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工業(yè)4.0,中國制造需要平衡的藝術(shù)

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  工業(yè)4.0,在美國和德國兩個世界頂級制造業(yè)強國的對決中拉開了大幕:美國試圖通過先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重新武裝美國制造,繼而推進美國制造業(yè)全球市場的攻城拔寨;德國勾畫了以CPS(信息物理系統(tǒng))為核心,以智能工廠和智能制造為兩大主題的藍圖,通過橫向集成、縱向集成和端到端的集成構(gòu)建全新的商業(yè)生態(tài),以此來對抗互聯(lián)網(wǎng)的侵襲,鞏固德國制造業(yè)強國的地位。
  在美德主導的世界制造業(yè)新一輪的產(chǎn)業(yè)角逐中,中國應勢推出《中國制造2025》的宏偉藍圖,然而,在央視財經(jīng)頻道《邁向智能制造—解密〈中國制造2025〉》欄目中,能夠清晰地感受到各級地方政府和各行業(yè)對于中國制造轉(zhuǎn)型升級的具體路徑依然很茫然。在工業(yè)4.0時代的大背景下,或許這也是困擾中國制造未來走向的關(guān)鍵。
  越發(fā)復雜的商業(yè)生態(tài)
  自2011年德國提出工業(yè)4.0概念之時起,世界不可逆轉(zhuǎn)地進入了工業(yè)4.0時代。中國制造以龐大的身軀推進工業(yè)化和信息化的深度融合,以“兩化”融合為抓手,助力中國制造的轉(zhuǎn)型升級,而這一進程給中國制造帶來了更加復雜的商業(yè)生態(tài)。
  多重工業(yè)發(fā)展階段并存。中國制造業(yè)的發(fā)展水平極不均衡,多重工業(yè)發(fā)展階段并存且水平不一??傮w上說,全部實現(xiàn)并達到工業(yè)1.0,大部分達到工業(yè)2.0,局部具備工業(yè)3.0,點狀出現(xiàn)工業(yè)4.0萌芽。中國制造業(yè)的現(xiàn)狀,注定無法以一套思想和標準使不同行業(yè)、不同發(fā)展水平的制造企業(yè)走出目前困境。
  反觀美國和德國。美國經(jīng)歷了工業(yè)化2.0時代、信息化3.0時代,在工業(yè)4.0時代實施“再工業(yè)化”,已經(jīng)具備了堅實的工業(yè)化和信息化基礎(chǔ),同時形成了清晰的成長路徑和商業(yè)模式。其中,最為典型的是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的服務轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界整合,如波音、思科、IBM、ITT以及GE等這些以產(chǎn)品制造起家的企業(yè),在發(fā)展過程中不斷向價值鏈的高價值區(qū)域延伸,從硬件制造商向軟件服務商和系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型,以此來提升企業(yè)自身的贏利能力和市場掌控能力。而新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),如谷歌、亞馬遜、eBay等以強大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源整合能力,實行跨界整合與上游產(chǎn)業(yè)鏈滲透,直接改變了傳統(tǒng)制造業(yè)的競爭格局。
  德國從工業(yè)2.0時代起,就與美國并肩引領(lǐng)全球制造潮流。雖然經(jīng)歷了第一次和第二次世界大戰(zhàn)帶來的創(chuàng)傷,但是通過自身努力和美國扶持后快速崛起,位居世界制造第二梯隊。德國提出工業(yè)4.0是基于其強大的工業(yè)制造和工業(yè)軟件的基礎(chǔ),以制造環(huán)節(jié)為核心,通過產(chǎn)品智能化、裝備智能化、生產(chǎn)智能化、管理智能化和服務智能化來構(gòu)建全新的制造業(yè)生態(tài)。
  可以看出,擅長創(chuàng)新的美國人的工業(yè)4.0是從外向內(nèi),通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來推動技術(shù)和工藝的升級,而極致專注的德國人的工業(yè)4.0是從內(nèi)向外,通過強大的工藝生產(chǎn)技術(shù)來完成商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。不同于德國和美國,中國擁有制造業(yè)2.0、3.0和4.0并存的局面和整體發(fā)展水平處于中低端的現(xiàn)狀,國外的先進經(jīng)驗可能是陷阱,單一的方向突破顯然不是解決辦法。
  多種業(yè)務運營形態(tài)并存。中國制造的業(yè)務運營形態(tài)更加復雜,不同行業(yè)的業(yè)務形態(tài)存在較大差異,甚至同一個企業(yè)也會存在多種業(yè)務運營形態(tài)。
