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江蘇移動張立春：“不需要管理的組織”是如何建立的

　　本文根據(jù)大會現(xiàn)場筆錄整理，未經(jīng)與作者確認。 　　張立春：為什么講這個題目呢？我跟別人交流的時候，我們呼叫中心有2000員工大部分是社會派遣的，真正的社會管理人員只有3—5位，我們同樣發(fā)現(xiàn)一個問題，管理人員到80位—100位，同樣發(fā)現(xiàn)管理人員多的時候，管理人員非常忙，所以很多人就問我一個問題，你們是怎么管理的。我就同樣問他，你們這么多管理人員做什么呢？這是大家不能理解的問題。他說你這么多人能管的過來嗎？我說管不過來就不管。

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　　我這個題目不一定正確，但是來研究一個組織，我們研究一個組織不是研究這個組織如何來管理，另外一個角度來研究什么樣的組織都需要管理，一個組織不需要管理那就是最好的一個狀態(tài)。　　首先第一個問題，期望我們的員工是什么樣的狀態(tài)，就是講管理。我們希望我們的員工被我們管理成什么狀態(tài)，應該有這樣一個期望，如果沒有期望就很難管理。所以在我們心目中，我們希望所有人員能夠更好起來，我們希望我們員工是這樣的一個狀態(tài)，所以真正的一個管理應該是所有人奔跑起來，而不是把人都管住，這是我們整個愿景，我們希望員工是這樣。我們希望所有的員工能夠充滿激情，并且奔跑起來能夠不知疲倦，這是我們的愿景、愿望。這是第一個問題，我們真正期望員工是什么狀態(tài)。　　第二個問題，現(xiàn)實又是什么，這雖然是我們的期望，現(xiàn)實又是什么呢？在管理中我們出現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，同樣一批入職人，經(jīng)過一段時間以后，工作效率和投入產(chǎn)生明顯的差異。同樣一起來的人，一段時間以后，同樣的人在不同的工作階段和效率也有波動。所以出現(xiàn)這樣問題以后，員工就開始抱怨，薪酬不好、福利不好社會不公平。第二個領導開始抱怨，員工不專注，又出了很多政策以后，發(fā)現(xiàn)效果并不是很明顯。從這一點來看現(xiàn)實和期望有巨大的差異。　　我們的隊伍為什么會出現(xiàn)這種狀況？這是我們的新員工，進入組織以后，經(jīng)過一段時間會變成什么狀態(tài)，有些人跑有些人不跑，這就是現(xiàn)實。我們講這些問題都存在，員工和組織的問題都存在，是相互作用的結(jié)果。所以這是我們整個管理的結(jié)果，作為一個組織來管理，首先我們研究讓一個組織如何不要管理。　　從個人來講，如何讓員工建立一個正確的認知，到一個組織以后人們開始抱怨，任何一個人當他認知出現(xiàn)偏差時，一般都會出現(xiàn)在三個方面，第一個方面就是自我認知，當一個人包括我們自身在內(nèi)，包括我們的員工，當對自己的認知出現(xiàn)問題的時候認知就會出現(xiàn)偏差，比如說有些人認為沒有晉升，社會對我不公平，我是懷才不遇的。可能別人的成功認為是狗屎運。所以在這里面同樣對世界的認知可能發(fā)生偏差，我們認為這個世界是不可信的，這個世界是不公平的。所以當一個人認知出現(xiàn)問題的時候，一般出現(xiàn)在三個方面，第一自我認知有問題，第二對他人認知有問題，第三對這個世界認知有問題，他在行為上就會有所表現(xiàn)。所以如何構(gòu)建員工的認知，包括我們自己的認知。比如說出現(xiàn)問題的時候，很多管理者也會認為是員工的問題，所以某種程度上我們自己的認知也會出現(xiàn)偏差。從個人來講如何糾正偏差。　　