怎樣提升下屬的執(zhí)行力
一、讓合適的人做合適的事
有效發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高下屬執(zhí)行力的重要途徑 之一。三國時期的諸葛亮在隱居時曾經(jīng)寫過一本兵書《將苑》。這本書的大意是說， 出兵作戰(zhàn)的時候，應(yīng)該根據(jù)士兵的不同特長把他們安排在不同的崗位上。有的士兵 驍勇善戰(zhàn)，善于沖鋒陷陣，把他們編到一組中，稱為報國之士；有的士兵氣勢如虹、 余勇可賈，把他們編到一組中，自然數(shù)為突陣之士；有的士兵步伐輕盈、身手敏捷， 把他們編到一組中，稱為搴陣之士……不同的將領(lǐng)和士兵有不同的特長，一位帥才 應(yīng)該懂得用人之長、避人之短，把他們安排到最合適的位置上，將人才的最大價值 發(fā)揮出來。讓合適的人做合適的事，才能提升他們的執(zhí)行力，否則就很難達(dá)到目的。 我們知道，執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面表現(xiàn)很好并不表明他也勝任另一工作。 比如，一個IT工程師在開發(fā)系統(tǒng)方面很有成就，但他并不適合當(dāng)一名推銷員。反之，名成功的推銷員在產(chǎn)品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發(fā)系統(tǒng)卻一竅不通。
所以，領(lǐng)導(dǎo)者在用人時應(yīng)考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求相匹配，因為只有選擇適 合職位要求的人才能為團(tuán)隊創(chuàng)造價值。要想提升下屬的執(zhí)行力，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是找 到合適的人，并發(fā)揮其潛能?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》中特別提到要找訓(xùn)練有 素的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。實際上，讓合適的人做合適 的事，遠(yuǎn)比制定一項新的戰(zhàn)略更為重要。這一法則適合于任何一個團(tuán)隊。執(zhí)行的過 程就等于下一盤棋，要盡量發(fā)揮人才的優(yōu)勢和潛力，找到最合適的人，并把他們放 在最合適的位置上，把任務(wù)向他們交代清楚，就可以做到最好。
二、堅持不懈地激發(fā)員工內(nèi)在的潛力
世界上最容易的事是堅持，最難的事也是堅持。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，能否堅持不 懈地激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，是界定其成功與失敗的分水嶺。
美國旅館大王希爾頓的理念是微笑服務(wù)。希爾頓要求他的員工不論如何辛 苦都必須對顧客保持微笑。你今天對顧客微笑了嗎？——希爾頓的座右銘。在 50多年中，希爾頓周游世界，巡視各分店，每到一處同員工說得最多的就是這句話。 即使在美國經(jīng)濟(jì)蕭條時期，許多旅館倒閉了，希爾頓飯店在同樣難逃噩運(yùn)的情況下， 他還是信心堅定地飛赴各地，鼓舞員工重振旗鼓，共渡難關(guān)。即便是借債度日，他 仍然要求員對對顧客微笑。在最困難的時期，他向員工再三強(qiáng)調(diào)：萬萬不可把 心中的愁云擺在臉上，無論遭到什么困難，希爾頓的服務(wù)人員臉上的微笑永遠(yuǎn)屬于 顧客!
