談外包的集中化

這是我于2002年2月在中國營銷傳播網(wǎng)專欄上發(fā)表的一篇文章，當時被《移動通信》等雜志所轉(zhuǎn)載，這里題目有所修改，加了小標題。記得當時是驚奇于中國移動的外呼中心都是外包的而寫了這篇東東。而今可喜地看到，我們的外包中心已經(jīng)全面收歸自己管理，僅此一項每年為公司節(jié)省建設運營成本超過40億元（引自李躍副總裁采訪報道）；也更可喜地看到，國資委將中國移動的集中化管理作為一個經(jīng)驗來向全國推廣。是高層領導的思路決定了我們今天的出路——所謂思路決定出路”！促進民間智慧的決策參考作用，我想這也是我們研究院網(wǎng)站的最大價值追求之一吧！
　　
outsourcing外包，這個詞在電信行業(yè)中是個十分流行的詞匯。這跟電信行業(yè)為了提高運營效益、提高核心競爭力而較多采用外包這種方式有關。但在電信運營商的實際經(jīng)營活動中，這一經(jīng)營方式有被泛化的現(xiàn)象，如果不及時對這一問題加以理性的思考分析，它可能會對電信運營商貽害無窮。本文將從交易成本理論的角度出發(fā)，對這一現(xiàn)象做一些理性的分析思考。
　　
交易成本理論最初是由美國芝加哥大學法學院的羅納德•科斯教授于一九三七年提出的，科斯曾獲得一九九一年諾貝爾經(jīng)濟學獎。以這個理論為基礎，不僅形成了后來的交易成本經(jīng)濟學”和現(xiàn)代的新制度經(jīng)濟學”，而且在管理學和營銷學等很多學科領域，我們都可以看到這個理論的重要影響。人們通過對這個理論的不斷引申和發(fā)展，解釋和指導了很多的市場活動。
　　
所謂交易成本，簡單地講就是指人們完成一筆交易所付出的貨幣、時間、精力和體力等各種成本。根據(jù)人們研究具體問題的不同，交易成本的分類方法可以有很多。根據(jù)一樁交易由內(nèi)部完成和由外部完成所產(chǎn)生成本的不同，可以把交易成本分為內(nèi)部交易成本和外部交易成本。這種分類研究認為：如果一樁交易的外部交易成本大于內(nèi)部交易成本，則企業(yè)應該選擇以企業(yè)代替市場”的方式（如兼并、合資等）來節(jié)省資源，使交易成本更低；相反，如果其內(nèi)部交易成本大于外部交易成本，則企業(yè)應該選擇用市場來代替企業(yè)”的方法（如外包等）來使交易成本更低。
　　
現(xiàn)在我們從這一結(jié)論出發(fā)來看看電信運營企業(yè)的外包管理工作。

業(yè)務外包的理論邊界

以這一理論的角度看，我們可以得出一個結(jié)論：如果一項業(yè)務的內(nèi)部交易成本大于外部交易成本，那么這項業(yè)務就應該采用外包的方式來經(jīng)營；相反，則應該由內(nèi)部來完成。這就是業(yè)務外包的理論邊界。
運營商實際做的怎么樣？

對電信運營商而言，在這方面做的好的也有，做的不好的也有。
　　
好的方面比如電信的車隊外包。因為這項業(yè)務不屬于電信的核心競爭力的范疇，用自己的司機工資水平又高，又難于指派。所以電信運營商多把這項后勤工作外包。外包以后的效益明顯，據(jù)一家運營商的經(jīng)驗顯示：每月支付的工資少了，司機的責任心強了，出車的速度快了，安全事故減少了。另外的例子還有電信行業(yè)的人事檔案管理等低層次的人力資源工作外包等。
　　
不好的方面也很多，比如由企業(yè)自己組織就可以較低的成本直接解決的問題，非要委托一個外包公司來以很高的成本轉(zhuǎn)包一道，結(jié)果形成層層轉(zhuǎn)包、層層扒皮，使運營商的運營成本大大提高，減弱了運營商的競爭力。這些現(xiàn)象在一些成本中心”的部門表現(xiàn)尤為嚴重。

