從負(fù)債到身家百億，他堅(jiān)持不給團(tuán)隊(duì)分股份

不給團(tuán)隊(duì)分股份、“疑人要用，用人要疑”……這些被許多有情懷的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者視為“糟粕”的管理理念，是他成功的心得。

2017年3月28日，在等待兩年多之后，國(guó)內(nèi)櫥柜定制巨頭歐派家居（603833.SH）終于在上海證券交易所掛牌上市。上市首日，股價(jià)頂格上漲44%至72.1元。董事長(zhǎng)姚良松所持69.4%股份，價(jià)值高達(dá)30億美元。此前，總部同屬?gòu)V東的尚品宅配(300616.SZ)和皮阿諾(002853.SZ)已先后在深圳創(chuàng)業(yè)板和中小板掛牌，但兩者規(guī)模都遠(yuǎn)小于歐派家居。

上世紀(jì)90年代，歐派家居董事長(zhǎng)姚良松將歐洲的“整體廚房”概念引入中國(guó)，并創(chuàng)立品牌“歐派”，開創(chuàng)國(guó)內(nèi)櫥柜定制先河。時(shí)至今日，歐派在全國(guó)擁有3,331家經(jīng)銷商，超過4,700個(gè)家專賣店。2016年公司營(yíng)業(yè)收入超過71億元，凈利潤(rùn)9.5億元，其中超過六成收入來自櫥柜產(chǎn)品，是國(guó)內(nèi)最大的櫥柜定制企業(yè)。

歐派于2005年進(jìn)入衣柜定制領(lǐng)域，這一業(yè)務(wù)過去三年的營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)接近43%，收入超過20億元，成為歐派新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)模直逼已經(jīng)上市的衣柜定制巨頭索菲亞（002572）。

歐派家居是現(xiàn)年52歲的姚良松創(chuàng)立的最成功的企業(yè)。但歐派上市鮮花掌聲的背后，卻鮮有人知道姚良松曾創(chuàng)業(yè)失敗，四處流浪躲避債主。

“不務(wù)正業(yè)”，欠債丟公職

1964年8月，姚良松出生在廣東梅州平遠(yuǎn)大柘。作為家中的長(zhǎng)子，姚良松從小就肩負(fù)起家里的重?fù)?dān)，除了插秧、砍柴、照看弟妹，還要在建筑工地做挑磚的體力活，童年生活的艱苦培養(yǎng)了姚良松勤懇踏實(shí)勇于拼搏的性格。

1986年，22歲的姚良松從北京航空航天大學(xué)畢業(yè)，被分配到昌河飛機(jī)制造廠技校當(dāng)老師。教書之余，姚與大學(xué)校友一起開了一家廣東小飯館。但他的第一次“牛刀小試”，卻因準(zhǔn)備不足而慘淡收?qǐng)?。此后，姚良松又嘗試承包飯店、倒賣香腸、販賣撲克，但無一成功。他本人不僅因“不務(wù)正業(yè)”丟了教職工作，還欠下近萬元債務(wù)。這對(duì)出生貧寒、走出校門不久的姚良松來說，無疑是一筆巨款。

1988年年關(guān)，一個(gè)漫天風(fēng)雪的日子，姚良松最終迫于債主們的逼債、恐嚇離開了景德鎮(zhèn)，開始了四處流浪躲債的生活。成都、廈門、上海、西安，每到一個(gè)地方，姚良松都想努力抓住機(jī)會(huì)，但每每柳暗花明之際，卻又遭遇新的挫折，生活一度窘迫到負(fù)擔(dān)不起一條毛巾、一包方便面。

但生活沒有打垮姚良松，他的人生在1991年前后終于迎來轉(zhuǎn)機(jī)。姚良松賒賬向一家浙江的電子醫(yī)療器械公司購(gòu)入兩箱產(chǎn)品，在廣州代理銷售，獲得了成功。這不僅幫他還清了欠債，還讓他有了人生的第一筆巨款“6萬元錢”。

1992年，姚良松成立了自己的第一家公司廣州科信技術(shù)發(fā)展公司，開始生產(chǎn)自己的產(chǎn)品綠海風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎治療儀，賺到了人生的第一桶金，30歲之前，個(gè)人積蓄達(dá)200萬。但是這個(gè)行業(yè)太小，姚良松想要更大的舞臺(tái)。在一次陪家人看房子的過程中，姚良松發(fā)現(xiàn)了櫥柜定制的巨大潛力，最終成就了他的財(cái)富人生。

歐派“二次革命”