  服裝行業(yè)屬于快速消費品和時尚用品,加之產(chǎn)品本身的技術(shù)含量不高,消費者主權(quán)地位明顯。在服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級過程中,存在著三種業(yè)務運營形態(tài):第一種,大規(guī)模制造,這是傳統(tǒng)服裝行業(yè)的典型模式,可以有效降低成本,但同時由于信息不對稱容易導致供需失衡而產(chǎn)生大量的結(jié)構(gòu)性庫存。第二種,大規(guī)模定制,這是一些有創(chuàng)新意識的企業(yè)采取的模式,比如ZARA,它結(jié)合大數(shù)據(jù)和最新流行元素,以廠家為主導進行設計、生產(chǎn)和銷售。第三種,個性化定制,青島紅領(lǐng)是這種模式的最佳代表,通過“互聯(lián)網(wǎng)+智能制造” ,青島紅領(lǐng)開啟了全新的C2M商業(yè)模式,讓車間直接對接消費者,實現(xiàn)了真正意義上的“量體裁衣”。
  不同于服裝行業(yè),重卡行業(yè)是集技術(shù)密集型、資本密集型和勞動密集型于一體的行業(yè)。在重卡行業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中,行業(yè)特點要求企業(yè)一方面要保持生產(chǎn)的節(jié)奏性,另一方面要以客戶為中心,進而形成了三種不同的業(yè)務運營形態(tài):第一種,標準產(chǎn)品制造,以現(xiàn)成的產(chǎn)品型譜供客戶選擇,然后進行生產(chǎn),實現(xiàn)產(chǎn)銷對接。第二種,定制產(chǎn)品制造,在標準型譜產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,按照客戶的個性化需求進行定制化改造。第三種,全新產(chǎn)品制造,需要企業(yè)深入客戶一線,挖掘客戶需求形成全新的解決方案,打造全新的產(chǎn)品,引領(lǐng)消費需求。
  五大關(guān)鍵點
  如此復雜多變的內(nèi)外部局面,給中國制造出了一道多目標規(guī)劃的難題,而在這個過程中,企業(yè)需要平衡從宏觀到微觀5個方面的關(guān)鍵問題。
  國家規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營的平衡。國家的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃最終必須落實到企業(yè)層面,而面臨的一個現(xiàn)實問題就是,政策引導性與企業(yè)經(jīng)營自覺性之間存在矛盾,也是理想狀態(tài)與現(xiàn)實問題之間的平衡。
  要想實現(xiàn)國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)經(jīng)營的平衡,在路徑上可以從四個方面著手:第一,橫向全產(chǎn)業(yè)鏈,從離終端消費者的企業(yè)發(fā)力,逐級向上游供應鏈輻射,拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新;第二,縱向行業(yè)結(jié)構(gòu),從優(yōu)秀企業(yè)尋求突破,樹立模范效應,伴隨著青島紅領(lǐng)以全新的商業(yè)模式走向成功之時,海爾曾十余次進行拜訪學習,并形成了今天互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的海爾模式;第三,經(jīng)濟區(qū)域?qū)哟?,鑒于中國區(qū)域發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀,從經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)向欠發(fā)達地區(qū)推進,突破單點,扇形展開,穩(wěn)步推進;第四,還需要政府構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)和創(chuàng)新生態(tài),推進專利保護、獎勵創(chuàng)新以及創(chuàng)新激勵的落實保障機制。
  外延式發(fā)展與內(nèi)涵式發(fā)展的平衡。在國際重卡行業(yè),美國的帕卡重卡是一個經(jīng)典的案例,帕卡實現(xiàn)了70多年的連續(xù)增長,而這種增長并不是通過簡單的規(guī)模擴張搶占競爭對手的市場份額來實現(xiàn)的,而是通過深入挖掘服務空間,提供高價值高回報的金融服務。這是一種典型的內(nèi)涵式增長方式,更加注重企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)的提升。