我們在新員工入職的時候就有一個融入計劃，這個員工可能是從一個學生過來、從另外一個企業(yè)過來，他就存在著一個融入組織的問題，所以我們會幫助員工建立組織聯(lián)系、認知社會、了解社會、角色轉(zhuǎn)變，所以一個新員工面臨的問題不是業(yè)務知識，而是適應和轉(zhuǎn)變。所以我們在員工宣言里面，任務并不是第一的，所以如何做好員工的角色轉(zhuǎn)變，如何讓員工接納規(guī)范，同樣讓業(yè)務做好業(yè)務培訓，做好自我探索。員工自我探索是什么意思？我們要讓員工了解，今天為什么會這樣，因為我是會去那樣做的，所以我現(xiàn)在這樣做，將來是怎么樣，其實要讓員工認識到。其實在我們實際工作中，員工認知三個月以后，員工自我探索課程會怎么做。當員工入職三個月以后會面臨很多壓力，甚至很多抱怨。這時候有些員工對公司是滿意的，有些員工對工作是不滿意的，有些員工獲得了進步，有些員工沒有進步。所以三個月以后會做一些匿名調(diào)查，會問在根據(jù)最近這三個月工作和學習情況哪一種情況對你是最接近的，比如說你認為自己是否得到了成長，第二個你能否適應工作的要求，你是否喜歡現(xiàn)在的工作，是否認同公司的文化，是否愿意繼續(xù)在這里工作，是否能適應團隊，我的能力是否得到了提升。我們會做這樣一個調(diào)查，調(diào)查完以后，看這個問卷就會發(fā)現(xiàn)，有些員工是正面的，有些員工是負面的，這很正常。因為這是匿名，基本上能夠反映真實的情況。　　調(diào)查完了以后，會把這些問卷進行抽樣，上面沒有名字，會抽幾份正面、幾份負面的問卷，復印很多份，把這些的員工重新調(diào)過來，比如說ABC是正面的，后面的是負面的，我們會把這些員工請到一起，成立一個工作坊的活動，比如說請員工根據(jù)這個問卷對這個員工進行畫像，你看了這個問卷以后來回答，你認為A員工現(xiàn)在是積極的還是消極的，你認為是積極的就打勾，你認為最近三個月這個人有沒有得到進步，你認為得到進步就打勾，你認為這個人是否有較強的學習能力，是否有較好的適應能力，認為這個員工是不是職業(yè)發(fā)展的前景，你是否愿意成為這樣的人。比如說這是正面的問題，我們發(fā)現(xiàn)A是一個積極的人、有進步的人、有學習能力的人，有適應能力的人，他是有前途的，如果是我，我也希望成為A這樣的員工，如果我是領導我也很喜歡這樣的員工。看D，全體人員打出來以后，D是消極的人，所有人認為D是消極人，沒有進步的人，沒有學習能力的人，沒有適應能力的人，我認為他沒有前途，我也不希望成為這樣的人，同樣如果我是領導我也不會喜歡這樣的員工。　　所以通過員工給員工進行畫像，把ABCDE全部畫出來以后，我們都是員工，ABCD都是我們員工自己，會把這個畫在墻上，問員工這些問題，第一個問題，請問，ABCDE5位員工有區(qū)別嗎？大家認為有沒有區(qū)別？很明顯。第二個會問，請問這些差別是如何造成的，我們50個人一起來到這個中心，我們住在一個教師里面進行培訓，有同樣的老師、享受同樣的學歷，在同樣的工作環(huán)境下，為什么會產(chǎn)生如此巨大的差異，請問這個差異是誰造成的。第三個會問，請問你希望ABCDE中的哪一個？實際上你希望自己成為哪一個人？在我們問完以后，會問員工，通過這個過程你對自己有什么看法。所以說通過這個過程，通過這個引導讓員工看到事實的真相是什么。而往往出現(xiàn)抱怨的時候，是抱怨外界，通過這個過程我們發(fā)現(xiàn)很多東西是自己造成的。　　很多人認為得到都不滿意，其實只有他一個人不滿意，他同樣會發(fā)現(xiàn)，我身邊人很多比我優(yōu)秀，并不是我想象的。所以通過這個探索讓員工發(fā)現(xiàn)我為什么會成為這個樣，別人和我是有差別的，別人和不一樣。這些東西是誰造成的，這些東西引導員工自省。通過這些我們說明天你會發(fā)生什么，你的員工屬于哪一種。　　