競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自良好的互動(dòng)

對(duì)于當(dāng)今的許多員工來說，他們工作的實(shí)質(zhì)是以協(xié)作的方式解決復(fù)雜的問題。這些默契”的活動(dòng)需要交換信息、做出判斷，需要利用與同事、客戶和供應(yīng)商交流而獲得的各個(gè)方面的知識(shí)。這樣的活動(dòng)在發(fā)達(dá)國家正逐漸成為企業(yè)的一種標(biāo)準(zhǔn)模式。許多員工或多或少會(huì)都會(huì)參與到此類活動(dòng)中；例如，豐田汽車公司中的生產(chǎn)工人不斷與工程師及管理者協(xié)作，以尋找降低成本和解決質(zhì)量問題的新途徑。但是，工作職責(zé)主要由這些活動(dòng)組成的員工（如管理者和銷售人員）現(xiàn)已占勞動(dòng)者總數(shù)的25%-50%。他們一般是企業(yè)中薪酬最高的工作人員，對(duì)企業(yè)在瞬息萬變的全球商業(yè)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)前景有著巨大影響¹。在未來十年中，通過提高這些活動(dòng)（以及主要參與這些活動(dòng)的員工）的效率，企業(yè)不僅將增加財(cái)務(wù)收益，還將建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但要建立這些優(yōu)勢(shì)并非易事：企業(yè)必須改變其制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)、管理人才和利用科技成果的方式。管理者最好先了解一下經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的默契互動(dòng)”的本質(zhì)，即交換商品、服務(wù)與信息所需的搜索、協(xié)調(diào)與監(jiān)控活動(dòng)。在過去的半個(gè)世紀(jì)中，專業(yè)化、全球化和技術(shù)變革的步伐日益加快，給企業(yè)、企業(yè)的客戶以及圍繞他們的供應(yīng)鏈帶來了深遠(yuǎn)的變化，并因此改變了企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的工作性質(zhì)。結(jié)果是，互動(dòng)工作量劇增，其價(jià)值也大幅度提高²。在當(dāng)今的大多數(shù)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中，五分之四的非農(nóng)業(yè)工作涉及互動(dòng)；只有五分之一涉及原材料提取或生產(chǎn)線操作。一個(gè)世紀(jì)以前，該比例正好相反（發(fā)展中國家也在發(fā)生這樣的變化。有關(guān)部分發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的對(duì)比，請(qǐng)參閱圖1。）。在發(fā)達(dá)國家，主要涉及最復(fù)雜互動(dòng)（默契互動(dòng)）的工作職位數(shù)量增長(zhǎng)最快，其增速高于其他任何類型的工作。這類工作的例子包括經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈，管理客戶購買、體驗(yàn)產(chǎn)品與服務(wù)的方式，復(fù)興品牌以及洽談收購交易等。

這三類業(yè)務(wù)活動(dòng)（轉(zhuǎn)換型、事務(wù)型和默契型）之間的界線不是固定的；它們會(huì)因職能和任務(wù)組織方式的創(chuàng)新以及技術(shù)的影響而不斷變化。盡管這三種活動(dòng)在當(dāng)今的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中都很重要，但企業(yè)需要花真功夫來提高默契互動(dòng)的生產(chǎn)率。雖然默契互動(dòng)越來越占據(jù)主導(dǎo)地位，但關(guān)于提高其效能的管理科學(xué)仍然不如關(guān)于提高轉(zhuǎn)換型和事務(wù)型活動(dòng)效率的方式那么為人們所理解。但這種現(xiàn)象必須馬上改變。管理者必須學(xué)會(huì)如何在一個(gè)由默契互動(dòng)主導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的時(shí)代中開展競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新和管理。率先在這方面做出嘗試的創(chuàng)新者越來越多，而那些默契互動(dòng)占據(jù)主導(dǎo)地位已有一些時(shí)間的行業(yè)也為我們提供了一些可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

默契互動(dòng)的生產(chǎn)率

對(duì)于任何一種工作，差異性都是事情可以改進(jìn)的明確標(biāo)志。制造商知道如何減少生產(chǎn)工作中的差異性，因此在過去20年中大大提高了運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)率。在科技的幫助下，通過對(duì)互動(dòng)（如為呼叫中心話務(wù)員編寫腳本）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化以使任務(wù)成為日常操作規(guī)程，企業(yè)熟練地消除了呼叫中心和信息技術(shù)咨詢臺(tái)運(yùn)營(yíng)中的差異性。但縱觀當(dāng)今幾乎所有企業(yè)中涉及默契互動(dòng)的工作，可以發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)的波動(dòng)很大。

