一個好的領導企業(yè)通常不會圍剿中小企業(yè)，反而會刻意留出一個相對比較市場化的空間。中小企業(yè)正是有了這樣一個“養(yǎng)鴿場”，就不會背水一戰(zhàn)，去騷擾大型企業(yè)的市場空間。
為什么很多一線營銷人員喜歡看《銷售與市場》？很重要的原因是這本雜志的實戰(zhàn)性。不過，如果我問你一句：實戰(zhàn)和理論的區(qū)別是什么？你的回答是什么？不守規(guī)矩、江湖作風、投機取巧甚至偷施冷箭？
實際上，兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)為三個方面：
一、理論經常是靜態(tài)的，在營銷中假設競爭對手對你的行為不做出及時反應。實戰(zhàn)派則需要充分考慮對方的反應。博弈論就是專門研究這個問題的，是真正你來我往的戰(zhàn)斗。
二、理論經常是理性的，假設消費者、競爭對手等都能做出理性選擇。實戰(zhàn)派從來不屑于此，經常從人性的角度去思考問題。行為經濟學、行為金融學等理論就是從實戰(zhàn)出發(fā)，市場營銷理論也經常加入行為學考慮。
三、理論研究有過多假設，目的是讓世界變得更簡單。實戰(zhàn)派無法做這樣的假設，而必須對待很多不確定性因素，在信息不充分的情況下做出決策。概率統(tǒng)計學就是為了這個實戰(zhàn)目標而存在的。
在博弈論、行為學、概率統(tǒng)計這三個學科里，顯然博弈論是相對最直觀、最不需要數(shù)學基礎的，因此我先展示這個“兵器”。
空客對波音：隔空喊話，爾虞我詐
十幾年前，波音和空客兩家公司對未來的航空市場判斷發(fā)生了分歧。
空客的觀點是，未來民航業(yè)將是以樞紐港集散為主的形勢，大飛機對各航空公司都有更經濟的意義。波音則認為未來支線航運和點對點直接運輸很重要，而且即使是樞紐港運輸，也是高頻率小批量的運輸。
為什么兩個這么大的公司對未來的預測如此不同？
原來，波音在對超大型飛機的態(tài)度上經過了與空客合作研發(fā)、自主開發(fā)和掉轉方向放棄研發(fā)三個階段，并且還利用媒體做了不少宣傳對空客施壓?！ ?
第一階段：合作研發(fā)。
波音本來就造超大型飛機，雖然不到500 座，但比空客最大的330 也大了很多。波音有做大飛機的經驗，自己開發(fā)比空客便宜很多。波音憑什么要和空客一起搞大飛機？！而且波音根本沒有動力再開發(fā)更大的飛機。所以波音要和空客合作開發(fā)本身就是假想，意在拖延時間！
空客也不是不明白這里面的問題，但是因為開發(fā)成本巨大，市場不一定有多少需求，自己承擔風險大，如果波音也開發(fā)，成本肯定比自己低，競爭很辛苦，所以“被迫”選擇了合作，先看看再說。
第二階段：自主開發(fā)。
空客終于發(fā)現(xiàn)合作完全沒有成效，轉而自主開發(fā)。這時，兩家對市場的預測發(fā)生了一些分歧。
波音預測市場不會太大，但按照自己的開發(fā)成本也還能賺錢，但是如果空客非要加入戰(zhàn)團，搞不好兩敗俱傷。于是波音發(fā)出各種聲音，告誡空客自己的研發(fā)成本如何低，你最好退出?？湛鸵皇菦]有太多選擇，二是因為可能確實對市場更樂觀一些，再加上歐洲人的浪漫（這是我根據(jù)歐洲人去開發(fā)和生產協(xié)和飛機推測的），還是決定要開發(fā)，表現(xiàn)得很堅決?！ ?