同樣一個事情每個人的觀點是不一樣的，比如說晉升，同樣是一個人，一個人認為那是他的努力，一個人認為那是他的狗屎運。如果他認為是狗屎運就會忽視這個情況。所以有兩種人，一種人選擇模式，這個東西不公平，他晉升和領導關(guān)系好，所以他不會努力，他就會找一個借口，別人是狗屎運。他就說我沒有晉升不怪我自己，同樣就可以回避這些問題，同樣下次依然不會得到晉升。所以其實同樣一件事，這個人選擇是一個循環(huán)。同樣另一個認為同樣一件事，別人的晉升是因為別人的努力，如果我努力超過了別人，他正視的時候就會學習別人如何做的，同樣就會去改進。這個人會得到成長，下一次這件事他會做的更好。這兩個循環(huán)是完全不一樣的，我們自己屬于哪一類，我們的員工又屬于哪一類。　　下面這個人受害群體，我不成功是因為你和他，下面這個人就是他的能力再強，進入這個循環(huán)以后，每一次打都是0。同樣這個循環(huán)是一個成功的循環(huán)，這個人的能力即使很差也沒有關(guān)系，每次只要進步一點點，進步無數(shù)次的循環(huán)，也會無窮大。所以如果把員工移到上一個循環(huán)，首先我們自己是不是在上一個循環(huán)，很重要。遇到問題時我們是反省自己還是抱怨別人，我們自己屬于哪一環(huán)，我們的員工才會屬于哪一環(huán)。如果你的員工在下一個循環(huán)你肯定也在下一個循環(huán)，你的員工如果能力很差，你只要引導他進入上一個循環(huán)，這個人也會得到真正的成長。所以真正的成功不在外面，而在我們的觀念。所以說菩薩畏因，凡夫畏果。所以前面通過自我探索的行動讓員工發(fā)現(xiàn)我為什么會成為今天這個樣。　　其實整個過程中，整個輔導人員不會講的，都是提問的，所以說通過有效的問話，能夠穿透員工的演繹而讓他們看清事實、看到真相，當員工看清事實，有時自然就會解決問題，有時員工看不到實施是演繹的非常多。任何人是無時無刻不是在為自己做出最好的，相反他看到更多的選而不是拿走他的選擇。　　我們在這里會開展一些員工的社會化活動，是什么意思呢？我們講有一些員工可以了解其他企業(yè)的工作狀況，讓他了解這個社會是什么樣的，同樣會組織一些勞模進行交流和訪談，包括我們的一些對話，讓他來了解別人，我們身邊人是怎么樣，同樣會讓他通過自我探索了解自己。所以我們通過社會化的活動，比如說通過身邊優(yōu)秀員工和他進行交流，我們當時組織了一個交流，是我們集團的一個勞模，勞模座談時，因為他非常的努力，他來座談的時候帶來了有28本筆記本，大家看到了人家的努力是通過28本筆記本來的。所以通過這些可以讓員工正確認識他人的成功在什么地方。所以通過員工的社會化。　　員工社會化以后會有一些座談，員工參觀別的企業(yè)以后會有座談，很多企業(yè)的座談是怎么樣的？一開始會說中國移動公司好。我說好在什么地方呢？你看有公司，那些公司沒有空調(diào)。他們說移動公司好，好在什么地方呢？好在你們公司沒有噪音，他們公司有噪音。其實我想讓大家去交流不是證明移動公司好，我告訴你移動有移動公司的問題，移動有移動不足的地方。毫無疑問移動公司未必是一個最好的企業(yè)，那么我們通過這個東西，社會化看到什么？要看到任何一個企業(yè)都有它的優(yōu)勢、都有它不足的地方。移動公司也毫不例外，任何一個組織也毫不例外。所以要有一個心態(tài)，當我們想接納那一部分的時候，我們要平靜的接受我們不愿意接受的部分。不然你在這個公司搞不好，在另外一個公司也同樣搞不好，這是一個正確的心態(tài)，怎么樣正確的認知這個社會。所以說通過這些活動讓員工能夠做到心能容物，這個物是有些是我想要的，有些我不想要的，也要能夠容納。所以要平靜的面對和接受現(xiàn)實中不盡如人意的人和事，當我們要接受一個人和一個組織的時候，都是一樣，要有這個心態(tài)。就是通過員工的社會化，如何正確的認知他人、認知社會，能夠建立一個心能容物的心態(tài)。　　