全球化、規(guī)則松綁，以及先進的技術(shù)研發(fā)——這些定義了20世紀90年代企業(yè)發(fā)展的重要趨勢，讓10年來無數(shù)與面對客戶(customeTacing)相關(guān)的計劃，成為公司展現(xiàn)他們對客戶關(guān)懷的一種方式，同時也成為策略上和運營上必備的條件。
現(xiàn)在，企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)。主管承受著來自市場的日益沉重的壓力，一方面要增加收入、降低成本，另一方面又要應(yīng)付客戶不斷攀升的要求。這種情形揭示了許多公司在客戶互動所使用的計劃上的確是存在一些問題。
這些組織依賴過時且沒有重點的客戶策略、投資選項以及操作模型。主管對客戶的創(chuàng)收潛力只有模糊的概念，甚至對服務(wù)所需的成本認識不清?；A(chǔ)設(shè)施和服務(wù)成本增加的速度較公司的收入增加還要快。雖然主管了解需要改變的事項的范圍及復(fù)雜性，但是他們并未適時提出新的策略來獲取顯著、穩(wěn)定的收益。
這些問題并非用一套小型的策略計劃或嚴苛的縮衣節(jié)食方案就可解決。公司需要重新思考他們對于客戶互動在設(shè)計、建立和管理上的基本假設(shè)。這將涉及到是否已制定具備雄圖大略的解決方案，以及對于投資的全新的、策略性的觀念。
在投資和運營保守的時代中，要想取得更能吸引客戶的獲利途徑，需要一個能降低運送成本，并改善客戶互動價值的完善策略。簡言之，公司必須仔細評估服務(wù)客戶的成本與互動所產(chǎn)生的收入間是否有正向的關(guān)系。
面臨風(fēng)險的企業(yè)
近年來經(jīng)濟不景氣，許多公司的客戶服務(wù)中心都面臨縮編、被擱置的命運，而新的客戶關(guān)系管理也被置于次要地位。當(dāng)經(jīng)濟回暖而預(yù)算開始松綁時，經(jīng)理人想要依據(jù)舊有的CRM模型來重振雄風(fēng)。然而，在快速查看這些過時的計劃和策略后，我們將了解為何它們可能會帶來高度風(fēng)險°
錯誤的互動策略
過去10年中，許多組織企圖給每個客戶提供最高水準的個人化服務(wù)，現(xiàn)在許多公司仍舊如此°然而，這種想法其實是不現(xiàn)實的?；蛟S在理想的狀況中，每位客戶都是一個潛在市場°然而實際的情況是，并非所有市場或客戶的立足點都是相同的。
雖然如今客戶的要求較10年前嚴苛許多，但是公司在與每位客戶進行交易時，還是必須考慮到服務(wù)成本與交易價值間的關(guān)系。即使公司與客戶有正面互動，客戶受到不好的對待還是會對公司失去信任。
死板的投資選擇
在20世紀90年代經(jīng)濟蓬勃發(fā)展時期，許多公司投下巨資建立聯(lián)系中心以及互動的基礎(chǔ)設(shè)施°這些投資使他們現(xiàn)在必須負擔(dān)高額的固定成本以及額外的人力。當(dāng)收入下滑或客戶流失時，這些無法脫手的資產(chǎn)和成本，就成為利潤的殺手，也無可避免地造成服務(wù)品質(zhì)的降低。
這種負擔(dān)不但包括可以計算出來的直接成本（例如，人力和設(shè)備），同時也包括賬面上不易察覺或不易認定的間接成本（例如，支持和技術(shù)）。隨著時間增加，這些成本花費也一點一滴地侵蝕了企業(yè)的利潤。此外，在"客戶資本（customercapital,例如，客戶細分、關(guān)系建立、目標(biāo)營銷）上的投資減緩，不但降低了CRM功能的影響力，同時也阻礙了現(xiàn)有計劃或限制了公司改革的驅(qū)動力。
不當(dāng)?shù)姆?wù)提供模式
傳統(tǒng)CRM服務(wù)提供模式所提出的解決方案，已無法滿足客戶和市場的需求。許多公司實際上已將客戶關(guān)系管理的投資成本制度化，但卻沒有將其利益制度化。
