外包一詞興起于20世紀(jì)80年代，是西方企業(yè)實施回歸主業(yè)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)”大背景下風(fēng)行起來的一種企業(yè)新戰(zhàn)略手段。其核心思想是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)或機(jī)構(gòu)。一言以蔽之，就是把專業(yè)的事交給專業(yè)的人—省錢。
管理大師德魯克在其《大變革時代的管理》一書中曾說過這樣一段話：再過10或15年，組織也許會將所有‘支持性’而不‘產(chǎn)生收入’的工作以及所有不提供升入高級管理層職業(yè)機(jī)會的活動都委托給出外單位去做。”在過去的20年里，外包的迅速發(fā)展更是證實了大師的預(yù)言。
IT部門本應(yīng)該重新將重點放在關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)勢服務(wù)和創(chuàng)新上，為業(yè)務(wù)部門提供較高的IT戰(zhàn)略價值。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，這更應(yīng)該是每位CIO更迫切去實現(xiàn)的目標(biāo)，但是如果CIO迫于成本削減壓力下，就可能沒有時間或預(yù)算來實施這種轉(zhuǎn)變。
而隨著金融危機(jī)的影響日益加重，企業(yè)會更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)，更關(guān)注成本控制。CIO將IT業(yè)務(wù)外包出去時需要更小心謹(jǐn)慎，只外包那些適合外包的業(yè)務(wù)，而留下那些不適合外包的。面對雪上加霜的低迷市場，如何作出英明的IT外包決策是CIO們的一個考驗。讓IT外包不僅成為IT部門減負(fù)的工具，更能夠強(qiáng)身健體，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助力。
把IT全部包出去”
在分工協(xié)作越來越細(xì)化的今天，無論是硬件設(shè)備、軟件開發(fā)和應(yīng)用，還是IT運維，對CIO來說幾乎沒有什么不能外包。
IT外包的源頭大概可以追溯到1989年，自從柯達(dá)公司首次將其信息技術(shù)的主要業(yè)務(wù)外包以來，信息技術(shù)的外包產(chǎn)業(yè)的蓬勃期逐漸洶涌而至。20年后的今天，IT外包的喧嘩聲已趨于平靜，還有人猜測外包的瓶頸期不日將至。
的確，在當(dāng)前的環(huán)境下，各個行業(yè)的客戶都在重新考慮業(yè)務(wù)優(yōu)先級，重新制定技術(shù)和相關(guān)開支的優(yōu)先級。但企業(yè)對于服務(wù)，如應(yīng)用程序維護(hù)、IT 基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)、BPO、KPO等服務(wù)的需求從未降低。
經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴人們一個道理：術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)人專注做擅長的事情將收獲更大。IT外包讓CIO看到了專攻的切實好處，讓公司集中精力做核心業(yè)務(wù)，而把其他IT業(yè)務(wù)交給更專業(yè)的IT公司。
當(dāng)CIO遭遇外包
目前的情況反而對全球型外包行業(yè)更有利。在經(jīng)濟(jì)困難時期，企業(yè)可能會增加他們的離岸費用，以相同或更少的開銷來完成自己的任務(wù)。其實，降低成本并不是企業(yè)進(jìn)行外包的唯一動力，另一大驅(qū)動力是他們?nèi)阅軓耐獍锌吹阶约核璧膬r值”。
在硬件方面，PC不用買，有虛擬終端。服務(wù)器更是不必買，機(jī)房和設(shè)備都可以租用，只要交給IDC，就可以像用水用電一樣用IT了。
在服務(wù)方面，IT服務(wù)更是可以外包，從運維服務(wù)到IT治理，都可以借助外腦，省心省力。人才不夠了，照樣可以租，方式靈活又有保證。
越來越熱的云計算更是為CIO們提供了一副前景美好的圖畫，云計算可以稱之為未來最理想化的外包模式，企業(yè)所需要的一切都可以通過云計算以打包的服務(wù)模式提供。作為云計算一種形式的SaaS，隨著政府的支持也越來越紅火。經(jīng)濟(jì)危機(jī)了，當(dāng)CIO遇到外包會擦出什么樣的火花？
不同時期的外包驅(qū)動力
中國的IT外包業(yè)務(wù)成熟程度有著廣泛的行業(yè)差別。比如早期更容易接受外包服務(wù)的是生命科學(xué)和保險行業(yè)客戶，這也是當(dāng)時外包商的業(yè)務(wù)重點?，F(xiàn)在，業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵因素是擴(kuò)大外包服務(wù)產(chǎn)品的產(chǎn)品線，向更廣泛的行業(yè)提供戰(zhàn)略性外包服務(wù)。Cognizant中國區(qū)總經(jīng)理楊洪林說：現(xiàn)在的客戶都在著手到處尋找合適人才。如同制造業(yè)的供應(yīng)鏈一樣，服務(wù)價值鏈也正在大踏步地實現(xiàn)全球化。”
像許多軟件公司一樣，Cognizant的前身也是一個企業(yè)的IT部門。作為美國著名的商業(yè)信息服務(wù)機(jī)構(gòu)鄧白氏公司的IT和維護(hù)服務(wù)部門，Cognizant成立于1994年，兩年后從鄧白氏公司剝離出來，成為獨立的信息技術(shù)、咨詢和商業(yè)流程外包服務(wù)提供商。
Cognizant目前在中國的業(yè)務(wù)主要圍繞四大產(chǎn)業(yè)集群：金融服務(wù);醫(yī)療;制造業(yè)、零售業(yè)和物流;以及包括通信、媒體和信息服務(wù)在內(nèi)的高科技行業(yè)。
