印度式管理沒那么玄乎

人們赤腳盤腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精會(huì)神于黑板上的教誨：集中、持續(xù)和合作。你多半會(huì)猜這是在練瑜珈。這是當(dāng)今美國商界流行的印 度式管理培訓(xùn)。你這么猜的原因，也正是這種培訓(xùn)的可疑之處。情商很重要，但來自多年生活的歷練。狹義的管理和管理培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)具備某種可執(zhí)行性。

　　據(jù)說打坐的那群人中不乏GE等知名公司的帶頭大哥。近年來，美國商界又“發(fā)現(xiàn)”了印度式管理，我為什么要說“又”？因?yàn)樗麄冞€發(fā)現(xiàn)過日本和中國式管理。那些東方管理經(jīng)典，以和為代表，都不是剛出土的文物。為什么直到此時(shí)，才成為某種可以稱為管理的東西？

　　國內(nèi)有媒體把兩本經(jīng)典簡(jiǎn)單對(duì)立，理解為斗爭(zhēng)和內(nèi)斂，但熟讀，能感受到非常地冷靜，對(duì)集中、持續(xù)和合作亦有深刻的理解。中國傳統(tǒng)文化還有儒的中 庸，道和禪的超脫。而的緣起，教導(dǎo)內(nèi)斂最終是為了克服王子畏戰(zhàn)的心理，印度教三大主神之一濕婆（Shiva）是毀滅之神。如果文化決定論成立，為什么中印 企業(yè)都只選擇傳統(tǒng)兩面之一，而且是這一面？

　　文化決定論的片面不限于此，總是強(qiáng)調(diào)文化對(duì)管理積極的影響，但往往歷史越悠久的地方，文化越會(huì)導(dǎo)致管理上無法削減的成本，而非值得爭(zhēng)取的收益。這不意味著完全贊成由泰勒開創(chuàng)的科學(xué)管理派。管理是門實(shí)踐科學(xué)，不可能像工程科學(xué)那樣四海皆準(zhǔn)。

　　在中國和印度的實(shí)踐中，增長(zhǎng)最快的都是外包產(chǎn)業(yè)，分別接包制造和服務(wù)，主要的優(yōu)勢(shì)都是豐富而廉價(jià)的人力資源。美國服務(wù)業(yè)的成熟要晚于制造業(yè)， 相應(yīng)服務(wù)業(yè)外包至今最多十年，而制造業(yè)外包其實(shí)從二戰(zhàn)后日本的復(fù)興就已經(jīng)開始。中印的經(jīng)濟(jì)“奇跡”不僅來自國內(nèi)改革的人和，更有國際產(chǎn)業(yè)變遷的天時(shí)。

　　外包能夠開展，發(fā)包方須有效地管理接包方。在制造業(yè)中，主要通過產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格來選擇和監(jiān)控接包方，雙方流程相對(duì)獨(dú)立。而服務(wù)業(yè)外包具體被 稱為商業(yè)流程外包（BPO），顧名思義，最終客戶與發(fā)接包三方的流程始終緊密配合，主要通過規(guī)則實(shí)時(shí)地互動(dòng)，而不是用標(biāo)準(zhǔn)事前事后監(jiān)控。

　　產(chǎn)品高度同質(zhì)，外包屬于批發(fā)，質(zhì)量和價(jià)格毫厘之差就是你死我活，發(fā)包方更會(huì)有意培養(yǎng)接包商之間的競(jìng)爭(zhēng)以精/低益求精/低。服務(wù)卻天然定制，雖 然外包地也是低附加值環(huán)節(jié)，還是相當(dāng)?shù)夭町惢?，合作一段時(shí)間，就比其它接包商具有明顯的優(yōu)勢(shì)，發(fā)包方當(dāng)然也傾向于"集中、持續(xù)和合作"。