第三階段：波音放棄研發(fā)。
因為空客異常堅決，波音決定放棄開發(fā)。
首先，波音確實也有另一個機會，就是7E7 的機會，似乎沒必要非在這個市場上拼出你死我活。但是波音并沒有就此放棄心理戰(zhàn)，畢竟空客如果開發(fā)出超大飛機，對747 和777 都是威脅。
波音的CEO 首先針對空客在2014 年前對A380 飛機1400架需求的預測，放話說沒有那么多，也就500 架不到。這確實也給各方一定的壓力，特別是空客投資方眾多，難免同床異夢。但是空客最終從市場融資繼續(xù)研發(fā)并取得成功，這場“嘴戰(zhàn)”也就持續(xù)到今天。
到今天，這場嘴戰(zhàn)也就不再是給投資人講的了，而是給各國的政府和航空公司施加壓力。特別在中國，政府在飛機采購中扮演的重要角色，這場“嘴戰(zhàn)”中政府一定也是雙方的重要聽眾！
不過最有趣的是，空客截至2003 年9 月已經有129 架A380 訂單在手，因此到2014 年突破500 架肯定是沒有問題的。波音作為行業(yè)中兩巨頭之一，應該不會預測和實際相差這么遠。這更進一步說明500 架的預測只是波音放風的消息。
可以看到，在兩家巨型公司的競爭中，每一步棋都充分考慮了對方可能做出的反應，而不是理論研究中不考慮對方反應的“靜態(tài)決策”。這就是博弈論的實戰(zhàn)價值?！?/P>
趕盡殺絕？老鷹也需要養(yǎng)鴿場！
在博弈競爭中，有幾個重要概念。限于篇幅，下面選擇幾個做一下簡單介紹。
學過競爭理論的人都應該知道這樣一個說法，就是不要對競爭對手“趕盡殺絕”，要留下一些空間。
比如，一個好的領導企業(yè)通常不會圍剿中小企業(yè)的生存空間，反而會刻意留出一個相對比較市場化的空間，讓中小企業(yè)在這個空間去競爭。正是有了這個空間，中小企業(yè)也就會安于在這樣的空間內生存。
他們一旦突破這個空間，將發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)在市場運作方面有全然不同的游戲規(guī)則，就會很不適應，于是回到原來的市場空間中，和其它中小企業(yè)競爭。正是這些被大型企業(yè)比喻為“鴿子”的中小企業(yè)有了這樣一個養(yǎng)鴿場，它們才不會被迫背水一戰(zhàn)，一定要飛出去騷擾大型企業(yè)的市場空間。
實際上，大型企業(yè)非常忌憚中小企業(yè)的運作方式，因為中小企業(yè)的反應速度和行動能力是大型企業(yè)不具備的。如果中小企業(yè)紛紛挑戰(zhàn)大型企業(yè)的領導地位，雖然單個中小企業(yè)無法撼動其地位，但是這樣的中小企業(yè)多了，大型企業(yè)還是吃不消。
養(yǎng)鴿場的存在還有一個好處，就是大企業(yè)這只“老鷹”真要餓了也可以去吃幾只鴿子，食物多的時候又可以繼續(xù)讓養(yǎng)鴿場存在下去，老鷹可以生活得很愜意。
競爭者的“好”和“壞”這個概念并不是我的發(fā)明，著名的哈佛大學教授邁克爾•波特在他的競爭三部曲里已經清晰地說明了競爭者的“好”和“壞”。如果一個產業(yè)里出現(xiàn)了一個惡意的價格競爭者，這個產業(yè)是無法健康發(fā)展的，而且還會很難將其清理門戶趕出該行業(yè)。所以，行業(yè)的領頭羊企業(yè)最大的責任之一就是要防止出現(xiàn)這樣的“壞”的競爭者。
不過，一場金融危機導致很多企業(yè)紛紛倒閉，同時后期發(fā)生的全世界范圍的流動性注入，也可能為一些行業(yè)引入可怕的“壞”的競爭者。
就以美國Circuit City電器連鎖店的倒閉為例，這家電器連鎖店被百思買（Best Buy）壓著打已經有一些年了，終于在金融危機中倒下。一時間，美國的城鎮(zhèn)周邊掛出了無數(shù)黃色的大橫幅，寫著“我們退出經營”，讓人們看到后頗為心有戚戚。
不過，這是百思買的成功嗎？我很難這樣說。Circuit City被Systemax收購，后者雖然和百思買差距還很大，但是旗下卻擁有CompUSA和TigerDirect等在線電器商店，在未來的互聯(lián)網銷售大趨勢中可能給百思買帶來極大的麻煩。而且，這些互聯(lián)網零售商背后往往站著巨大的金融投資者，更可能是百思買未來的心腹大敵?？梢哉f，百思買在金融危機中一不留神給自己樹了一個更大的敵人。
我們知道，市場份額大到一定程度，或者固定資產投資很高的行業(yè)，以及利潤較高的行業(yè)，由于退出者留下的巨大市場和大幅貶值的巨額固定資產，有可能吸引更強大的新進入者。新進入者有可能帶來不可估量的金融實力和經營能力，對原來的領先者帶來巨大的影響?！ ?
