如何通過考核提高客戶意識與行動(dòng)能力

一、麥當(dāng)勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？

麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于１９８５年于泰國開設(shè)第一家分店時(shí)，由于沒有在當(dāng)?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴?yīng)商，麥當(dāng)勞甚至不惜從澳大利亞進(jìn)口。

但是到了９０年代中后期，麥當(dāng)勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當(dāng)勞的食譜被消費(fèi)者評為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞ＣＥＯ時(shí)，他對生產(chǎn)與客戶服務(wù)系統(tǒng)作了重大改造：

在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當(dāng)勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對廚房進(jìn)行了徹底的改造，引進(jìn)了能夠測量顧客流量的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務(wù)上，麥當(dāng)勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動(dòng)上，而是更加強(qiáng)調(diào)顧客在餐廳消費(fèi)體驗(yàn)的滿意度。

從1998年到1999年,,麥當(dāng)勞的股票上升了67%,麥當(dāng)勞的成功告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)，生產(chǎn)部門與服務(wù)部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當(dāng)生產(chǎn)與服務(wù)部門不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身,而且也進(jìn)入到服務(wù)顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價(jià)值。

這樣一個(gè)事實(shí)背后更重要的是員工行為的轉(zhuǎn)變：在過去的品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略下，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)或服務(wù)員工只是一個(gè)單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”，但當(dāng)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為消費(fèi)者滿意度的驅(qū)動(dòng)時(shí)，生產(chǎn)或服務(wù)員工就成了 “價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者。

現(xiàn)在的問題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”的考核辦法，去考核“價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者，會有什么結(jié)果？對這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點(diǎn)：人是企業(yè)所有價(jià)值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對人的激勵(lì)是一個(gè)戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問題，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動(dòng)機(jī)制問題。

這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點(diǎn)來看，關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造價(jià)值的能力是一個(gè)變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻(xiàn)是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價(jià)值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的效益。

二、從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績效模型

當(dāng)我們設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)的時(shí)候，首先要從戰(zhàn)略角度問一個(gè)基本的問題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力？比如在麥當(dāng)勞的例子中，過去就主要是品牌驅(qū)動(dòng)，而當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞ＣＥＯ后，他的回答是，麥當(dāng)勞最根本的驅(qū)動(dòng)力是消費(fèi)者滿意。

對驅(qū)動(dòng)力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價(jià)值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進(jìn)而直接進(jìn)入到企業(yè)面臨的基本問題：第一是行業(yè)競爭的特點(diǎn)問題：目前我們的這一個(gè)行業(yè)的競爭特點(diǎn)是什么？在麥當(dāng)勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競爭的特點(diǎn)：目前我們這個(gè)企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價(jià)值？我們存在哪些問題？在麥當(dāng)勞的例子中，麥當(dāng)勞過去是依靠強(qiáng)大的品牌攻勢與標(biāo)準(zhǔn)化的食品為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動(dòng)了“新產(chǎn)品攻勢”，從而使這麥當(dāng)勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務(wù)環(huán)節(jié)的弱點(diǎn)顯現(xiàn)出來。

所以，當(dāng)麥當(dāng)勞開始更替生產(chǎn)線，改進(jìn)餐廳服務(wù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，它的績效考核要求也相應(yīng)發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要加上為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，這種考核會讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開發(fā)，加入到提高餐廳服務(wù)等活動(dòng)中來。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過調(diào)查分析，界定存在的問題主要是生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。

麥當(dāng)勞這種從創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委５１２家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個(gè)“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案：

所謂“４２３２戰(zhàn)略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個(gè)步驟，二個(gè)解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標(biāo)體系，二個(gè)績效改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成?！?BR>
錫恩“４２３２戰(zhàn)略績效”系統(tǒng)

四個(gè)步驟 二個(gè)績效方案 三維業(yè)績指標(biāo)體系 二個(gè)績效改進(jìn)系統(tǒng)