雖然一些組織在特定領(lǐng)域上有極佳的表現(xiàn)，但組織的封閉性卻使跨部門合作——尤其是營銷和客戶服務(wù)間的整合——無法達到最佳效果。這些組織的畫地為牢造成許多與客戶關(guān)系管理投資有關(guān)的成本（如維修、人員配備和訓(xùn)練）不斷上漲。
舉例來說，客戶服務(wù)（不論內(nèi)部或外包）通常沒有與其他部門整合，這對效率將會造成限制c從經(jīng)濟的角度來看，與客戶互動的過程是分秒必爭的。對每年花費5億美元在客戶互動上的一般公司來說，平均削減客戶來電時間一秒,每年就可省下1000萬美元，這些省下來的成本可以用在重新鎖定目標(biāo)，或是進行新的客戶活動。
對這些議題做出策略性的回應(yīng)，也只能獲得策略性的結(jié)果。幾乎不會獲得任何重要的成果。以成本為例，許多公司經(jīng)常會裁員來節(jié)省運營成本。雖然人事精簡可以減少必須支付的薪水，但是必須處理的客戶來電數(shù)量卻不會隨之減少。
錯誤觀念
完全創(chuàng)新的方法是必要的。當(dāng)然，任何公司在開拓和維系客戶上，都可通過更具獲利能力的方式來取得最大收益。但是那些通過復(fù)雜互動來服務(wù)眾多客戶的公司——通信公司、零售銀行、保險業(yè)、健康保健組織和公營事業(yè)一要面對不成功便成仁的賭注（圖17-1）o對這些公司而言，即使服務(wù)一般客戶的成本只有些微變化，但是其獲利率卻會形成劇烈的上下起伏。
若其客戶關(guān)系管理方式是根源于兩種常見的錯誤觀念的話，利潤不可能會有太過顯著的增加。其中一種錯誤觀念是，他們可以輕易地計算客戶服務(wù)的成本。事實上，大部分的公司只是評估直接的花費，少報了服務(wù)的真正成本，因而做出昧于事實的決策。另一個錯誤觀念是，所有客戶都是同等重要的。事實是，投資和運營經(jīng)費有限，公司必須將錢花在能為他們創(chuàng)造最大利潤的客戶身上以一家墨西哥手機公司付出了慘痛代價才學(xué)到這個教訓(xùn)。他們因為無法區(qū)分出能創(chuàng)造利潤的客戶與會造成虧損的客戶，而付出了昂貴的成本。為了與其他供應(yīng)商競逐市場占有率，公司花在每名新客戶身上的成本粗估約1000美元。每名客戶每月為公司帶來的利潤大約是35美元。然而，手機使用者平均每17個月就會轉(zhuǎn)向最便宜的供應(yīng)商尋求服務(wù)，因此每名客戶在一年半的時間里，平均會使公司實際損失超過400美元。
顯然地，有些公司過于陷入取悅客戶的誤區(qū)，而忽略了這種嚴重的錯誤觀念。根據(jù)Datamonitor的報告，只有三分之一的公司認為他們的服務(wù)中心可以創(chuàng)造利潤，甚至只有四分之一的公司認為這些服務(wù)中心可以帶來收入。佛瑞斯特研究調(diào)查公司發(fā)現(xiàn)，只有42%的公司在接聽客戶來電時，會想到要向客戶推銷某項產(chǎn)品。
關(guān)鍵點
當(dāng)客戶服務(wù)已成為企業(yè)績效的關(guān)鍵時，公司必須改變并提高其使用客戶服務(wù)的方式。當(dāng)改變累積的影響能協(xié)助公司提高績效時，埃森哲稱此為投資的關(guān)鍵點(investingtothetippingpoint)o通過策略性的計劃來分配投資，將會限制獲得穩(wěn)定的與市場相關(guān)的成果的可能性。
除了降低服務(wù)提供的成本外，改善與客戶互動的價值也會比只鎖定一個因素或其他因素能產(chǎn)生較佳的結(jié)果。同樣的，包含完整互動和渠道的客戶管理策略，會比瑣碎的方式更能對客戶的想法和行為造成影響。ATTConsumer最近就引用了此種方式：他們運用新的技術(shù)和工作流程，投資約26億美元來改進銷售和客戶經(jīng)營。他們用詳盡的計劃來推動客戶經(jīng)營，而非用繁雜的步驟處理特別的要素，因此公司期望要將成本降低50%。所以，要從根本上改變銷售和服務(wù)的經(jīng)濟條件，必須采取什么樣的行動呢？