中國的TD-SCDMA：錯誤的信息傳遞
2008年，電信改革悄然實施，三張3G牌照中實力最弱的TD-SCDMA落到了實力遠遠最強的中國移動頭上，政府希望中國移動能夠大力推動TD這個國內技術標準。但是，中國移動對政策作出了錯誤的判斷，并且因此而在最初的至少12個月內都向外界傳遞了錯誤的信息，導致整個TD產業(yè)鏈混亂不堪，直到今天都無法發(fā)揮應有的作用。
一開始，中國移動就表現(xiàn)出對TD的極大不屑與應付態(tài)度。它先是公開向政府“撒嬌”，訴說著TD有多么不成熟，自己收到了多大的壓力。接著，中國移動在各種實驗中都刻意強調失敗，向外界傳遞著“志在拖延”的信號，希望以此逼迫政府就范。
不過，中國政府從來不會完全從市場本身的角度去考慮這種問題，這些撒嬌策略均未奏效，反而公開表示如果中國移動不能做好TD，則就地正法！相反，移動向合作伙伴傳遞的信號卻是“老大哥中國移動也對TD完全沒信心”這個信號，這樣下來當然大家都不原意跟著干了。
直到后來，中國移動終于認清了形勢，拿出12億專項研究基金補貼TD手機研發(fā)企業(yè)，向外界顯示了比較堅定的態(tài)度，并且在手機研發(fā)方面獲得了一些突破。
不過，中國移動始終都沒有真正地顯示對TD的決心，業(yè)界仍然堅信中國移動不想做TD，而且這個技術簡直糟糕透了。所以，這個國產技術也就發(fā)展得越發(fā)艱難。
在博弈論中，有一個概念叫做“顯示決心”，中國移動就是因為顯示決心選錯了對象，錯判了形勢，造成在3G競爭中的被動局面。
不過，在很多領域，“顯示決心”都被巧妙而成功地運用。
比如說，如果我想拿到給一個公司供貨的合同，我可以在合同談下來之前就先花1000萬購買新設備。如果我拿不到這個合同，這1000萬設備投資就打了水漂。當然，這個信息我必須告訴競爭對手。這時，如果對手是理性的，他就會想我是背水一戰(zhàn)，只能贏不能輸，我為了拿到合同可能會報出不可思議的低價格來。所以，對手有可能在我的“決心”下退縮。
顯示決心還有很多例子，例如一些企業(yè)為了防止被競爭對手收購，會推出所謂“毒丸計劃”，一旦被收購則啟動毒丸，需要向一些人和第三方企業(yè)支付巨額賠償，使得收購方無利可圖，也就放棄了收購。相反，如果對方不收購，這些毒丸也不會發(fā)生效用，企業(yè)并沒有什么損失。這也是一種顯示決心。
我們打牌的時候下注也經常會“顯示決心”，看上去很自信地押上很大的一注，其實自己手里的牌爛得一塌糊涂。這都是生活中的“顯示決心”。
顯示決心是很危險的。如果對方誤讀了你傳遞的“決心”信息，做出繼續(xù)競爭的決定，真有可能在競爭中落得魚死網破、兩敗俱傷。所以，你需要特別了解你的競爭對手的性格，或者你真不在乎魚死網破，才能正確使用這一招。
面對寶潔的到來：減少對手的選項