差異性往往成為這類工作業(yè)績(jī)的典型特征，如銷售隊(duì)伍。在大部分高科技公司中，企業(yè)銷售人員管理著大量的互動(dòng)，他們必須不斷地解決問題以完成工作。除了與既有及潛在客戶充分互動(dòng)外，銷售人員還要與營(yíng)銷人員一起工作，利用技術(shù)支持和客戶服務(wù)專家的服務(wù)，并與供應(yīng)鏈主管一起解決發(fā)貨問題。通常情況下，業(yè)績(jī)最高與最低的銷售團(tuán)隊(duì)之間差異懸殊。高效的工作業(yè)績(jī)并不僅僅意味著發(fā)展銷售機(jī)會(huì)并完成交易，還要看銷售人員在工作上能否得心應(yīng)手，應(yīng)付自如。事實(shí)上，互動(dòng)能推動(dòng)客戶滿意度和忠誠度提高，并最終導(dǎo)致銷售成功。

企業(yè)可以分析在各流程中完成的工作，找出浪費(fèi)資源的活動(dòng)，以便員工能事半功倍。但企業(yè)無法通過迫使銷售人員（或其他從事默契互動(dòng)的人員）遵循一套統(tǒng)一程序來改善默契互動(dòng)。相反，此方法會(huì)破壞他們的效能。以銷售人員為例，如果他們手頭掌握著更詳細(xì)的信息，就可產(chǎn)生更多的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)；還可與客戶進(jìn)行增值性互動(dòng)；與客戶、供應(yīng)商和組織內(nèi)的同事保持更好的人際關(guān)系；從反復(fù)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作中產(chǎn)生更好的想法，并且在每完成一筆交易之后都有新的心得，他們才會(huì)創(chuàng)造更多銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。

對(duì)于其他主要從事默契互動(dòng)的工作人員也是如此，包括谷歌、微軟和雅虎的軟件工程師；思科系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)管理公司銷售人員、供應(yīng)商和合同制造商之間聯(lián)系的制造部經(jīng)理；Blackstone 和 Fidelity Investments 公司的基金管理者；Kaiser Permanente 的醫(yī)生和護(hù)士；電影制片人；企業(yè)合并整合的管理者；保險(xiǎn)代理人等。在保險(xiǎn)公司中，默契互動(dòng)現(xiàn)已成為63%的員工的主要工作。在證券公司，此比例為60%，醫(yī)療保健業(yè)為70%，零售業(yè)為45%。即使在公用事業(yè)部門，也有30%的員工從事默契互動(dòng)工作。

管理者認(rèn)識(shí)到他們必須以不同的方式管理這些工作人員。管理默契互動(dòng)的效能涉及倡導(dǎo)變革、學(xué)習(xí)、協(xié)作、共同的價(jià)值觀和創(chuàng)新。當(dāng)組織障礙（如等級(jí)結(jié)構(gòu)和條塊分割）被消除時(shí)，當(dāng)人們彼此信任并有信心進(jìn)行自我組織時(shí)，還有當(dāng)他們具有制定良好決策和快捷便利溝通的工具時(shí)，工作人員便可以進(jìn)行大量高質(zhì)量的默契互動(dòng)。

這些并非新的管理思路；事實(shí)上，企業(yè)一直在讓工作人員參與默契互動(dòng)。但互動(dòng)數(shù)量和價(jià)值的日益增長(zhǎng)促使企業(yè)更快、更深入地采納這些思路。

在某些默契互動(dòng)程度較高的行業(yè)，前四分之一的企業(yè)知道如何提高默契互動(dòng)員工的效率。

競(jìng)爭(zhēng)的需求

企業(yè)的默契互動(dòng)必須進(jìn)一步向前發(fā)展，而這一需求是切實(shí)而非常緊迫的。我們對(duì)默契互動(dòng)占主導(dǎo)地位的8,000家美國公司所做的研究表明了這一點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，在默契互動(dòng)較多的行業(yè)，公司間的業(yè)績(jī)差異比在其他行業(yè)中懸殊得多。在默契互動(dòng)量較少的行業(yè)，企業(yè)的業(yè)績(jī)差異水平（定義為業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)差除以業(yè)績(jī)的平均水平）為0.9。在中等默契互動(dòng)級(jí)別的行業(yè)，企業(yè)的業(yè)績(jī)差異水平為5.5，而在高默契互動(dòng)級(jí)別的行業(yè)，該數(shù)字達(dá)到了9.4。