第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力是什么

第二步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力定義所有部門的工作目的

第三步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過調(diào)查分析，澄清存在的問題

第四步：根據(jù)問題，制定對應(yīng)的解決方案 解決業(yè)績衡量與管理的問題的業(yè)績考核系統(tǒng)

解決績效改進(jìn)、行為管理與控制問題的績效改進(jìn)系統(tǒng)。

解決行動(dòng)能力的短期系統(tǒng)

解決能者上弱者下的長期考核

解決責(zé)任心的重大考核項(xiàng)目 部述職系統(tǒng)

工作督查系統(tǒng)


三、如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？

回答了企業(yè)驅(qū)動(dòng)力問題，進(jìn)而將其分解到每個(gè)部門，每個(gè)人，實(shí)際上就是對企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動(dòng)不會“走偏”。４２３２模型最大的好處，就是從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)，由于驅(qū)動(dòng)力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅(qū)動(dòng)力下對部門功能與相應(yīng)人員的職責(zé)描述不就是企業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)嗎？　

在驅(qū)動(dòng)力下的崗位職責(zé)分析保證了考核對于企業(yè)的“價(jià)值性”，問題驅(qū)動(dòng)下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ＫＰＩ）的核心，是對企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中存在的問題，進(jìn)而由此制定有針對性的業(yè)績指標(biāo)（我們稱之為問題驅(qū)動(dòng)Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項(xiàng)目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅(qū)動(dòng)力清楚地表述為“通過擴(kuò)大銷量，提高市場份額；通過提高結(jié)構(gòu)品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個(gè)部門的工作目的就變得簡單明了：

銷售部：提高銷售量，擴(kuò)大市場份額，提高結(jié)構(gòu)品種銷量，確保利潤。

生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時(shí)提供產(chǎn)品、按結(jié)構(gòu)滿足提高銷量的要求。

供應(yīng)系統(tǒng)：按質(zhì)、按量、按時(shí)的供應(yīng)原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進(jìn)而制定出相應(yīng)的績效指標(biāo)。例如銷售部的考核指標(biāo)是：銷售量、應(yīng)收賬款、庫存量、結(jié)構(gòu)品種銷量等，銷售量指標(biāo)反映銷售量的增長或下降，應(yīng)收賬款反映銷售增長是否在財(cái)務(wù)控制范圍內(nèi)，庫存量指標(biāo)反映了庫存是否合理，結(jié)構(gòu)品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標(biāo)之后，就可以根據(jù)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，從而使績效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點(diǎn)要求。

比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在考核銷售部門的時(shí)候，我們將結(jié)構(gòu)品種銷量作為戰(zhàn)略指標(biāo)考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績效下的指標(biāo)與激勵(lì)辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標(biāo)，并確保這些指標(biāo)不會背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對實(shí)際發(fā)生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調(diào)動(dòng)人的積極性來支撐競爭優(yōu)勢。

也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅(qū)動(dòng)力的清晰認(rèn)識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構(gòu)造以流程和責(zé)任為核心的三維績效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設(shè)計(jì)了短期特有的“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”作為連續(xù)的獎(jiǎng)金否定指標(biāo)，比如在生產(chǎn)廠提出“重點(diǎn)合同執(zhí)行率”作為“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”，來否決獎(jiǎng)金的發(fā)放，體現(xiàn)了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運(yùn)營體系的戰(zhàn)略意圖。

2、年度考核體系：年度的經(jīng)營結(jié)果是否達(dá)到了要求，工作效果是否令客戶（內(nèi)外部客戶）滿意，年度考核是“對人不對事”的結(jié)果考核，這一考核的目的是建立一個(gè)公平合理的業(yè)績衡量體系，根據(jù)業(yè)績結(jié)果做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎(jiǎng)劣罰。