之所以將工作重心轉(zhuǎn)移至此，是因為它們是在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中仍保持旺盛的需求，表現(xiàn)相當(dāng)活躍。楊洪林說，目前增長最快的業(yè)務(wù)來自成本控制服務(wù)，如應(yīng)用程序維護(hù)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)以及業(yè)務(wù)和知識流程外包等。
不該忽視的用戶體驗
Cognizant在采取每一條戰(zhàn)略之前都要自問：它符合客戶的最佳利益嗎？”比如讓公司的大批高層管理、業(yè)務(wù)主管與銷售人員一起深入客戶，以提高決策和響應(yīng)的速度;再比如根據(jù)特定的行業(yè)進(jìn)行自我調(diào)整，把重心從提供解決方案轉(zhuǎn)向提供技術(shù)能力等。因為更關(guān)注客戶的業(yè)務(wù)價值，Cognizant業(yè)務(wù)的回頭客一直占總業(yè)務(wù)量的90%以上。Cognizant因此非常注重客戶關(guān)系管理，在經(jīng)濟(jì)衰退期，Cognizant反而投入數(shù)千萬美元來開發(fā)客戶，維持客戶關(guān)系。
用戶體驗管理(CEM)早已不是什么新概念了，雖然都以用戶為目標(biāo)，但CEM不同于CRM，它通過技術(shù)手段設(shè)計、實現(xiàn)和持續(xù)改進(jìn)客戶在與企業(yè)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)交互時的方式和舒適度，從而使客戶在他們選定的途徑和時間獲得期望的結(jié)果。
CEM有別于傳統(tǒng)的CRM：CEM是以用戶的視角作為觀察問題的出發(fā)點(由外而內(nèi))，而CRM則是以組織自身的角度為起點(由內(nèi)而外)。CEM賦予了CRM更多的商業(yè)性和可盈利性，讓它從戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，還原了CRM的初衷。
許多早期的CRM實施效果之所以令人失望，也是因為服務(wù)商錯誤地認(rèn)為單憑技術(shù)就能使企業(yè)更加貼近用戶，而忽略了用戶的使用感受。
重視用戶體驗不僅能帶來回頭客，也許還能幫自己拉來合作伙伴。Cognizant就嘗到了這樣的甜頭。荷蘭本土的大型IT服務(wù)提供商Ordina主要面向荷蘭和比利時市場交付咨詢、ICT及外包解決方案，如果能和這樣的本土巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，將有效地補(bǔ)充Cognizant的全球交付模型，幫助其擴(kuò)大歐洲市場的疆土。
成全這一設(shè)想的是Cognizant的客戶—荷蘭最大的銀行集團(tuán) Rabobank，它策劃了這一合作聯(lián)盟，使得兩個IT提供商都能獲得全新的發(fā)展機(jī)會，同時有利于在比荷盧經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟中進(jìn)行全球采購，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、流程改進(jìn)和創(chuàng)新。
消弭外包的潛在風(fēng)險
不可否認(rèn)的是，外包也存在著一系列的問題。外包的幾個最主要的幾個風(fēng)險表現(xiàn)在：外包可能會讓企業(yè)失去產(chǎn)業(yè)信息，泄漏私有信息;外包可能減低企業(yè)的利潤;外包可能讓企業(yè)面臨不完全競爭的威脅;外包可能會增加協(xié)調(diào)難度，一個供貨商沒有按期交貨，就可能造成另一家工廠的倒閉。有效的管理IT外包項目也很重要;外包還可能會使專用性投資不足;外包有可能減少公司學(xué)習(xí)機(jī)會和核心競爭力培養(yǎng)機(jī)會。
特別在經(jīng)濟(jì)不景氣時選擇外包不單是為了絕對的節(jié)省，而是為了更多的創(chuàng)收。IT業(yè)務(wù)外包的真正意義是對于企業(yè)非核心事務(wù)的進(jìn)一步壓縮，利用專業(yè)化分工以更低的價格，得到更為專業(yè)和靈活的IT應(yīng)用和服務(wù)。
盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間，卻鮮有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事實上，很多CIO還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業(yè)價值帶來了不必要的破壞。
對任何一個組織來說，IT外包都是組織內(nèi)一件極其重要的事情，IT外包的最終決策應(yīng)該得到組織高層管理人員的最終協(xié)商和討論。CIO在此過程中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起一個組織內(nèi)外有效的溝通者、一個決策過程中強(qiáng)有力的支持者、一個最終決策的制訂者以及IT外包項目實施的規(guī)劃者和管理監(jiān)督者。
首先要嚴(yán)格選擇外包服務(wù)商，做到加強(qiáng)對外包合同的管理、服務(wù)協(xié)議盡可能詳盡等，以控制外包風(fēng)險。而后CIO應(yīng)該發(fā)揮出擁有先進(jìn)管理方法和理念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的獨特作用，以決策者的角度考慮IT外包，這樣才能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下利用外包過冬”。