業(yè)績(jī)差異隨著默契互動(dòng)范圍的提高而擴(kuò)大的事實(shí)反映了兩個(gè)問題。首先，企業(yè)在提高默契互動(dòng)工作人員的生產(chǎn)率方面具有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)空間，而在提高其他工作人員的生產(chǎn)率方面余地不大。其次，在一些默契互動(dòng)程度較高的行業(yè)中，前四分之一的企業(yè)知道如何提高默契互動(dòng)工作人員的有效性，并且其業(yè)績(jī)現(xiàn)已顯著領(lǐng)先于那些仍在為提高效率而從事管理的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（圖2）。

新的管理科學(xué)

提高默契互動(dòng)（及從事默契互動(dòng)的人才）效能的措施需要企業(yè)進(jìn)行全方位變革，包括戰(zhàn)略的形成、組織形式、人才的管理和信息技術(shù)的利用。上述任何一方面實(shí)質(zhì)上都是一系列相輔相成變革中的組成部分。管理行動(dòng)的重點(diǎn)是創(chuàng)造讓默契互動(dòng)出現(xiàn)和順利發(fā)展的條件，而非嘗試自上而下地建立各種聯(lián)系。管理層的工作是培養(yǎng)聯(lián)系、消除壁壘、倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，和提供一些新工具以幫助員工在一個(gè)需要進(jìn)行越來越復(fù)雜而且往往分散化的決策環(huán)境中相互協(xié)作，不斷學(xué)習(xí)。

戰(zhàn)略與創(chuàng)新

無論人們是在實(shí)地、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)還是營(yíng)銷領(lǐng)域中進(jìn)行協(xié)作來解決問題，創(chuàng)新都更可能發(fā)生在互動(dòng)的第一線，而非企業(yè)總部。此外，默契互動(dòng)中的創(chuàng)新實(shí)質(zhì)通常是分散實(shí)驗(yàn)、嘗試和學(xué)習(xí)的結(jié)果。

只要建立了有利互動(dòng)的條件，企業(yè)就可以大大提高有可能促進(jìn)創(chuàng)新的互動(dòng)活動(dòng)的數(shù)量與質(zhì)量。例如，谷歌鼓勵(lì)其軟件工程師將20%的時(shí)間用在構(gòu)想創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)上。下一代地圖應(yīng)用程序谷歌地球”就是這樣一種產(chǎn)品。新的想法通過谷歌實(shí)驗(yàn)室網(wǎng)站展現(xiàn)給市場(chǎng)，并接受來自公司內(nèi)外的測(cè)試，通過衡量新項(xiàng)目所吸引的關(guān)注度與資源量來評(píng)估它們成功與否。迎合人心的測(cè)試項(xiàng)目得到采納，否則就下馬，因此資源的分配更是一個(gè)自然發(fā)生的活動(dòng)（沒有集中計(jì)劃或預(yù)先確定），而非一個(gè)受管理的活動(dòng)。

要提高默契互動(dòng)的效能，企業(yè)還必須顛覆自己的戰(zhàn)略決策流程。當(dāng)今的管理者普遍認(rèn)為，隨著在企業(yè)內(nèi)以及與企業(yè)外的合作伙伴、供應(yīng)商、客戶及相關(guān)利益群體的溝通與互動(dòng)的增加即全方位、多角度”交流，將有更多、更好的主意不斷涌現(xiàn)。但很少有企業(yè)將這一認(rèn)識(shí)落實(shí)到其戰(zhàn)略制定過程中。企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的自上而下的決策流程，納入有助于通過內(nèi)外互動(dòng)而催生大量創(chuàng)意的機(jī)制與方法。但這樣做的企業(yè)非常少³。并不是說管理層應(yīng)徹底放權(quán)，不再為公司設(shè)定中心戰(zhàn)略目標(biāo)和方向——恰恰相反。由于這些目標(biāo)和方向?yàn)橥ㄟ^互動(dòng)而催生的創(chuàng)新提供指南”，其作用至關(guān)重要。