3、重大責(zé)任督查體系：經(jīng)營過程中是否發(fā)生對經(jīng)營有重大影響的責(zé)任事項(xiàng)，責(zé)任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔(dān)重大的事故責(zé)任，這使得整個(gè)企業(yè)對經(jīng)營有重大影響的那些責(zé)任事項(xiàng)保持高度的警惕?！?BR>
四、如何建立績效改進(jìn)、行為管理與控制問題的績效改進(jìn)系統(tǒng)？

業(yè)績考核系統(tǒng)的設(shè)立，可以為績效考核建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，但只有這個(gè)還不足夠，在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)還需要構(gòu)筑一套獨(dú)立的業(yè)績改進(jìn)系統(tǒng)，通過循環(huán)的改進(jìn)與優(yōu)化讓戰(zhàn)略業(yè)績考核真正成為促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長的有力工具。

要做到這一點(diǎn)，我們建議從以下兩個(gè)方面入手：第一，將業(yè)績考核的指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值緊密相連，第二，將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結(jié)合，形成不斷遞進(jìn)的循環(huán)。

很多企業(yè)的管理制度和管理方法，如果累計(jì)起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實(shí)際過程中效果不佳呢，一個(gè)很重要的原因，就是考核指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值沒有聯(lián)系在一起。比如一家企業(yè)考核質(zhì)量的指標(biāo)是成品率，可是成品率達(dá)到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質(zhì)量之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離現(xiàn)象，為什么？原因是成品率作為考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映客戶對質(zhì)量的要求?，F(xiàn)在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質(zhì)量有部分缺陷經(jīng)部門認(rèn)可后簽字放行的產(chǎn)品，這樣就造成了產(chǎn)品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標(biāo)的合理之外，重要是將業(yè)績考核體現(xiàn)在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進(jìn)，對業(yè)績起到持續(xù)促進(jìn)的作用。

一套完整的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)包括三大塊，計(jì)劃設(shè)定、月度述職、行動(dòng)改進(jìn)。

計(jì)劃設(shè)定：很多企業(yè)是在為做計(jì)劃而做計(jì)劃，從而使計(jì)劃成了數(shù)字游戲，一個(gè)操作的計(jì)劃必須包括如下要點(diǎn)：目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)措施，時(shí)間、責(zé)任人，每一點(diǎn)必須有清晰、明確的界定。

月度述職：在確定行動(dòng)計(jì)劃后，如何促進(jìn)員工的行動(dòng)能力并提供資源支持，成了關(guān)鍵問題。月度述職會，就是要求被考核的員工定期匯報(bào)實(shí)際業(yè)績，對照其行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化取得成效的措施，針對有欠缺的地方提出下一步改進(jìn)措施的方案，并對其提供有效的支持。述職會應(yīng)當(dāng)規(guī)定時(shí)間，發(fā)言要點(diǎn)，發(fā)言的順序，這樣才能使述職會能夠充分體現(xiàn)所采取的行動(dòng)措施和所取得的業(yè)績，使得其他與會人員能夠了解實(shí)際情況，并對其行動(dòng)提供指導(dǎo)和資源支持，確保所采取的行動(dòng)措施能夠提高業(yè)績。

行動(dòng)改進(jìn)：在接受了對行動(dòng)提供的指導(dǎo)和資源支持后，如何確實(shí)保障行動(dòng)改進(jìn)措施的落實(shí)？在業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)中，行動(dòng)改進(jìn)的重點(diǎn)在于對存在差距的地方，在述職會后必須做出自己的行動(dòng)改進(jìn)方案，而對于做得好的行動(dòng)措施，要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，注意推廣。一個(gè)有效的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，通過計(jì)劃－述職－計(jì)劃修改（行動(dòng)改進(jìn)）－述職，循環(huán)往復(fù)，每一個(gè)循環(huán)，都可以保障業(yè)績的部分改進(jìn)，最終使得整個(gè)企業(yè)的業(yè)績得到有效提升。

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