近年受到房地產(chǎn)行業(yè)下滑的影響，家居行業(yè)也不如以往。許多實(shí)力較弱的家居企業(yè)甚至倒閉。但歐派不同，其超常規(guī)的、持續(xù)高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，二十余年來似乎從未改變，這一切與姚良松領(lǐng)導(dǎo)的歐派“二次革命”密不可分。

關(guān)于家居業(yè)的“二次革命”，姚良松提出了兩個(gè)關(guān)鍵詞——大家居與信息化。而在具體實(shí)施上，姚良松不僅在數(shù)據(jù)庫(kù)、設(shè)計(jì)系統(tǒng)及管理系統(tǒng)等信息化服務(wù)方面進(jìn)行了詳盡的規(guī)劃，還從今年6月18日開始在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)300家以上全屋定制MALL體驗(yàn)店，真正提供大家居服務(wù)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)潮席卷行業(yè)之時(shí)，姚良松帶領(lǐng)歐派堅(jiān)持做自有平臺(tái)的全屋定制MALL體驗(yàn)店，某種程度上也體現(xiàn)了強(qiáng)大的自信。這種融合家居細(xì)分行業(yè)的嘗試無疑使得歐派所面對(duì)的市場(chǎng)更加寬闊，而歐派整體衣柜營(yíng)收部分同比增長(zhǎng)34.78%，也充分證明了大家居戰(zhàn)略的成功。

在多次創(chuàng)業(yè)失敗，以及帶領(lǐng)歐派二十多年的告訴發(fā)展中，姚良松對(duì)于凝聚團(tuán)隊(duì)和公司治理有自己獨(dú)到的見解。

團(tuán)隊(duì)合作：先談“分”，再談“合”

1991年，當(dāng)姚良松初創(chuàng)治療儀公司時(shí)，他簡(jiǎn)單地認(rèn)為，做企業(yè)要民主化，才能調(diào)動(dòng)大家的積極性。于是，他無償?shù)匕岩徊糠止煞菟徒o了這些伙伴。半年后，姚良松發(fā)現(xiàn)事情并不如自己所想象的那樣。

“民主”不僅無法促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，還引發(fā)了諸多弊端：這樣的“民主”成了變相的“大鍋飯”，沒有了風(fēng)險(xiǎn)和壓力，思維能力根本跟不上企業(yè)發(fā)展，只是坐等分紅。無奈之下，姚良松決定解散公司，另起爐灶。姚良松把第一次失敗歸結(jié)為：人與人才未分清，把此次的“民主”稱之為幼稚的“泛民主”。

趁著治療儀的黃金時(shí)期，姚良松成立了綠海公司。這次他吸取教訓(xùn)，自己占70%的股份，另外給兩個(gè)副總作人才入股，共同擁有30%股份。可是，姚良松發(fā)現(xiàn)又一次犯了錯(cuò)誤——姚良松一個(gè)人出資金，擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，賺了錢則大家共同分，而且是永久分紅權(quán)！這就意味著，兩人從此搭上了企業(yè)的“順風(fēng)船”，無論干好干壞、或留或走，只要企業(yè)存在，就可以分配到公司的紅利。由于沒有出資，不擔(dān)虧損，因而沒有真正的壓力；由于有永久分紅，因而獎(jiǎng)金失去了其激勵(lì)作用。很快，事實(shí)證明了姚良松的擔(dān)憂。他當(dāng)機(jī)立斷，找外部機(jī)構(gòu)對(duì)公司估價(jià)，最終花費(fèi)了許多代價(jià)才最終解決問題。

當(dāng)姚良松創(chuàng)立歐派時(shí)，他吸取前幾次的教訓(xùn)，堅(jiān)持對(duì)公司百分之百控股。然而，這樣一個(gè)極端的做法，在幾年后引發(fā)了一場(chǎng)“后院起火”，又一次讓姚良松遭遇了“隊(duì)伍嘩變”。

1996 年，歐派發(fā)展勢(shì)頭良好，捷報(bào)頻傳，員工也發(fā)展到200多人。然而就在姚良松準(zhǔn)備忙里偷閑第一次利用國(guó)慶節(jié)日攜家人赴香港旅游的前一夜，人事監(jiān)察部的一位負(fù)責(zé)人敲響了姚良松的家門，他繞著圈子說：“最近兄弟們心情有點(diǎn)亂……兄弟們跟隨您這么多年了，拼搏都不容易?，F(xiàn)在企業(yè)好了，也應(yīng)該讓有功的人得到一些特殊利益。大伙兒希望公司能分一些干股出來，企業(yè)攤子大了，兄弟們也好幫你看著點(diǎn)……”

