本白皮書作者為Teleopti 全球客戶服務中心總經(jīng)理 莫林.倫德格倫. 戈梅斯和瑪麗塔.比爾特
員工工作積極性的重要性
員工的工作積極性，是判斷你的呼叫中心成功與否的最重要因素之一。它直接影響到生產(chǎn)效率和員工的創(chuàng)造力，如果忽略這個因素，可能會同時損害員工的保留率和你的盈利能力，不夠積極主動的員工遲早會離職或者調(diào)崗，這樣會使你的組織被迫花費很多資源去發(fā)掘和培養(yǎng)新員工。
這種缺乏專業(yè)主觀能動性的感覺癥狀被廣泛記錄在Roger E。赫爾曼于1999年撰寫的《保持良好記錄的人》一書中、這些感受包括：
- 在這感覺并不好。
- 我走了，也沒人想我。
- 我走了，也沒人想我。
- 我得不到工作的支持。
- 這沒有升遷的機會。
以上任意一種感受都表明了一個失去了人情味的工作場，并且是對員工的不滿意和
不開心的一種紅色警告。
保持員工高昂的工作積極性是有可能的，只要你關(guān)注員工積極性的五個主要驅(qū)動因素：
1) 我得到與我的工作有關(guān)的反饋。
2) 我工作在一個令人滿意的環(huán)境中。
3) 我能改變我自己的狀態(tài)。
4) 我是被公平對待的。
5) 我了解并接受我的工作目標。
如果你忽略了員工不滿的警告，同時也沒有注意員工積極性的五種主要的驅(qū)動因素，你的坐席代表將是在一個低效的工作環(huán)境中，而你將面臨的風險是高缺勤率和高流失率。世界各地的工作滿意度都在下降，例如在美國過去二十年里，由于經(jīng)理和員工之間的隔閡持續(xù)擴大，工作滿意度從61％下降到45％。
對造成缺乏工作積極性的一個重要原因是：
低效的資源規(guī)劃，并且這也直接影響員工積極性的五個驅(qū)動因素。
不合邏輯的占用率會傷害主觀能動性。想象一下，在一天當中，您的呼叫中心的人員配備從單日來看是準確的，但對于當日每時段資源規(guī)劃卻不一定是最優(yōu)的。這一天的呼入電話時長總計230小時（可以計算出平均每通話約七分鐘），但你只有215小時人力工時。你的服務水平目標是在20秒之內(nèi)接起80％的來電，這是衡量呼叫進入隊列中被解答的速度。
當天的工作人員安排可能是這個樣子：
圖1：呼叫中心的當日人員安排，與服務水平與占有率顯著變化。呼叫中心有一個服務水平目標，或者說呼叫應答20秒內(nèi)接聽80％來電的目標。在此圖中，高于服務水平目標回答意味著通話20秒內(nèi)回答，低于服務水平則意味著呼叫應答是20秒之后的，而放棄的呼叫是指在任何話務員能應答這個電話之前就放棄的呼叫。
從全天平均來看情況或許還不錯，但是還有一個同等重要的方面需要被考慮到，那就是一致性。
一個快速的可視化分析可以告訴我們，盡管為總體話務量配備了精確地全局資源，但從當天來看呼叫中心在早晨是超員的，在早上九點就有資源浪費的情況出現(xiàn)，而全天的其他時段則受困于人手不足。
不均勻的資源規(guī)劃的結(jié)果就是不一致的資源占用。衡量一位坐席代表的班表通話時長是他講電話的時間。過低的員工占用率會導致坐席代表很無聊，而過高則會讓他們疲憊不堪。
不一致的占用率會嚴重損害員工的工作積極性。讓我們來看看這是如何發(fā)生的。
不開心的客戶導致不開心的坐席代表
一個在上午十點甚至更晚上班的員工很少會為工作感到開心，他們整天要面對那些已經(jīng)接近觸及服務水平底線甚至可能要掛掉電話的憤怒客戶，因為撥進的電話總是超過他們所能應付的，客服人員的占用率非常高，他們用盡所有的時間在電話上連一分鐘都無法休息也無法被重新安排部署。更糟糕的是他們身邊往往是比自己還疲憊憤怒，同樣和在隊列里等了很久的憤怒客戶講了整天電話其他客服人員，物理環(huán)境可以應有盡有但是滿意度卻從來買不來。
缺乏控制導致意見反饋不足
事實上在當天的早些時候失去現(xiàn)場控制的話會讓管理人員難以做出有效的意見反饋。到11點時，當差不多30%的電話被放棄掉并且在服務水平之內(nèi)沒有正在被處理的話務之時，顯然管理人員沒有時間給出客服人員更多的意見而不占用必須的工作資源，這會導致惡性循環(huán)，讓情況更加失控。
班表中活動的差異性會被認為是不公平的
如果我們來看看兩個客服人員如圖一那樣每一個人都上一個4個小時的班次，一個從8點開始上班而另一個從11點開始，那么很容易辨識出對這兩位客服人員排班的不公平性。在11點上班的那位客服人員顯然會抱怨她的整個班次都會在人手不足的情況之下度過，在別的同事享受著時段壓力更小的班次之時她卻要承受因忙綠的班次時段而造成的巨大的工作壓力，她對客服的占用率表現(xiàn)出非常負面的感受。
