在客服圈子里，管理者經(jīng)常遇到的頭疼問題就是：流失率過高；招人難，難招人；總是處在青黃不接的焦慮狀態(tài)；人手不足，管理者隨時頂上；到處找兼職、第三方；火急火燎的上線機(jī)器人，結(jié)果又不能達(dá)到預(yù)期……
所以經(jīng)常聽到抱怨就是：招人怎么這么困難？人員怎么又要離職？怎么才能穩(wěn)定人才？諸如此類。這是勞動密集型行業(yè)，普遍存在的問題。
但是從另一面講，如果團(tuán)隊過于穩(wěn)定，就一定是好事了嗎？如果你的團(tuán)隊沒有一定的流失率，是不是意味著就很幸福，很積極，很高效呢？我想，情況也未必。
同行小琳就跟我抱怨：我們團(tuán)隊太過穩(wěn)定，因?yàn)闆]有什么業(yè)績壓力，就是純后端的服務(wù)團(tuán)隊，有點(diǎn)類似行政?？偣簿?個人，老員工甚至比我的資歷還長。經(jīng)常是這些人抱團(tuán)挑戰(zhàn)權(quán)威，交代的工作也不積極配合，總是在背后搞三搞四。說的好聽一點(diǎn)，叫三朝元老；不好聽一點(diǎn)，就是抱團(tuán)的刺頭，真是愁死了！
不管是HR的標(biāo)準(zhǔn)還是不同類型客服團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)，都有對正常流失率的合理的界定。一般來說，年流失率在5%-10%之間都是相對合理的，但不同團(tuán)隊也有不同。比如說純售后團(tuán)隊，維持在5%-10%是比較正常的，也就是說一個10人團(tuán)隊，一年走1個，很OK。
但像電商團(tuán)隊或偏銷售型的客服團(tuán)隊，那流失率就不可能僅僅維持在5%-10%了。它的正常流失率，應(yīng)該會到20%左右。因?yàn)橛袠I(yè)績壓力，人在壓力下，有淘汰指標(biāo)，進(jìn)進(jìn)出出自然快很多。而且引進(jìn)一些新鮮的血液，也能夠刺激團(tuán)隊的拼搏。
那么回到今天的主題。如果一個團(tuán)隊過分穩(wěn)定，一年都不會走一個人，或者幾年都是這些老員工，并且出現(xiàn)了一些不良的反應(yīng)。比如說工作不積極；經(jīng)常抱怨，又不愿意走；抱團(tuán)對抗權(quán)威；混日子，整天嘮嘮叨叨等，那作為管理者的你，就應(yīng)該去找找問題的癥結(jié)所在了。
很可能是團(tuán)隊工作太輕松了，沒有壓力，或壓力不大。另一個就是管理不到位。管理者自己都渾渾噩噩，沒有目標(biāo)也不懂得分解目標(biāo)，就更不知道如何分配到下屬的頭上了。這樣沒有方向感的日子，過久了，大家都松散了。團(tuán)隊就會像養(yǎng)老部門，沒人牽引，也沒有動力。
那么管理者，遇到這樣的情況應(yīng)該怎么辦呢？
首先你要調(diào)整你的工作目標(biāo)。
如果是純服務(wù)型的后端客服團(tuán)隊，就應(yīng)該好好想一想：我要怎樣給團(tuán)隊訂一個相對刺激點(diǎn)的目標(biāo)，push員工向前走。然后有了目標(biāo)，就意味著可以對目標(biāo)的完成結(jié)果，設(shè)定獎懲措施，這樣的彈性也就可以設(shè)置了。
第二要啟用一定的淘汰機(jī)制。
引進(jìn)活水，鯰魚效應(yīng)，讓老員工看到差距的同時，讓這些人有危機(jī)意識，行動起來；并且通過設(shè)定的考核規(guī)則，逐漸把不合適的淘汰出去。這樣有進(jìn)有出，有氧刺激，池塘里的魚就活過來了。
第三管理者要有更多的創(chuàng)新意識。
我曾經(jīng)說過：未來純服務(wù)的客服團(tuán)隊?wèi)?yīng)該會不存在了。除了傳統(tǒng)的工作以外，客服更多的還要去挖掘客戶價值，升級用戶體驗(yàn)，做存量和增量，或者偏銷售的工作。所以如果你還躺在相對舒適的區(qū)域。那么不管是對你現(xiàn)在的下屬，還是你自己，都是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