他的信條在希爾頓飯店得到貫徹落實，希爾頓的服務(wù)人員始終以其美好的微笑 感動著客人。很快，希爾頓飯店就走出低谷，進(jìn)入經(jīng)營的黃金時期，并增添了許多 一流設(shè)備。當(dāng)再一次巡視時，希爾頓問他的員工們：你們認(rèn)為還需要添置什么？ 員工們回答不上來。希爾頓笑著說：還要有一流的微笑！如果我是一個旅客，我寧 愿住那種雖然設(shè)施差一些，卻處處可以見到微笑的飯店，也不會住只有一流設(shè)備， 沒有一流服務(wù)的飯店。
微笑給希爾頓飯店帶來了巨大的成功，不僅使希爾頓飯店率先渡過難關(guān)，而且 發(fā)展成為當(dāng)今全球規(guī)模最大的飯店集團(tuán)之一。
任何事情，只要領(lǐng)導(dǎo)者堅持下去，就會得到回報。執(zhí)行力也是如此，只要領(lǐng)導(dǎo) 者堅持了，也就有了執(zhí)行力。執(zhí)行在于一以貫之，常抓不懈。在執(zhí)行過程中，遇見 一個困難解決一個困難，堅定決心，堅持不懈地做下去，最終總能到達(dá)目的地。
關(guān)于這一點(diǎn)，可以拿我們?nèi)粘９ぷ鞯囊粋€案例跟大家一起探討與思考：從2007 年4月開始，每個業(yè)務(wù)組每個月都有一筆激勵費(fèi)用，最開始的時候每個業(yè)務(wù)組對待 月度競賽活動都很認(rèn)真執(zhí)行，絞盡腦汁去設(shè)計新穎的競賽方案，做競賽活動的宣講， 精心設(shè)計與制作現(xiàn)場板報，及時公布競賽數(shù)據(jù)等工作，最開始的一年無論是經(jīng)理、 主管、顧問，大家的參與度都非常高，但時間長了，大家把這件事慢慢變成了一個 例行公事，不再像以前費(fèi)心思地去設(shè)計競賽方案，激勵費(fèi)用是花了，是否每個月達(dá) 到最初的效果呢？值得各位深思！
三、向下屬授權(quán)
為什么要授權(quán)？
授權(quán)的含義相信大家都知道，但為什么要授權(quán)呢？
在一個企業(yè)中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。在進(jìn)行決策性工作時，要采 取集權(quán)式；而在執(zhí)行決策時，則要采取分權(quán)式，即進(jìn)行授權(quán)。在授權(quán)理論中有一個 SBU策略，即Strategic Business Unit(戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元)，具體說，就是讓各個部門 變成一個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單位，在權(quán)限范圍內(nèi)可充分授權(quán)，在可以承擔(dān)風(fēng)險的范圍內(nèi)可 以自主做決定，每個人、每個部門都是一個SBU，從而提高企業(yè)的績效。
1. 有效授權(quán)的好處
有效授權(quán)可以增強(qiáng)執(zhí)行力，提高團(tuán)隊績效。好處有：
(1) 有利于時間管理
(2) 利用專業(yè)能力分工合作
(3) 激勵團(tuán)隊成長
(4) 培養(yǎng)團(tuán)隊人才
(5) 提高領(lǐng)導(dǎo)和管理技巧
2. 未進(jìn)行有效授權(quán)或授權(quán)過度的危害
反之，如果未進(jìn)行有效授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人或主管就要耗費(fèi)時間去管制下屬，這樣會影響自己的工作，會造成時間和資源的浪費(fèi)；沒有充分運(yùn)用人才的專業(yè)知識和技能， 以致團(tuán)隊不能發(fā)揮最大功效；團(tuán)隊及其成員未獲得權(quán)限去做其有能力承擔(dān)的任務(wù)， 會失去干勁，減弱執(zhí)行力。
過度授權(quán)，過度細(xì)分工作會使得個人的工作變得單一機(jī)械化，限制了員工的積 極性、主動性和創(chuàng)造力；每個人只關(guān)注自己的工作，不關(guān)心別人的工作，造成必須 由第三者介入?yún)f(xié)助溝通而使工作變得更復(fù)雜；每個人都只是企業(yè)流程中的零件，不 了解整體運(yùn)作，造成沒有人為最后結(jié)果負(fù)責(zé)，形成本位主義，容易引起沖突，無法 形成優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊。
3.四種典型授權(quán)模式
四種典型的授權(quán)模式分別是操控型、教練型、顧問型、協(xié)調(diào)型。這個可以結(jié)合 我們前面講過的情景領(lǐng)導(dǎo)力類型。
(1) 操控型