“干股”，在姚良松聽來，不就是幾年前的一處舊傷嗎？曾經(jīng)的“泛民主化股份制”以失敗告終，“順風(fēng)船”事件也讓他頗費(fèi)一番周折。如果妥協(xié)同意，姚良松一方面擔(dān)心幾年前的舊傷復(fù)發(fā)；另一方面很難理清哪些人應(yīng)有干股，而沒有分到干股的人又會(huì)怎樣想？

姚良松陷入了深深的矛盾之中——同時(shí)也不得不做一次認(rèn)真的反思。姚良松分析后認(rèn)為，前二次失敗根本原因是：一是效益與激勵(lì)的非對(duì)應(yīng)關(guān)系，效益與產(chǎn)生效益的人應(yīng)嚴(yán)格對(duì)應(yīng)，如銷售如何與銷售部利潤(rùn)對(duì)應(yīng)，時(shí)間上也要對(duì)應(yīng)；二是資本分紅與人才分紅的邊界模糊，沒有分清責(zé)、權(quán)、利。這一系列事件也讓姚良松深深明白，合作伙伴常常是“談合容易談分難”。于是他一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“合作之前，一定要談好‘分’和‘出’，才能談合?！?/SPAN>

團(tuán)隊(duì)粘合劑：企業(yè)文化

如果注定要地震，就盡量做好防護(hù)措施，把損失降到最低吧。姚良松取消了香港之行，在反復(fù)斟酌之后，他還是堅(jiān)持己見——盡管這樣難免會(huì)失去一些人才。姚良松認(rèn)真思考后找到“亡羊補(bǔ)牢”的辦法是：一定要先建立一個(gè)企業(yè)共同的價(jià)值觀，即一個(gè)大家可以共同合作的價(jià)值規(guī)則——他認(rèn)為這就是最基礎(chǔ)的企業(yè)文化。

那么，歐派應(yīng)該建立怎樣的企業(yè)文化？猶太人的古老智慧給了他啟迪：“不要制定大多數(shù)人都遵守不了的法律?！币虼藲W派的企業(yè)文化，也必須為大多數(shù)人所認(rèn)同。經(jīng)過深思熟慮，姚良松在97春的“羅浮山干部會(huì)議”上提出了歐派人共同合作的“八字方針”——公平、光明、團(tuán)結(jié)、自由，其具體內(nèi)容和含義是：

公平：公平包括待遇的公平、發(fā)展機(jī)會(huì)的公平和人格的公平。公平的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、嚴(yán)格的規(guī)章化管理；用人不唯親也不避親，能上能下；平等的人格地位、平等的發(fā)言權(quán)和申訴權(quán)。

光明：追求陽光下的利益；實(shí)行“清魚塘”計(jì)劃——清除贅生物、寄生蟲，實(shí)現(xiàn)水清草青魚肥；工作上主張光明磊落、開誠(chéng)布公、批評(píng)與自我批評(píng)；人格上主張自尊自重、自珍自愛，嚴(yán)守“誠(chéng)信”品德。

團(tuán)結(jié)、自由：認(rèn)可“公平、光明”基本價(jià)值觀者可同心同德，為共同的志向而努力奮斗，稱為“同志”；不認(rèn)同或認(rèn)為利益不能同步同向者，則可以光明正大地離開。如果后來你認(rèn)可了歐派的價(jià)值觀，只要雙方需要，還可以重新合作，還是“同志”。

這就是歐派最初的基本價(jià)值觀——?dú)W派企業(yè)文化的基礎(chǔ)。十幾年來，歐派企業(yè)文化的內(nèi)涵和形式雖不斷完善和延伸，但“八字方針”的基礎(chǔ)地位不變。

關(guān)于機(jī)制：疑人要用，用人要疑

文化約束心靈，制度規(guī)范行為。姚良松認(rèn)為，企業(yè)中人的行為受有形和無形兩種價(jià)值取向的制約，其中，前者指來自正規(guī)組織的約束，后者則是來自組織外大環(huán)境的影響，比如文化氛圍、風(fēng)俗習(xí)慣等。要使員工行為與企業(yè)目標(biāo)保持高度的同向性，必須建立一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)。正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，姚良松首先對(duì)公司的權(quán)力架構(gòu)和管理機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整。

比如，早期的歐派和一些小企業(yè)相似，主要靠“親信采購(gòu)”。結(jié)果，姚良松發(fā)現(xiàn)起初非常老實(shí)的人也開始拿回扣。于是成立了監(jiān)督部，豈料第一個(gè)查出吃回扣的就是姚良松的親戚，這位“親信”很快就被淘汰了。然而，時(shí)間一長(zhǎng)，姚良松又發(fā)現(xiàn)僅僅靠監(jiān)督部遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，監(jiān)督往往是事后發(fā)現(xiàn)，不能事前控制。監(jiān)督部的人要么受到拉攏收買，要么經(jīng)常收到威脅短信和電話，有時(shí)出門還會(huì)被車撞，非常危險(xiǎn)。