有一個無從考證的市場營銷故事，是說美國一家清潔劑公司得知寶潔公司即將進入其所在的區(qū)域市場?？赡苁菍殱嵐具^于強大了，而且給人留下了“三光政策”的印象，所以對于寶潔公司的進入，該清潔劑公司相當緊張。最終，該公司決定提前向市場投放低價超大包裝的清潔劑，引誘消費者一次性購買了足夠一年使用的清潔劑。這個舉動的后果是：該公司未來一年內將無法繼續(xù)銷售；該公司毛利由于促銷活動而大幅降低，損失慘重；寶潔公司進入后一年內也將無法銷售。
這個故事后續(xù)的版本是：寶潔公司仍然進入了這一市場，發(fā)現(xiàn)銷量不佳無利可圖，最終決定退出這一市場。
這個故事聽起來有點漏洞，應該有杜撰的成分。但是，它仍然很好地解釋了博弈論的一個概念：減少選項。
寶潔公司原來有很多選擇，可以采取滲透策略慢慢逼死對手，或者采取大規(guī)模促銷一舉拿下對手?？傊?，寶潔公司可以通過調整進攻的速度，產生很多可能性。但是，現(xiàn)在寶潔公司沒有了這些選擇，只有兩個選擇：堅持將近一年時間不銷售，或者退出市場。
在競爭中，通過一些行動可以有效地減少競爭對手的選擇空間，讓競爭形勢變得更加明朗。
例如，我知道的一家企業(yè)A，雖然身為行業(yè)領袖，但是在新品推出上卻落后于競爭對手B大約一個月的時間。A急中生智，決定在這一個月對老品種進行集中清理庫存，先下手為強。
由于A的廣告投入遠大于B，資金實力也超過許多，這時，B的選擇就變成了兩個：
如果不應戰(zhàn)，放棄老品種推廣而用廣告資源推廣新產品，則A的老品種清貨計劃的價格吸引力可能使B的新產品無法銷售，同時老品種也積壓成災，進一步加重資金壓力，可能在競爭中立刻出局。
如果應戰(zhàn)，也用廣告資源促銷老品種，就無法用有限的廣告購買資源有效推廣新產品，眼睜睜看著A迎頭趕上。這也不是好的結果，可能造成被慢慢憋死。
最終，B在“立刻出局”和“慢慢憋死”之間選擇了后者，而且到今天確實也都快死掉了。
減少對手的選項往往都伴隨著自損行動，所以這不是一招可以常規(guī)使用的武器。可以說，經常使用這一招的廠商，不能被視為好的競爭者，行業(yè)內的其它廠商應該對這些廠商有足夠的警惕，必要時要通過前文所說的傳遞堅定的阻止信息，讓這些廠商適時收手?！ ?
加多寶想干什么
我最近看到一些文章，針對加多寶集團即將大舉推廣“昆侖山”礦泉水做著各種預測，從品牌到渠道、定位到消費者，做著各種或贏或輸?shù)念A測。不過，這樣一個定位和對市場的切割，加上加多寶雄厚的資金實力和過去的成功，任何輕易就敢預測“昆侖山”會失敗的言論，我認為都是過于膽大了。
我對這家企業(yè)有一些接觸和了解，對他們的務實精神和勤勉作風印象相當深刻。不過，我也承認，在競爭遠比涼茶市場更激烈的水市場上，大鱷縱橫，即使“昆侖山”對市場做了重新的切割，仍然可能看到一場精彩的激戰(zhàn)。
現(xiàn)在，擺在農夫山泉和各種飲用水品牌面前的關鍵問題是：加多寶是一個好的競爭者嗎？加多寶正在傳遞著什么樣的競爭信息？現(xiàn)有的水中大鱷們應該做出什么樣的反應？