最后，管理者應(yīng)鼓勵(lì)創(chuàng)新者在企業(yè)內(nèi)部分享自己的發(fā)明成果和見解，從而建立起促進(jìn)協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制。如果公司經(jīng)營(yíng)著多項(xiàng)基金，而且每項(xiàng)基金的員工是按照該基金相對(duì)于其他基金的業(yè)績(jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)的，則為某項(xiàng)基金工作的交易員不太可能把自己的好點(diǎn)子說出來，以幫助經(jīng)營(yíng)其他基金的員工。相比之下，獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作和知識(shí)共享有助于整個(gè)企業(yè)上升到最佳創(chuàng)新狀態(tài)。還可以根據(jù)創(chuàng)新者吸引資源和用戶（如客戶）的能力，或根據(jù)他們的個(gè)人和業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的廣度與深度，來給予他們獎(jiǎng)勵(lì)?；鶎觿?chuàng)新者通常不具有命令他人加入創(chuàng)新活動(dòng)的權(quán)限；這些創(chuàng)新者的成功靠的是影響他人和利用個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)——協(xié)作、分享、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。

組織

為了鼓勵(lì)更多的互動(dòng)、創(chuàng)新和協(xié)作，企業(yè)必須不斷掃除影響互動(dòng)的障礙（如等級(jí)結(jié)構(gòu)和條塊分割之類的障礙），讓溝通更順暢。通過等級(jí)結(jié)構(gòu)執(zhí)行的命令和控制有助于公司有效管理常規(guī)流程和任務(wù)，但它們也會(huì)讓默契互動(dòng)發(fā)生短路”：信息只能在等級(jí)結(jié)構(gòu)中按規(guī)定的管理級(jí)別上下傳遞。相反，為了促進(jìn)互動(dòng)，企業(yè)希望讓與解決特定問題有關(guān)的信息可在團(tuán)隊(duì)間實(shí)行橫向?qū)崟r(shí)共享，而不受匯報(bào)關(guān)系和部門分工的影響。此外，組織結(jié)構(gòu)可以為完成工作而預(yù)先確定結(jié)構(gòu)，而默契互動(dòng)需要隨機(jī)應(yīng)變，很難提前確定，因?yàn)樗Q于所要解決的問題和所面臨的機(jī)會(huì)的性質(zhì)。

默契互動(dòng)削弱了組織結(jié)構(gòu)的地位，但提升了人員和協(xié)作的重要性。這些變化中有一些已在進(jìn)行中。如今在許多企業(yè)，人們往往組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，解決某一問題，然后解散，接著又加入其他非正式團(tuán)隊(duì)，周而復(fù)始。事實(shí)上，在某些專業(yè)服務(wù)和工程公司中這一做法非常普遍，所以很難通過它們的組織結(jié)構(gòu)圖看出其真正的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。多年來，打破等級(jí)結(jié)構(gòu)已成為商業(yè)新聞的一個(gè)主題，但變化的步伐緩慢，效果亦不甚明顯。

當(dāng)企業(yè)需要在舊派和新派管理科學(xué)之間找到某種平衡時(shí)，他們將面臨一個(gè)真正的難題，尤其是在默契互動(dòng)與其所進(jìn)行的事務(wù)型活動(dòng)和轉(zhuǎn)換型活動(dòng)均勻地混合在一起（實(shí)際情況往往是這樣）時(shí)，更是如此。他們?nèi)詫⑿韫芾碇饕獜氖罗D(zhuǎn)換型（生產(chǎn)）任務(wù)或事務(wù)型任務(wù)的工作人員，也就是說，管理這些人員的工作效率，同時(shí)還要讓默契互動(dòng)型工作人員能夠在更加靈活的結(jié)構(gòu)中展開互動(dòng)。為達(dá)到這一必要的平衡，要求在以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)與在以合作為衡量標(biāo)準(zhǔn)之間做出取舍。

員工、知識(shí)、價(jià)值觀和學(xué)習(xí)

文化、指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制也需要與時(shí)俱進(jìn)。在一種以信任為基礎(chǔ)的文化氛圍中，默契互動(dòng)工作人員為提高效能而必須進(jìn)行的人際關(guān)系培養(yǎng)工作可以順利展開。在鼓勵(lì)協(xié)作、以團(tuán)隊(duì)為單位發(fā)獎(jiǎng)，并根據(jù)默契互動(dòng)的影響及其參與者所建立的關(guān)系來衡量工作成績(jī)的企業(yè)中，人際關(guān)系培養(yǎng)也能得到發(fā)展。在沒有固定章法、貌似效率低下”的默契合作創(chuàng)新領(lǐng)域，僅靠衡量工作成果已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