第三個方面介紹一下如何讓組織富有動力。我們講一個激發(fā)集體智慧，讓組織富有動力。這里講一個組織如果不管，雖然整個2000年管理人員只有幾個人，不管怎么做，有這樣一個流程，當然這是一個系統(tǒng)，任何一個員工有任何意見，可以從系統(tǒng)里面提交上去，因為這個系統(tǒng)是對所有員工全透明?，F(xiàn)在的工作環(huán)境不好是什么什么，然后第二個會接受員工投票，比如說有些人投，有些人是不投的，如果投票的人很少，就你們?nèi)齻€人投，這個意見不會得到重視，因為這不是大家關(guān)心的問題，如果員工有意見，可以上去看，可以鼓動所有人投這個票，投票人很多，說明是大家關(guān)心的問題，這個意見進入待辦箱，我們就會招募這個問題誰來解決，這個問題我們從提建議的人，有幾種人解決，第一個提建議的，人關(guān)心這個問題你來解決。第二個你說我一個人解決不了，可以招募一個小組，沒有問題，招募一個小組解決。第二個你說我也解決不了，就對中心招募，誰愿意解決這個問題誰來解決這個問題。所以我們會招募，這個問題由誰牽頭，由誰來解決，所以以后再有這個問題，你們?nèi)フ宜麄?，他們是誰？就是員工，你們自己。這個解決方案出來以后，要公布，公布員工投票，如果認為這個解決方案是很好的，如果5%的人同意，70%的人都不同意，這個方案就回去重做，如果這個方案得到70%的同意，這個方案通過，得以實施。第一個通過這種方式，就沒有管理和被管理的差異，因為所有管理人員都是員工來管理。同樣有意見的時候，你不要找我，找他去。所以通過這個東西怎么把整個員工調(diào)動起來。包括整個中心勞動業(yè)務的組織，員工的排班、調(diào)班，你不滿意別人干，只要大家同意你這么干就這么干。同樣我們的獎勵方案，你有意見嗎？你有意見拿出來在網(wǎng)上說，包括現(xiàn)場管理、包括員工福利、員工活動全部通過這些流程，這個時候員工就沒有意見了。第二個他不會反對，因為他不知道反對誰，他分子我可以，如果他反對這個制度就是反對大家。這是全部大家制定的一個循環(huán)。　　我們有員工顧問委員會，所有的活動，所有的福利發(fā)放、制度改革全部由員工制度委員會進行發(fā)布，比如說討論發(fā)布什么東西，你有什么意見不要找我，找他，就是你們自己。所以說我們的員工顧問委員會不是一個建議機構(gòu)，而是決策機構(gòu)，直接可以決策這個事情怎么做。不通過這個流程把整個的管理權(quán)全部下放。這個時候有什么需要管理的嗎？第二個員工的意見找自己去辦。所以我們認為完成一項工作最好的人選就是最想做這件工作的人，而不是管理人員。　　比如說現(xiàn)場的工作環(huán)境對管理人員來說根本不好關(guān)心，所以完成這件工作最好的人是想做這件事的人，而不是他的領導。評價一個人工作表現(xiàn)的最好的人選，是他的朋友和同齡人。有時候戰(zhàn)勝一群專家的方法就是找“一群傻瓜”，往往很多管理制度都是管理專家寫出來的，制度是我們寫出來的，讓員工去執(zhí)行，事實并非如此。因為管理人員有思維的極限性，為什么這個傻瓜能夠戰(zhàn)勝專家。我們想一下這前面站十個軍人，我們喊向后轉(zhuǎn)，十個人全部向后轉(zhuǎn)，如果站十個小孩，我們喊向后轉(zhuǎn)，可能有人向前轉(zhuǎn)、有人向后轉(zhuǎn)，有人說張總，后在什么地方。　　能力強的人往往一是群同質(zhì)化的人。只要有足夠的人去嘗試就不存在技術(shù)的問題。所以只要有足夠的眼睛，無論多少的漏洞都能找出來，只要有足夠多的人去嘗試，而不僅僅是管理人員嘗試，所以這不存在棘手的問題。每個員工都有自己的特質(zhì)，每個人都有自己特有的知識和才華，每個人都可以管理自己的中心。　　