于是他又轉(zhuǎn)變方法，將采購(gòu)部拆分成四大部門——采購(gòu)開發(fā)部負(fù)責(zé)“定點(diǎn)定價(jià)”；供應(yīng)部負(fù)責(zé)下單采購(gòu)、物料收發(fā)；質(zhì)量部負(fù)責(zé)對(duì)購(gòu)入的材料進(jìn)行質(zhì)量控制，不過關(guān)的物料不得入庫(kù)；監(jiān)督部則重點(diǎn)監(jiān)察采購(gòu)腐敗問題。這種方式權(quán)力分散、互相制約；每個(gè)環(huán)節(jié)都不“任人唯親”，卻有效遏制了腐敗行為。

在機(jī)制與人才的關(guān)系上，姚良松堅(jiān)信，只有“廣植梧桐樹”才能“引得鳳凰來”，有了完美的機(jī)制，才能吸引人才、留住人才，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能讓員工最大限度地發(fā)揮自己的潛能。因此，一方面要有合理的、有吸引力的激勵(lì)機(jī)制；另一方面需要健全的、透明的、能鼓舞士氣的企業(yè)文化；第三要有科學(xué)嚴(yán)密的管理制度。只有將這些綜合起來，才能為人才營(yíng)造最大的發(fā)展空間和最佳的工作環(huán)境。

在用人方面，經(jīng)歷過數(shù)次分合之后的姚良松堅(jiān)持“疑人不用，用人要疑”的原則。在他看來，如果抱著“不疑”的態(tài)度，對(duì)下屬的行為全部放手，缺乏機(jī)制去約束和監(jiān)督權(quán)力的話，好人也會(huì)變成壞人；而用人的“疑”，主要是指約束和監(jiān)督，只有疑問在先，才可能把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。監(jiān)督制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，成了企業(yè)管理不可或缺的兩個(gè)輪子，因此，用人要疑，才是對(duì)人才、對(duì)企業(yè)都負(fù)責(zé)的態(tài)度。

基礎(chǔ)與目標(biāo)的良性循環(huán)

歐派能從幾個(gè)人穩(wěn)步發(fā)展到今天的規(guī)模，十余年持續(xù)成長(zhǎng)，其中有很多原因；但一個(gè)最深層次的原因，就是經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)并不斷充實(shí)和發(fā)展的企業(yè)文化、人才與機(jī)制。它是歐派良性發(fā)展的基礎(chǔ)。

關(guān)于這三者之間的關(guān)系，姚良松打了一個(gè)精妙的比喻：他把企業(yè)文化比作“土壤”，把機(jī)制比作“環(huán)境”，但能否耕耘、收獲，當(dāng)然缺少不了“種苗”，即人才。歐派正是通過肥沃的土壤和優(yōu)質(zhì)的環(huán)境讓種苗得以茁壯成長(zhǎng)。在優(yōu)秀的企業(yè)文化和機(jī)制保障下，歐派不斷聚集了越來越多的優(yōu)秀人才：一方面，企業(yè)內(nèi)部人才不斷成長(zhǎng)，脫穎而出；另一方面，筑巢引鳳，吸引更多外來人才加盟。如此形成一個(gè)良性循環(huán)：好的人才進(jìn)一步促進(jìn)各種機(jī)制的完善，機(jī)制的發(fā)展又促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，從而吸引更多優(yōu)秀人才。

在姚良松看來，企業(yè)的本質(zhì)就是一個(gè)合作平臺(tái)——一個(gè)可以為企業(yè)的所有合作者實(shí)現(xiàn)共贏互利的平臺(tái)，無論是資產(chǎn)所有者、知識(shí)所有者還是一般勞動(dòng)者，大家都可以在這個(gè)平臺(tái)上朝著一個(gè)共同的目的共同勞動(dòng)、創(chuàng)造、分享，通過合作實(shí)現(xiàn)自己的利益——包括物質(zhì)利益和精神利益。同時(shí)，這個(gè)平臺(tái)還應(yīng)該是社會(huì)利益的創(chuàng)造者。

企業(yè)的最終目標(biāo)是通過創(chuàng)造一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)，從而達(dá)到“為員工謀福利，為企業(yè)創(chuàng)效益，為社會(huì)做貢獻(xiàn)”，這就是企業(yè)生存與發(fā)展的意義和目的。而歐派企業(yè)文化、人才與機(jī)制的良性發(fā)展，便構(gòu)成了歐派不斷前進(jìn)的動(dòng)力。