如今，這些軟性”的管理機(jī)制中很少有衡量尺度。您如何衡量20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中某一名員工的貢獻(xiàn)？該員工對(duì)團(tuán)隊(duì)成果有何貢獻(xiàn)？是否至少能說出其貢獻(xiàn)是正面的還是負(fù)面的？團(tuán)隊(duì)管理者如何衡量服務(wù)于多個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員的工作？此外，隨著決策活動(dòng)越來越基層化以及組織規(guī)模的日漸擴(kuò)大，清楚地闡述企業(yè)和職業(yè)價(jià)值觀變得至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈儗槟趸?dòng)工作人員提供指南”，讓他們具有共同的使命感和前進(jìn)方向。評(píng)估流程需要改進(jìn)，以納入更多基于同事和項(xiàng)目的評(píng)估（有別于傳統(tǒng)的匯報(bào)線），還必須評(píng)估工作中較軟性的方面，如價(jià)值觀、非制度性領(lǐng)導(dǎo)能力和指導(dǎo)技能等。

只要有默契互動(dòng)，就會(huì)有新知識(shí)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造。參與者將成為制度式學(xué)習(xí)的知識(shí)來源和貢獻(xiàn)者。企業(yè)無法自上而下地管理這種知識(shí)。相反，管理者必須通過建立適當(dāng)?shù)捏w制和激勵(lì)機(jī)制以及知識(shí)市場(chǎng)”，來促進(jìn)這種知識(shí)的獲取與共享。最近，博客（網(wǎng)絡(luò)日記）、維基（用戶可投稿和編輯內(nèi)容的網(wǎng)站）等形式為獲取和傳播對(duì)于默契互動(dòng)至關(guān)重要的知識(shí)創(chuàng)造了新的、分散化的、動(dòng)態(tài)的信息源。

學(xué)習(xí)的重點(diǎn)也在變化。企業(yè)可以使用在課堂或在現(xiàn)場(chǎng)提供的課程來培訓(xùn)生產(chǎn)工人操作車床，或培訓(xùn)呼叫中心的人員處理來電。但默契互動(dòng)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)更多地基于經(jīng)驗(yàn)和言傳身教，并基于參與互動(dòng)的每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和技能情況：經(jīng)驗(yàn)不足的管理者向經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者學(xué)習(xí)。此外，管理者在不斷改變自己的職責(zé)。他們必須經(jīng)常研究示例和類似情況。企業(yè)甚至?xí)l(fā)現(xiàn)，讓默契互動(dòng)人員接觸全新任務(wù)是值得的，因?yàn)檫@樣可以完善他們的能力。

最后，甚至連招聘條件也將改變。實(shí)際上，在一些默契互動(dòng)較多的行業(yè)（如軟件和醫(yī)院），招聘條件已經(jīng)改變。這些組織中的管理者已重新確定了他們的工作職責(zé)描述和標(biāo)準(zhǔn)，以雇用能解決問題、能在模糊的從屬關(guān)系中工作并建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人員。但經(jīng)驗(yàn)豐富的默契互動(dòng)人員數(shù)量有限，且需求在不斷增長(zhǎng)；企業(yè)已經(jīng)感覺到這種壓力。作為應(yīng)對(duì)措施，企業(yè)可以在全球更大范圍網(wǎng)羅默契互動(dòng)人才。有一點(diǎn)很清楚：對(duì)于默契互動(dòng)，遴選和激勵(lì)人才是產(chǎn)生切實(shí)成效的核心過程。

科技

很明顯，科技將在促進(jìn)默契互動(dòng)并提高其效率和價(jià)值上發(fā)揮重要作用。事實(shí)上，科技是在過去20年里促進(jìn)默契互動(dòng)加速發(fā)展的主要因素。20年前，國際電話費(fèi)用昂貴，電子郵件也是個(gè)新奇事物；如今，全球語音連接不再昂貴，全世界的人們每天發(fā)送大約300億封電子郵件，而全新的技術(shù)——寬帶互聯(lián)網(wǎng)、谷歌等搜索引擎、移動(dòng)電話、黑莓 和 Treos 等個(gè)人數(shù)字助理以及視頻會(huì)議——也使默契互動(dòng)能更方便地進(jìn)行。

