在戰(zhàn)術(shù)上，“杯酒釋兵權(quán)”確實是值得很多企業(yè)借鑒的做法，區(qū)別在于，宋太祖這樣做是避免擁兵自重的大將威脅自己的地位，而在企業(yè)里，問題可能還不至于這么嚴重，更多的是為了“削藩”，把創(chuàng)業(yè)期間形成的諸侯格局（類似于分封制）變成郡縣制的大一統(tǒng)國家。有時候，也是為了解決居功自傲的創(chuàng)業(yè)老臣的“驕嬌”二氣，為新人騰出位置，解決企業(yè)下一步發(fā)展的動力問題。柳傳志著名的“秋后跟您送蘋果”的故事，可能更靠近前者；而馬云在阿里巴巴上市48天之后即大刀闊斧推出的“干部輪休學習計劃”，可能更靠近后者。
兩個案例的共同點是都抓住了公司上市、產(chǎn)權(quán)社會化、股份市值化這個機會。很多人都把上市看做獲取資金的一種方式，其實，從管理的角度看，上市也提供了一個解決最難纏的人事問題、把公司的管理向規(guī)范化方向推進一大步的好契機。相反，公司如果沒有上市，問題就變得非常棘手。上次我去浙江講課，大家告訴我，當?shù)厝艘话愣疾幌嘈拧八饺斯蓹?quán)”這種東西，即使是親兄弟分家，要么按行業(yè)豎分，要么按地域橫切，什么你占30%，我占領(lǐng)40%之類，談都不要談：因為無法解決信任的問題。
“杯酒釋兵權(quán)”是為了專權(quán)。在公共事務領(lǐng)域，專權(quán)的合法性很難在學理上站住腳，所以民主是“全人類共同的追求”；在私人事務領(lǐng)域，例如企業(yè)管理，權(quán)力的集中則是題中應有之義，“mind your own business”（管好自己的事），生意本來就是老板們自己的事情，他們愛怎么管理企業(yè)，都是他們的自由。所以，企業(yè)管理不講民主，只講“民主化”，也就是盡量通過各種管理手段來分權(quán)、放權(quán)和授權(quán)，從而發(fā)揚員工的主觀能動性，提升員工的整體參與水平。前一段時間國內(nèi)把倫敦商學院的林達·格拉頓（Lynda Gratton）的書The Democratic Enterprise翻譯為《民主化的公司是好公司》，算是中規(guī)中矩，不失原意了。
所以，從企業(yè)管理的層面看，“杯酒釋兵權(quán)”只能是權(quán)宜之計，解決的是企業(yè)發(fā)展到一個特定階段的特定問題。在戰(zhàn)略上，企業(yè)家們更多要考慮的是解決如何有效地授權(quán)的問題。我對很多企業(yè)進行觀察的總結(jié)是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家隨著企業(yè)成長的授權(quán)推進過程，從幾乎是“事必躬親”到完全“天馬行空”，中間大致可以分為以下三個不同的階段。
第一個階段是創(chuàng)業(yè)者從高級業(yè)務員、王牌銷售員退后為以管財務（資金流）和人事（人才流）為核心的幕后管理者。創(chuàng)業(yè)者在這個階段要克服的是自己對“打單”帶來的那種幾乎無可比擬的快感的誘惑，退到幕后，開始重視企業(yè)內(nèi)部的管理工作，其核心是財務部的資金流和人力資源部的人才流的建設工作。資金流建設的重點是“節(jié)流”，改變原來那種為了“開源”而不計成本，蒙頭蓋臉一陣亂打的粗放經(jīng)營的情況。干部流建設的重點是“開流”，清淤疏浚，增加流量，也就是所謂的“bench width”（板凳寬度），盡量做到使每一層次的人才都有豐沛的儲備和良好的供應。當然，如果創(chuàng)業(yè)者實在不能靜下心來做好這些內(nèi)部管理的事情，那么還可以努力培養(yǎng)一個“內(nèi)當家”，充分授權(quán)，以內(nèi)當家為主來進行這一階段的制度建設。另外，創(chuàng)業(yè)者離開銷售一線也不是絕對的，重點客戶的銷售工作、關(guān)鍵供應商的洽談工作，創(chuàng)業(yè)者親自提刀上馬也是非常自然的事情。
第二個階段是繼續(xù)退后，創(chuàng)始人只負責公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化這兩件事情。戰(zhàn)略解決的是實現(xiàn)公司發(fā)展目標的業(yè)務方式，文化是實現(xiàn)公司發(fā)展目標的行為方式，一硬一軟，不可偏廢。實際工作中，大家容易抓住的是戰(zhàn)略，打什么，怎么打，這些都是大家非常容易從智力上興奮起來的問題。但員工是否在日常工作中建立了一種共同的行為規(guī)范，是否能夠盡可能地把事情擺到桌面上來談，避免潛規(guī)則帶來的各種人事糾葛和內(nèi)斗，創(chuàng)始人雖然念茲在茲，卻往往無處著手，不敢下手，躲避問題，逃避現(xiàn)狀。所以，企業(yè)文化不是幾個漂亮詞匯的提煉問題，它更需要的是創(chuàng)業(yè)者本人傳教士式的言傳身教和苦口婆心的宣講，需要對形成企業(yè)內(nèi)部輿論的各種溝通平臺的全方位開發(fā)，需要在制度上對各種不符合企業(yè)文化的行為的系統(tǒng)性糾偏和校正。
第三個階段是再退后，創(chuàng)始人只負責高層公關(guān)和企業(yè)價值觀及遠景的建設。高層公關(guān)的重要性不言而喻，不僅包括政府公關(guān)，很多社會活動、公益活動都可以歸入這個類別，所以創(chuàng)始人如果能夠進入這個階段，往往已經(jīng)是功成名就，開始博得“社會活動家”之類的美譽了。企業(yè)內(nèi)部的事情，他們關(guān)注的是遠景和價值觀的問題，尤其是當環(huán)境發(fā)生變化，需要對企業(yè)的遠景和價值觀作出一些微調(diào)的時候。對長期性問題和社會性問題的關(guān)注是他們在這個階段的工作重心，也是企業(yè)發(fā)展到這個階段后，企業(yè)內(nèi)外對他們提出的角色要求。
這三個階段有一個線性的遞進關(guān)系，當企業(yè)發(fā)生特殊情況時，不排除創(chuàng)業(yè)者偶爾“深潛”甚至一扎到底，扮演某些具體事務的決策者的可能性。委托人總是可以按照約定在某種特殊情況下從代理人那里收回原本屬于自己的權(quán)力。在這一點上，公共事務和私人事務沒有什么兩樣。不同的是國家與公司在權(quán)力上的最終歸屬：公共權(quán)力最終屬于“老百姓”，“老大”（統(tǒng)治者）只是代理人；而公司的最終權(quán)力則屬于“老大”（老板），各級員工才是代理人。從歷史中學習管理，這一點區(qū)別是要時刻銘記在心的。