所以這是一個互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織演變，傳統(tǒng)的組織是一個縱向的結(jié)構(gòu)，就是層層控制下來，這不僅是組織的變化，是整個社會的變化。但是互聯(lián)網(wǎng)以后整個組織會變成這樣一個結(jié)構(gòu)。所以在這里面我們講縱向關(guān)系變成一個橫向關(guān)系，大家不要認為這是一個簡單的改變，這是一個對整個社會結(jié)構(gòu)非常大的改變，很簡單，只要把橫的關(guān)系一改變，F(xiàn)acebook顛覆，所以我們講縱向關(guān)系和橫向關(guān)系的轉(zhuǎn)變不是一個簡單小的變化，而是整個結(jié)構(gòu)非常大的改變。所以在這里面我們講其實整個組織結(jié)構(gòu)由縱向關(guān)系變成一個橫向關(guān)系。以前整個動力系統(tǒng)是由管理人員推動而現(xiàn)在是由大眾推動的，所以整個公司的組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生很根本的變化。　　工業(yè)革命稱為革命，一個重要的原因是使公司這種組織方式主流化，信息革命之所以稱為革命，其重要的原因是使社區(qū)化這種組織方式主流化。蒸汽機出現(xiàn)的時候，有一個英國紳士非要證明馬跑得比火車快，這位紳士只贏了最初幾步，隨后，他以及他所在的階級，整體被打掃進了歷史的垃圾堆。今天，我們生活在社區(qū)化的實地，還是按公司的思維方式，評價一切價值者，離歷史垃圾堆只剩最后一公里。如果6萬個員工按照層級管理下去，要多少個管理人員，按照現(xiàn)在很多中心，2000人有600個管理人員，6個員工需要有多少人？這樣的組織還意義嗎。所以一個時代的動力系統(tǒng)變了，一切將因之而變。在這里，這種主流6萬人也未必需要多少管理人員。　　如何建立這樣的一個管理系統(tǒng)，以前的勞資關(guān)系和員工關(guān)系管理，勞資關(guān)系管理是遵守，行為參照標準、習慣、實踐這樣做，勞資關(guān)系你是員工，他是領導，到了員工關(guān)系管理，是講員工如何積極的風險，員工的價值觀和使命，員工個人為中心。任何一個員工都可能成為管理的中心，而不僅僅是領導。所以這個時候強調(diào)是自我管理和組織團隊管理，自我控制，而不再是以前的等級結(jié)構(gòu)。所以說這樣的原因，同樣這是一個學習的金字塔，它告訴我們從下向上看，假如說閱讀兩周以后記住閱讀的10%，我們今天的談話兩周以后會記住20%，看圖片會記住30%，看電影會記住50%，參加討論會記住所說的70%，如果去實踐就會記住90%。你對這個問題不知道你來親手解決，解決不好馬上會跟他的同事一起去解決，這個東西真的不好干，這個東西我干過了。你與其說不如去做。但是我們的領導者會說與其做，不如做。你一句話不要說，請?zhí)貋碜?。第一種他真的能做好，這他是的本事。第二種他做不好，他也也理解你。所以實踐，不要去說，就去做。　　PASD管理模式，第一個是員工心靈成長，如何引導員工進入剛才講的上面一個循環(huán)，幫助員工建立一個積極的心態(tài)，使員工愿意去做。第二個提升員工的業(yè)務技能，使員工有能力去做。迪恩個是提升員工的自主能力，使員工自主管理，我們是希望員工做到有益元、有能力、自主管理，將中心建成一個不需要管理的組織。　　我們的目標就是所有人奔跑起來，自動自發(fā)，充滿激情，而不是管的很多，當你研究管理時，會發(fā)現(xiàn)，我們發(fā)信員工不可靠，要加一個質(zhì)檢，質(zhì)檢也不可靠，后面加一個什么，就是警察后面還有警察，這是不適合運營的。所以我們就是讓所有讓放開，讓這個組織盡量減少管理，讓所有人自動自發(fā)，充滿激情。　　謝謝大家。

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