企業(yè)將日益重視這些技術(shù)以進(jìn)一步完善默契互動(dòng)工作，這又帶來了許多新的信息技術(shù)管理問題。企業(yè)對(duì)技術(shù)的投資大部分已被用于改善事務(wù)型甚至轉(zhuǎn)換型活動(dòng)上。與在企業(yè)事務(wù)系統(tǒng)等方面的投資相比，對(duì)個(gè)人數(shù)字助理、協(xié)作軟件、維基工具和其他改善默契互動(dòng)的技術(shù)的新投資要便宜得多。但這些默契互動(dòng)確實(shí)需要新的信息技術(shù)架構(gòu)與技能。一些企業(yè)已經(jīng)著手進(jìn)行。勞動(dòng)生產(chǎn)率增速排名前四分之一的默契互動(dòng)主導(dǎo)型企業(yè)與排在后四分之一的相比，前者在員工身上的信息技術(shù)裝備投資是后者的五倍。此外，從員工人均信息技術(shù)存量資產(chǎn)方面，前者的增長(zhǎng)速度比后者快40%（按年增長(zhǎng)率比較）。

令人欣慰的是，大部分企業(yè)（除少數(shù)個(gè)例以外）都擁有基本的通信基礎(chǔ)設(shè)施，這對(duì)于擴(kuò)展互動(dòng)的范圍是至關(guān)重要的。此類基礎(chǔ)設(shè)施必須不斷完善，為更豐富的媒體提供基礎(chǔ)。企業(yè)將越來越多地需要部署能實(shí)時(shí)提供共享數(shù)據(jù)、信息和專業(yè)技能的技術(shù)；需要提供一些決策支持工具，來幫助默契互動(dòng)工作人員根據(jù)數(shù)據(jù)和分析形成深入見解，幫助增強(qiáng)互動(dòng)所需要的背景知識(shí)和信息；需要提高員工、客戶和供應(yīng)商開展互動(dòng)的能力；并需要為多方合作的工作流程提供有效的協(xié)作工具。

默契互動(dòng)人員未來使用的許多技術(shù)與工具都將促進(jìn)人們以協(xié)作和動(dòng)態(tài)的方式探尋、獲取和共享知識(shí)，并將支持更多視頻、音頻和圖像，以幫助人們進(jìn)行遠(yuǎn)程互動(dòng)和從更廣的范圍尋找到極為稀缺的專業(yè)技能。具備搜索功能的工具、用于獲取和組織知識(shí)的協(xié)作方法以及新的數(shù)字學(xué)習(xí)渠道都將可能出現(xiàn)。

此外，這些新工具和方法對(duì)企業(yè)管理信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)的方式影響更為廣泛。新的世界既不會(huì)使用生產(chǎn)支持系統(tǒng)和事務(wù)型系統(tǒng)所需的做法和組織原則，也不會(huì)使用旨在實(shí)現(xiàn)事務(wù)自動(dòng)化和提高事務(wù)效率的龐大而僵硬的業(yè)務(wù)應(yīng)用程序。并不是說不再需要企業(yè)應(yīng)用程序；而是必須改進(jìn)它們以使默契互動(dòng)更有效。管理者必須轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，部署以工作團(tuán)隊(duì)為中心的工具。這些工具可以方便地隨著項(xiàng)目及戰(zhàn)略性試驗(yàn)的開始和結(jié)束而安裝和卸除。他們還必須找到將這些工具和事先存在的互動(dòng)平臺(tái)方便地連接起來的途徑。此外還必須解決信息超載問題：微軟和其他一些企業(yè)已經(jīng)在嘗試幫助默契互動(dòng)人員熟練篩選來自互動(dòng)活動(dòng)的數(shù)據(jù)，并因此減輕企業(yè)不恰當(dāng)?shù)毓芾砘?dòng)（和互動(dòng)的增加速度）時(shí)產(chǎn)生的超量信息負(fù)擔(dān)。

在多數(shù)人員主要參與互動(dòng)的環(huán)境中進(jìn)行管理，將推翻高級(jí)管理層在過去半個(gè)世紀(jì)中所學(xué)到的很大一部分知識(shí)體系。但是，對(duì)于采用新方法的公司而言，建立新型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)顯而易見。時(shí)不我待，現(xiàn)在正是開始的時(shí)候。