操控型的特點(diǎn)是一切進(jìn)展都要由自己來主導(dǎo)，不說明理由而只是下達(dá)命令，嚴(yán) 密管制工作的進(jìn)程，對于每個細(xì)節(jié)被授權(quán)者都不能做決定，被授權(quán)者沒有自由決策 的空間。操控型的缺陷在于容易打擊士氣，讓下屬覺得自己缺乏能力和自主性。
(2) 教練型
教練型的領(lǐng)導(dǎo)人會嚴(yán)密管制工作的進(jìn)行，但不會詳細(xì)指導(dǎo)被授權(quán)者應(yīng)該怎么做。 教練型所側(cè)重的是清楚地說明所交付的任務(wù)，逐步引導(dǎo)被授權(quán)者去完成，當(dāng)有必要 時，會主動提供建議和支援。就像一場球賽，教練讓球員上場去比賽，自己在旁邊 看他們表現(xiàn)的如何，如果局面不利，就會叫暫停，然后給球員指導(dǎo)比賽策略，但是 具體的打法必須由隊員自己去運(yùn)作。
(3) 顧問型
顧問型的領(lǐng)導(dǎo)人給予下屬更多的主動權(quán)，交付任務(wù)的時候只做大致的描述，會 征詢下屬的意見和觀點(diǎn)。顧問型領(lǐng)導(dǎo)人會提供被動的支持，只要下屬提出要求，一 般都會獲得幫助和支援。
(4) 協(xié)調(diào)型
協(xié)調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)人只提供被授權(quán)者原則上的指示，全權(quán)委托下屬自行決定工作如 何進(jìn)展。協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)會針對工作執(zhí)行者的能力提供對應(yīng)的權(quán)限，你具備多少能力，
就賦予你多少職權(quán)，所以被授權(quán)者通常不會尋求協(xié)助，而是全部自行決定，只有在需要的時候，才做協(xié)調(diào)工作。
以上四種模式各自具有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，需根據(jù)工作性質(zhì)和授權(quán)對象確定選用哪一種模式。
4.授權(quán)的技巧
(1)選擇適當(dāng)?shù)氖跈?quán)方式
在確定授權(quán)模式之前，應(yīng)先確認(rèn)問題是什么，界定工作內(nèi)容，然后分析造成問 題的原因，思考不同的執(zhí)行方法，接下來盡可能收集與授權(quán)決策相關(guān)的資料，最后 思考所有可能的選擇，從中找到最好的授權(quán)方法。應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作首先是那些日常 及瑣碎的工作；有時候團(tuán)隊成員的專業(yè)知識和技術(shù)雖然不如部門主管，但是在他能 夠勝任的范圍，還是應(yīng)該把工作分配出去；對于那些有助于提升員工的專業(yè)知識、 技能以及具有挑戰(zhàn)性的工作也應(yīng)該授權(quán)。
不應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作包括：超出員工的能力、經(jīng)驗和知識范圍的工作；一定要借 助領(lǐng)導(dǎo)人或部門主管的職權(quán)和經(jīng)驗才能完成的工作；只有領(lǐng)導(dǎo)人或主管才能建立、 維系和發(fā)展的工作，比如業(yè)務(wù)規(guī)劃、教育培訓(xùn)等。
需要強(qiáng)調(diào)的是，對于復(fù)雜工作的授權(quán)，一定要設(shè)定彼此認(rèn)同的目標(biāo)。因為工作 復(fù)雜度高，執(zhí)行會比較困難，只有雙方都認(rèn)同，被授權(quán)者愿意接受，才能授權(quán)。主 管要向被授權(quán)者做簡報和演示，讓他充分了解工作內(nèi)容，和他一起商討工作如何開 展，如何進(jìn)行，并不時地激勵他。
(2)設(shè)定團(tuán)隊的目標(biāo)
在設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)時，首先要確定把哪些工作分配給哪些人，然后幫助他們制定 明確的目標(biāo)。如果目標(biāo)不明確，執(zhí)行就容易出現(xiàn)偏差，員工就無法如期完成任務(wù)。 最后要賦予動機(jī)，讓員工了解任務(wù)的重要性，愿意主動積極地去工作。
設(shè)定目標(biāo)要注意的事項：
① 目標(biāo)明確，讓被授權(quán)者知道該做什么事
② 目標(biāo)必須得到被授權(quán)者的認(rèn)同
③ 目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但是能夠完成
④ 目標(biāo)和團(tuán)隊的整體策略相一致