　　制造業(yè)外包如同4x100接力賽，首要地是每一棒盡力爭(zhēng)先，至少不落后太多，其次才是平穩(wěn)接棒。服務(wù)業(yè)外包如同舞林大會(huì)，首要的是和自己舞伴 心有靈犀、形影相隨，其次才對(duì)個(gè)人的舞藝橫向比較。正是這種商業(yè)模式的差異，而非別的什么玄虛，決定了中國企業(yè)好戰(zhàn)和印度企業(yè)內(nèi)斂的文化。

　　同處在價(jià)值鏈低端，被發(fā)包方管理，大部分企業(yè)甚至從未經(jīng)營過完整的流程，所謂中國或印度式管理目前還只是美好的理想。而對(duì)于美式管理，與其嘲笑他們喜歡炒作概念，不如當(dāng)做開放的心態(tài)來學(xué)習(xí)。引以為鑒，日本智者諄諄教導(dǎo)美國經(jīng)理人質(zhì)量圈等理念的時(shí)候，可曾想到有今天？

　　這些差異也決定了未來的發(fā)展。產(chǎn)品有形，容易仿制，西方企業(yè)幾乎在各行各業(yè)，都遭遇眾多的中國低端競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。流程相對(duì)獨(dú)立，接包方做大以后， 很自然想另立門戶。印度人通常不會(huì)這樣和西方企業(yè)肉搏，除了服務(wù)無形，難以模仿的原因，也許更重要的是客戶在哪里。從這個(gè)角度，我更看好我們的企業(yè)。

　　服務(wù)業(yè)的客戶顯然比制造業(yè)高端：組織比個(gè)人高、差異化比同質(zhì)化高。中國企業(yè)潛在的國內(nèi)客戶就比印度多，何況人均GDP、基礎(chǔ)建設(shè)水平等等本就 高些。中國企業(yè)"出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷"，仍遵循已由西方證明的產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑：從制造到服務(wù)。但由外包成就服務(wù)業(yè)，如何逆推國內(nèi)制造業(yè)，并無先例。

　　而直營海外客戶，目前很多中國產(chǎn)品尚能保持，飄洋過海仍比西方本土生產(chǎn)便宜，主要的威脅是貿(mào)易壁壘。印度企業(yè)也許能將更多服務(wù)崗位轉(zhuǎn)移到印 度，但那些只能在西方本土生產(chǎn)的高端服務(wù)，例如商業(yè)咨詢，只有語言優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。耐人尋味的是，中國制造業(yè)和印度服務(wù)業(yè)正在互相努力開拓對(duì)方的市場(chǎng)。

　　這就需要國際并購。雖然二者都以"互補(bǔ)"為并購的訴求，中國企業(yè)傾向于把對(duì)方的品牌和技術(shù)嵌入自己產(chǎn)品，這很難，也許應(yīng)該考慮其他的國際化道 路。印度企業(yè)更多的發(fā)揮流程匹配（合作）能力，較少涉及流程的運(yùn)行和重組，這也許才是印度國際并購成功率較高的"秘訣"，但其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展恐怕有限。

　　中國企業(yè)大有可為的一個(gè)方向是工業(yè)設(shè)計(jì)。在價(jià)值鏈上接近現(xiàn)有環(huán)節(jié)，又是集成了技術(shù)、工藝和客戶體驗(yàn)的完整流程，比核心技術(shù)和傳統(tǒng)品牌更具執(zhí)行 性，也不是很多國產(chǎn)手機(jī)廠商那種華而不實(shí)的換殼和打折把戲，中文版2006年一篇封面文章預(yù)言："中國將成為全球熱門產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。"

　　最近印度制造業(yè)風(fēng)生水起，也許將要開創(chuàng)一種工業(yè)化模式，激勵(lì)我們亦擴(kuò)大內(nèi)需。在更深的層次，外包是用中印廉價(jià)的人力資源交換西方先進(jìn)的商業(yè)體 制。文化也更多地體現(xiàn)在企業(yè)的外部環(huán)境。那么真正的中國和印度式管理的興起，還需要兩國產(chǎn)官學(xué)各界艱巨的努力，而非陶醉于西方人淺顯的推崇。 　

來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道