建立客戶服務(wù)的精英管理制度
第一步是要擺脫客戶至上這種主宰客戶服務(wù)的的專橫原則。根據(jù)客戶實際角色以及他們真正的需求定義客戶互動策略，接著依據(jù)這些策略來分配銷售和服務(wù)資源(表17-1)。
換句話說，根據(jù)客戶精英管理制度的互動策略，公司需要的不僅是有關(guān)客戶的深入信息，同時也要具備能依據(jù)該信息來區(qū)分客戶的能力?？蛻艏毞趾头治鎏峁┓e極主動的忠誠度管理計劃(proactiveloyaltyprogram)和個人化服務(wù)的基礎(chǔ)，這些都能預(yù)測并影響客戶的行動。這些營銷計劃應(yīng)該跨渠道予以統(tǒng)合，并先進行市場調(diào)查以確定它們是否確實能符合客戶的想法和偏好?？蛻袈?lián)系運作的設(shè)計也應(yīng)該能反映出客戶偏好，并提供經(jīng)銷商所需的訓(xùn)練、工具，以及客戶資料，以便在服務(wù)客戶時，還能進行多元銷售并提高銷售。
分析客戶資料、將客戶資料庫模型化并加以區(qū)分，以及建立客戶渠道的整合能力,這些行動對企業(yè)成敗將有明顯的影響。舉例來說，因為采用了新的客戶檔案運用方式,康柏電腦收入增加了1400萬美元，并在舉辦過兩個活動后，產(chǎn)生超出1200%的投資回報率(ROI)o國立澳洲銀行(NationalAustraliaBank)使用預(yù)測模型技術(shù)以及資料搜集，來決定銀行要多久和客戶溝通一次、通過何種渠道、溝通的時機，以及所要提供的內(nèi)容。2000年6月，該銀行在澳洲擁有最高的客戶消費額(shareofwallet).客戶滿意度，以及高凈值客戶的維系率。哈拉度假飯店使用類似的方式，將客戶價值由500美元轉(zhuǎn)變?yōu)?000美元，且轉(zhuǎn)變率高達90%。
了解真正的成本
研發(fā)一套完整精確的計劃，分析通過客戶細分來執(zhí)行目前的銷售和服務(wù)所需的實際成本為何。雖然勞工、設(shè)備的成本通常很容易取得，但是大部分的組織必須更深入地定義和估算間接成本，包括運營支持、技術(shù)、廠商管理以及與其他企業(yè)單位整合等。
.連接收入
根據(jù)客戶需求以及由新策略定義的獲利能力來決定各客戶服務(wù)渠道的服務(wù)層次。一般來說，這將牽涉到通過自助服務(wù)或引導(dǎo)式服務(wù)的渠道來處理大部分的服務(wù)請求,但將代價較高的支持選項保留給最有價值的交易類型(圖17-2)0
要記住，自助服務(wù)仍然代表優(yōu)良的服務(wù)：也就是個人化、效率以及一致性的服務(wù)。經(jīng)驗顯示，許多客戶偏好自助服務(wù)。一些零售商也發(fā)現(xiàn)，通過自助結(jié)賬系統(tǒng)所進行的交易，比例可以高達40%°
自助服務(wù)的方式在降低服務(wù)成本上，也扮演著重要的角色。以語音辨識技術(shù)為例,它協(xié)助OfficeDepot降低了87%的電話互動成本，而由電話語音處理的訂單，平均數(shù)量已由人工操作員處理得較多。宏利保險(ManulifeFinancial)使用類似的技術(shù)將平均來電時間從12分鐘縮減為2分鐘，放棄率也大幅降低，同時還節(jié)省了90%的成本。
從縮減對低價值客戶無利潤的服務(wù)上省下的金錢，可以花在高價值客戶的身上，使其更有價值。好的客戶就應(yīng)該要受到關(guān)愛，因此，嘉信理財(CharlesSchwab)的客戶，只要其凈資產(chǎn)維持在10萬元以上，或是一年交易12次且凈資產(chǎn)維持至少1萬元，其來電在15秒鐘內(nèi)一定會有人接聽。