在授權(quán)的時候，員工可能會提出各種問題，包括工作中可以獲得哪些資源？預(yù) 算是多少？多少人參加？有哪些權(quán)限？在權(quán)限范圍內(nèi)是否可以自主決定？任務(wù)完成 的工作期限？如何進(jìn)行溝通和反饋？如果出現(xiàn)問題，是否可以尋求支持？有什么獎 懲措施？等等。對于這些問題，領(lǐng)導(dǎo)人或主管必須給予準(zhǔn)確的回答。通過回答，讓 被授權(quán)者充分了解授權(quán)的背景、目標(biāo)、大方向、小階段、執(zhí)行方案、時間期限以及 其他相關(guān)問題。
5.進(jìn)行管制工作
在授權(quán)之后，主管必須對授權(quán)工作進(jìn)行管制，定期召開會議討論工作進(jìn)度，實 行目標(biāo)管理；定期溝通工作表現(xiàn)，實行績效管理；并且最好運(yùn)用具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn) 行考核，用達(dá)標(biāo)率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵他改善工作，更好地發(fā)揮執(zhí)行力。
(1) 善用表揚(yáng)和批評的技巧
在管制過程中，主管應(yīng)該善用表揚(yáng)和批評的技巧。當(dāng)被授權(quán)人表現(xiàn)出色，取得 成績和進(jìn)步時，領(lǐng)導(dǎo)人要及時對其進(jìn)行表揚(yáng)，鼓勵他再接再厲，保持前進(jìn)的步伐； 當(dāng)被授權(quán)人出現(xiàn)失誤，或者工作進(jìn)度落后時，要及時對其進(jìn)行批評，指出錯誤所在， 幫助他改正。
需要提醒的是，不管是表揚(yáng)還是批評，都必須詳細(xì)化、具體化。在表揚(yáng)員工的 時候，不能簡單地說你做得好，而要說明哪些事情做得好，怎么好，對個人有 什么意義，對團(tuán)隊有什么影響，怎樣繼續(xù)保持等等；在批評的時候，重點(diǎn)要放在尋 找失誤的原因是什么，有哪些部分做的不足，怎樣才能改進(jìn)工作，咨詢他需要什么 幫助，并且要用激勵來代替責(zé)備，鼓勵他相信自己能夠做得更好。
(2) 回應(yīng)員工表現(xiàn)
部門主管應(yīng)該積極鼓勵員工匯報，建立便利的溝通渠道，方便員工匯報。在員 工匯報的時候，要運(yùn)用積極傾聽的技巧，多聽少說，以便于盡量多地了解情況和問 題，并且要對所聽到的問題做出及時回應(yīng)，同時提醒員工在接下來的工作中可能會 出現(xiàn)的問題，讓他們提前做好準(zhǔn)備。
建立主動匯報的團(tuán)隊文化，經(jīng)常做雙向簡報，能夠保持團(tuán)隊有充分的溝通；幫助部門主管得到更多有關(guān)工作狀況的信息，獲知更多更準(zhǔn)確的品質(zhì)資料，查證員工| 是否遵循了既定的指示，了解他們遇到了什么困難，需要什么支援，并且對執(zhí)行工 作的員工有更深刻的認(rèn)識和了解。
(3)工作檢討
工作檢討是管制工作中的一個重要步驟，通過工作檢討進(jìn)行自我檢查，自我批i 評，自我改正，能夠有效地提高執(zhí)行力。
工作檢討技巧：
① 召開討論會
② 由員工自行提出工作檢討
③ 主管指導(dǎo)改善技巧
④ 必要時提供協(xié)助
6.哪些應(yīng)該授權(quán)
(1)授權(quán)那些經(jīng)常性的，必須要做的工作
作為領(lǐng)導(dǎo)者，有些工作你己經(jīng)做了很多遍，并且是團(tuán)隊里的主要工作，你對它 們了如指掌，知道這些工作關(guān)鍵所在以及具體的操作細(xì)節(jié)，它們是最容易授權(quán)的工 作。因為你很熟悉它們，所以能很容易地解釋清楚，盡管把它們委托給下屬去做。
【實戰(zhàn)演練一】 丨
以下四位員工都是同一部門的同事，李主管要針對一些工作對他們授權(quán)，下面| 是這四個員工的基本情況，請你幫助該主管決定分別對他們采用哪種授權(quán)模式。
張淑萍：部門的元老級員工，專業(yè)技能強(qiáng)，也很積極 |
黃曉華：剛進(jìn)入部門，經(jīng)驗不足，但是工作很努力 i
李智：專業(yè)知識深厚，但是做事不是很主動 |
江峰：進(jìn)入部門有一段時間了，技術(shù)還可以，但是工作狀態(tài)時好時壞 。
作為管理者，你首要的職責(zé)是給予你的團(tuán)隊成員良好的發(fā)展機(jī)會，達(dá)到這一目 標(biāo)的最好方法是將恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配給恰當(dāng)?shù)娜?。你清楚你的工作，也了解某些任?wù) 能使團(tuán)隊成員獲得進(jìn)步，那么，你應(yīng)該給予他們發(fā)展的機(jī)會。