筆者認為，無論處理的好也罷，壞也罷，都從一個側(cè)面說明一個問題，電信運營商在外包決策方面急需要有一個明確的理論指導，以減少外包決策的隨意性。實際情況是，高層決策層對這一問題的把握是很準確的，但是很多的基層決策畢竟不能全由高層決策者自己做出，是由基層人員做出的。而基層人員做基層外包決策的出發(fā)點，往往不是企業(yè)或組織的目標，而是參雜了很多其它的目標在里面，加之決策時根本沒有個交易成本和理論邊界的概念，所以企業(yè)的經(jīng)營就偏離了最高決策層的初衷，偏離了企業(yè)的目標。所以，在競爭性行業(yè)里，我們往往看到一個企業(yè)的高層領導是如何的聰明過人，對企業(yè)的經(jīng)營如何的胸有成竹，但企業(yè)最終卻還是走向了衰落。這種現(xiàn)象就是由于執(zhí)行能力出現(xiàn)偏差，致使高層領導的正確決策不能得以貫徹到基層的緣故。其實這種現(xiàn)象在任何行業(yè)的企業(yè)里都存在，只是程度不同而已?！妒ソ?jīng)》里說，上帝造了這么多人，為什么不怕他們造反呢？就是因為上帝知道，不能朝著一個相同的目標共同努力是人性的一大弱點。能使所有的人向著共同的目標努力”——這正是企業(yè)家精神和領袖精神的核心所在。在外包管理中貫徹這一簡單的理論邊界和其它目標管理問題一樣重要，電信企業(yè)的企業(yè)家們、高層管理者們切不可等閑視之！

解決方案建議
　
那么，如何在外包管理中貫徹這一簡單的理論邊界呢？筆者認為以下幾點值得注意：
　　
第一，涉及企業(yè)核心競爭力的業(yè)務項目不能外包
　　
涉及核心競爭能力的關鍵業(yè)務不能外包，如果外包將使企業(yè)付出很大的外部交易成本。比如，由于將核心業(yè)務外包，企業(yè)的核心機密就難免暴露于外，由于信息泄密造成的企業(yè)損失將難于估計；又比如，由于核心業(yè)務外包，企業(yè)的核心能力無法形成，企業(yè)在激烈的市場競爭中就不僅會永遠長不大，而且還有可能被別人所吞并；再比如，由于核心能力外包，企業(yè)內(nèi)部工作人員就會無所事事、人浮于事乃至無事生非，造成企業(yè)的內(nèi)耗。
　　
客戶服務能力將成為電信運營商的一個核心能力，所以運營商必須培養(yǎng)自己在客戶服務界面上的核心服務能力，這些界面包括：客服熱線、客服網(wǎng)站、營業(yè)前臺、客戶經(jīng)理等等。如果在這方面已經(jīng)外包的，筆者也建議盡快采取以企業(yè)代替市場”的辦法盡快使之內(nèi)化，比如通過兼并、合資和整體接收等方式盡快來使這些外包公司的主要資源為我所用。
　　
第二，提高外包管理人員的決策水平。用科學的管理知識來武裝他們，不學無術者、朽木不可雕者、借外包決策權來徇私舞弊者要采取適當?shù)姆绞焦麛鄵Q掉。
　　
第三，加強外包工作上的目標管理和執(zhí)行反饋，明確目標，對外包工作進行合理的、科學的考評，使所有決策執(zhí)行人員的目標一致，偏離目標者也能及時得到修正。
　　
第四，成立專門的外包審核委員會，對電信企業(yè)的所有外包管理工作進行業(yè)務指導和執(zhí)行監(jiān)督。