒(méi)有效果需要分析：為什么沒(méi)有效果？問(wèn)題處在了哪里？該如何做才能夠有效果？下一次應(yīng)該怎么做？

3、聽(tīng)組員的意見(jiàn)
直接詢(xún)問(wèn)或者間接的了解，明白組員對(duì)自己的意見(jiàn)和看法，尤其是從他們哪里得到一些建議，這是會(huì)讓我們成長(zhǎng)更快的方式。

但是做到這點(diǎn)需要注意方式，千萬(wàn)不要給員工一種你很愿意打探或者想了解背后消息的印象，否則適得其反。

· 03 ·專(zhuān)業(yè)度的提升

呼叫中心的管理有別于任何其他行業(yè)的特點(diǎn)就是我們的指標(biāo)非常多，而這些指標(biāo)之間往往有相互牽涉的關(guān)系，一個(gè)指標(biāo)下降了另一個(gè)指標(biāo)就會(huì)上升。那么，每一個(gè)指標(biāo)的影響要素是什么，如何提升。
帶領(lǐng)班組長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)是班組的價(jià)值，也是終極指標(biāo)。
那么，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)就是班組長(zhǎng)工作的挑戰(zhàn)了。在這個(gè)層面上又有幾個(gè)成長(zhǎng)階段：

1、了解指標(biāo)
了解每個(gè)指標(biāo)的含義、概念，公式，影響要素，指標(biāo)之間的包含與牽涉關(guān)系，這是第一步

2、員工個(gè)人的指標(biāo)輔導(dǎo)
關(guān)注員工個(gè)人的指標(biāo)變化，并且能夠針對(duì)稍差的指標(biāo)給出指導(dǎo)意見(jiàn)，并且輔助員工提升指標(biāo)。

3、團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)
能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷的提升總體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

· 04 ·規(guī)劃和創(chuàng)新

有了一定的管理經(jīng)驗(yàn)的班組長(zhǎng)需要進(jìn)一步提升，則需要具備規(guī)劃和主動(dòng)工作的能力了。不是要等到領(lǐng)導(dǎo)交代什么才去做什么，而是要主動(dòng)從公司的整體現(xiàn)狀的角度來(lái)看，能夠多做些什么，或者自己能夠總結(jié)哪些經(jīng)驗(yàn)讓其他組或者其他員工來(lái)借鑒，或者帶領(lǐng)組員一起研究還有哪些方法更合適。

做到這一點(diǎn)不僅需要有主動(dòng)工作的能力還需要有一定的創(chuàng)新的，質(zhì)疑性的思維，能夠做出一些開(kāi)創(chuàng)性的舉動(dòng)。

如果能夠做到這一點(diǎn)，你的前途就看到光亮了。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《呼叫中心的菜鳥(niǎo)班組長(zhǎng)怎么變成專(zhuān)家》，本文關(guān)鍵詞呼叫中心,的,菜鳥(niǎo),班組長(zhǎng),；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問(wèn)題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無(wú)關(guān)。