某位營銷部主管被要求每個月就本部門當(dāng)前的工作情況作20分鐘的匯報。他這 樣做了兩年，這使得他有機(jī)會和董事們見面，因此他樂意這么做。他同時也意識到 他所在的部門中有人會從這樣的匯報中受益。當(dāng)他與下屬們談到可能授權(quán)其他下屬 去作這個匯報時，他發(fā)現(xiàn)有幾個人十分希望在董事們面前匯報工作。
接下來的6個月，作為一個試驗，他讓自己的下屬去作每月的匯報，結(jié)果讓他 非常滿意。董事長表揚(yáng)他，說他的下屬們表現(xiàn)很好，并對他主動授權(quán)讓別人來匯報 表示欣賞。下屬們也珍惜這個機(jī)會，并且在匯報技巧方面表現(xiàn)出驚人的進(jìn)步。
(2)授權(quán)專業(yè)性強(qiáng)的事情
你會在法庭上做自己的辯護(hù)人嗎？不大可能，除非你碰巧是個律師；你會給家 人做手術(shù)嗎？不大可能，除非你碰巧是個醫(yī)生。你會尋找這一領(lǐng)域最專業(yè)的人來做， 在團(tuán)隊里也是同樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮下屬的專長。要讓你的需要與下屬的技 能相適應(yīng)，利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方面。
什么該授權(quán)，什么不該授權(quán)，在什么時候授權(quán)，應(yīng)在實際工作中靈活掌握。你 必須具體情況具體解決。有些任務(wù)你應(yīng)當(dāng)授權(quán)，但遇到特殊的情況可能需要你自己 去完成。例如：你可能有一項常規(guī)性工作非常適合授權(quán)，但是，你如果授權(quán)的話， 有可能工作不能按時完成，那么只有你親自去做。同時，做事情也不要太小心翼翼， 如果利弊似乎相當(dāng)，那就大膽地授權(quán)，并監(jiān)控其發(fā)展進(jìn)程。如果你有些擔(dān)心，你就 自己多參與一點(diǎn)，但是不要停止授權(quán)。在小心地避開授權(quán)禁區(qū)的前提下，多尋找授 權(quán)的機(jī)會。
7.培養(yǎng)有執(zhí)行力的下屬
通用電氣公司前CEO杰克•韋爾奇說：我們所能做的事就是以我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準(zhǔn)人。他不是在開玩笑，杰克•韋爾奇曾親 自與謀求通用電氣公司500個最高職位的人進(jìn)行了面談。在全球最受贊賞的公司的 主管中，能做到這一步的可以說幾乎沒有第二人。
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該根據(jù)員工的不同特點(diǎn)有計劃地培養(yǎng)其執(zhí)行力，把團(tuán)隊 戰(zhàn)略落實到每個員工的執(zhí)行過程中去。在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，經(jīng)常會提到3 個石匠的寓言來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。這個寓言是這樣的:
有個人經(jīng)過一個建筑工地，問這里的3個石匠在干什么？ 3個石匠有3種不同的回答。
第一個石匠回答：我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。
第二個石匠回答：我在做最棒的石匠工作。
第三個石匠回答：我正在蓋一座教堂。
如果我們用自我期望，自我啟發(fā)和自我發(fā)展 3個指標(biāo)來衡量這3個 石匠，就會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā) 的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望又過高，在團(tuán)隊中，此 人一定是個特立獨(dú)行、笑傲江湖式的人物。只有第三個石匠的目標(biāo)才真正與團(tuán) 隊追求的目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與團(tuán)隊追 求的目標(biāo)形成合力。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地知道他們需要什么樣的人才。例如，聯(lián)邦快遞公司看 重的是敢于冒險的精神和堅持信念的勇氣，寶潔公司的方針則是聘用優(yōu)秀的年 輕人，然后在長期的工作中加以培養(yǎng)。
企業(yè)的運(yùn)行過程也是人才優(yōu)化組合的過程，要知人善任，盡量從內(nèi)部提拔人才， 培養(yǎng)有執(zhí)行力的下屬。