  中國制造多年積累的現(xiàn)狀,要快速實現(xiàn)向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變不太現(xiàn)實,這就要求企業(yè)在追求量的增長的同時,實現(xiàn)質(zhì)的提升。一方面,利用中國制造在規(guī)模經(jīng)濟方面的優(yōu)勢;另一方面,不斷提升產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)水平和客戶解決方案制訂能力,不斷加強研發(fā)與營銷之間的協(xié)同。
  商業(yè)模式與技術(shù)水平的平衡。工業(yè)4.0時代,中國企業(yè)界和學術(shù)界在關(guān)于中國制造業(yè)出路的選擇上形成了兩種不同的派別。其中一派認為,商業(yè)模式是核心競爭力,世界是平的,通過借助資本的力量可以快速提升企業(yè)競爭力;另一派堅持掌握技術(shù)才是核心競爭力。個人認為,在商業(yè)模式和技術(shù)水平的平衡上,需要融合兩個派別的思想,以商業(yè)模式為引領(lǐng),以技術(shù)提升為支撐,在中國制造業(yè)“缺芯少核、缺人少錢”的現(xiàn)實基礎(chǔ)上,以商業(yè)模式創(chuàng)新為先導打開局面,進而通過資金在技術(shù)研發(fā)上有效、有序投入,逐步實現(xiàn)中國制造業(yè)整體水平的提升。
  市場導向與組織權(quán)威的平衡。工業(yè)4.0時代,客戶價值的重要性已然成為共識,小米手機以客戶為核心打造了互聯(lián)網(wǎng)社區(qū),通過互聯(lián)網(wǎng)思維快速成為全球第三大手機制造商。在小米風生水起之時,商界和學術(shù)界一時間對同樣涉足手機業(yè)務的華為提出了諸多詬病,然而,從2014年下半年開始,隨著華為手機的強勢上揚以及小米手機在商業(yè)模式上創(chuàng)新乏力,輿論發(fā)生了令人驚訝的反轉(zhuǎn)。小米強調(diào)市場導向和客戶導向,而華為則是強化組織權(quán)威和系統(tǒng)能力,如何看待這兩種模式呢?
  這兩種模式說到底就是資源的配置方式不同,兩種模式都能成功。市場導向與組織權(quán)威的平衡,關(guān)鍵是要實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源和戰(zhàn)術(shù)性資源的配置,解決企業(yè)生存的戰(zhàn)術(shù)性資源必須是市場導向,而對企業(yè)發(fā)展具有深遠影響的戰(zhàn)略性資源必須要發(fā)揮組織權(quán)威的力量??梢哉f,兩者并不矛盾,而是互補與協(xié)同關(guān)系。
  縱向協(xié)同與橫向協(xié)同的平衡。在工業(yè)4.0時代,中國企業(yè)不但要追求效率,注重精益,還要加強協(xié)同與創(chuàng)新。然而,中國制造業(yè)目前僅有不到1/5的企業(yè)達到綜合集成階段,這離協(xié)同與創(chuàng)新的要求還有較大差距,加強企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同與集成應該是合理和可行的舉措。內(nèi)部協(xié)同與集成分為兩個方向,一個是縱向協(xié)同,另一個是橫向協(xié)同,縱向協(xié)同是不同認知水平的協(xié)同,橫向協(xié)同是不同專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)同,實現(xiàn)這兩個協(xié)同不僅要打破專業(yè)墻或部門墻,還需要消除層級信息不對稱。
  要實現(xiàn)這兩者的平衡,首先,將以客戶為核心的商業(yè)模式作為牽引,推進內(nèi)部橫向協(xié)同。其次,建立扁平化和矩陣式的組織結(jié)構(gòu),拉近管理者與一線的距離,保障縱向管理者的權(quán)威和對戰(zhàn)略資源的配置權(quán)。最后,建立全新的考核機制,促進橫向業(yè)務流程和縱向管理流程的融合。
  《中國制造2025》能否有效落實,關(guān)鍵在企業(yè),難點也在企業(yè)。中國制造要想在工業(yè)4.0時代實現(xiàn)彎道超車,就必須充分調(diào)動企業(yè)的創(chuàng)新積極性,在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、云制造、云服務、工業(yè)4.0等概念不斷創(chuàng)新的商業(yè)世界中,立足企業(yè)經(jīng)營的實際環(huán)境,找到企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,明確企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略,讓資源聚焦并高效地發(fā)揮作用,見利見效地推進工業(yè)化與信息化深度融合。
 

標簽:張家口 濟南 撫順 安順 晉中 天水 福建 儋州

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