而另一位客服人員，自8點上班，或許也會抱怨，他很難達到自己的個人考核目標，因為他處于一個超員的班次，他往往是坐在那里等待電話呼入而不是在接聽電話。這個客服人員也會因為其占用率過低而表現(xiàn)消極。
嚴重缺員意味著無靈活性
最后，10:00 到15:00間長期、連續(xù)性的嚴重缺員導致該時段工作的員工占用率非常高。她們幾乎在一刻不停的接電話，對于個人空間及工作狀態(tài)很難控制。同時，由于擔心嚴重影響當天其他時段的隊列長度，很可能導致提前下班申請、休息申請全得不到批準。也剝奪了員工調(diào)整其工作狀態(tài)的能力。
靈活班次可改善占用率并產(chǎn)生其他的益處
●更加均衡、一致的占用率
靈活班次是實現(xiàn)員工占用率均衡非常好的一個辦法。精確擬合呼叫中心來話量的高峰、低谷可以帶來更加均衡一致的員工占用率。但要實現(xiàn)這一點，就必須在每周、每天各個時段能安排不同數(shù)量的人員進行接話。
靈活班次包括但不限于以下方式，如：起止時間的差異，班次長度的差異，小休及非電話活動的優(yōu)化等。結(jié)合精確的話務量預測，靈活班次能夠減輕之前章節(jié)提到的問題：不一致的占用率損害坐席代表工作積極性。
靈活班次的使用初看起來會損害員工的積極性，減少了員工的自由，如：之前可以同組一起小休。但實際情況是，靈活班次帶來了更多的自由，允許批準更多的請假、個性化工作時間、班次交換、以及班次內(nèi)活動調(diào)整等等。做的好的話，靈活班次能成為提升員工動力的催化劑！
●假期規(guī)劃
除去工作，員工還有各種個人安排，如：家庭聚會，孩子的鋼琴課等等，靈活班次使個性化班表成為可能，員工將能夠感受到公司關(guān)注其健康及快樂。批準這些休假請求但同時不損害呼叫中心的績效是一個艱難的工作，需要協(xié)調(diào)所有員工的班表安排。靈活班次使之成為可能。
●工作時間偏好
傳統(tǒng)上，呼叫中心管理者會按照班次及輪轉(zhuǎn)直接進行排班，而很少聽取員工的偏好。班次輪轉(zhuǎn)按照來電特性進行設計但在員工間分配不公平，或者完全公平分配但對于話務波動的匹配很差。如果盡可能考慮所有員工每天的偏好，并考慮班次安排的公平性，需
要進行非常繁重的數(shù)據(jù)處理工作。幸運的是，借助于先進的排班系統(tǒng)，例：Teleopti WFM，可以方便、高效的實現(xiàn)這一點。
●班次交換
班表發(fā)布后，與員工的交互還遠沒有結(jié)束。員工的需求一直在變化，一個好的呼叫中心需要考慮到這一點，允許員工與其他人進行班次交換。保證在調(diào)整員工的班次的同時不損害既有的人力安排。
●當天管理
更準確，更及時的來電量信息、隊列信息、接聽統(tǒng)計信息等將有助于管理者做出更好的當天管理決定，如允許員工提前下班，安排小休或安排加班等。依據(jù)實時信息可以采取那些調(diào)整措施同樣取決于班表的靈活性。班次的靈活性越大，呼叫中心的快速響應性及有效性就會越強。
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白皮書作者
關(guān)于 莫林 倫德格倫.戈梅斯女士(MAUREEN LUNDGREN GOMES )
Teleopti 全球客戶服務中心總經(jīng)理 (Service Desk Manager）和高級業(yè)務顧問(企業(yè)經(jīng)濟學，社會學，統(tǒng)計學，人際關(guān)系文學學士）
曾擔任過瑞典 My Travel 公司的項目經(jīng)理，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。同My Travel（一家遍布全球的英國團體旅游供應商）的管理團隊一起，她負責實施 Teleopti WFM 來平衡MyTravel的員工配備花費和需求的服務水平，客戶需求和員工滿意度。自2001年她加入Teleopti以來，她的專長是讓客戶的集團組織所存在的問題透明化，讓客戶一目了然，讓管理層和員工能夠理解變革的需要，從而達到戰(zhàn)略目的。她作為 Service Desk 全球客戶服務中心的總經(jīng)理也帶領(lǐng) Teleopti 的服務團隊成功獲得SDI認證，而擁有高昂積極性的員工也是這項認證中重要的一部分。
