摘要：
凡是盲目進(jìn)行多元化布局的，幾乎都走向了失??；幾乎所有偉大的公司，都是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上不停推陳出新。
比來，美團(tuán)老總王興與攜程創(chuàng)始人梁建章隔空論戰(zhàn)，王興主張互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)關(guān)注商業(yè)內(nèi)核而非界限，認(rèn)為企業(yè)多元化更有效率，梁建章則認(rèn)為，“專業(yè)化繼而國際化才是出路，企業(yè)沒有創(chuàng)新才會多元化”。
在我看來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正做大必需在專注、專業(yè)的基礎(chǔ)上不停創(chuàng)新。歷史和現(xiàn)實(shí)證明，無論是互聯(lián)網(wǎng)公司還傳統(tǒng)企業(yè)，凡是盲目進(jìn)行多元化布局的，幾乎都走向了失敗；相對應(yīng)，幾乎所有偉大的公司，都是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上不停推陳出新。
我們先看多元化最經(jīng)典的失敗案例吧。
遠(yuǎn)看有曾經(jīng)的“空調(diào)大王”春蘭，這家曾經(jīng)市占率達(dá)到30%的空調(diào)龍頭企業(yè)，從上世紀(jì)90年代中期開始多元化嘗試，先后推出了摩托車、冰箱、汽車底盤等項(xiàng)目，最終多項(xiàng)業(yè)務(wù)虧損，如今泯然眾人。
近看有頻繁見諸報(bào)端的樂視公司，這家公司如果在電視機(jī)頂盒或電視內(nèi)容上精耕細(xì)作的話，也許會大有作為。但其后來竟然做起汽車，至今也沒造出一輛能跑得起來的樣車。如今其被報(bào)道最多的不再是盛大的發(fā)布會，而是資金鏈問題、供應(yīng)商討薪、美國工廠用地荒廢。
快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中的確誘惑太多，新的風(fēng)口總在不停出現(xiàn)，從門戶網(wǎng)站、搜索引擎、社交、電商再到O2O、手機(jī)、打車、共享單車、人工智能，每個(gè)風(fēng)口都曾經(jīng)或正在醞釀無限可能，但如果無法經(jīng)受住新風(fēng)口的誘惑而盲目的多元化，資金鏈、辦理、人才儲備等方面都會出現(xiàn)諸多的問題，這不是作死是自我找死。
個(gè)人非常贊同梁建章以下不雅觀點(diǎn)：“從大的歷史趨勢來看，企業(yè)的專業(yè)化程度越來越高。這是因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場規(guī)模會變大，社會分工越來越細(xì)，每個(gè)公司的產(chǎn)品和辦事也會更加專業(yè)化。同樣的邏輯，越是市場大，人口多的國家，產(chǎn)業(yè)的分工就會更細(xì)。一個(gè)小國（如日本）最大的電商公司，可能又做旅游，還做金融。但像美國這樣的大市場，分工很細(xì)。電商只做電商，旅游只做旅游，外賣只做外賣。中國未來的市場規(guī)模超過美國，分工可能比美國更細(xì)?！?/p>
國際上可稱為偉大的企業(yè)，如蘋果、谷歌、微軟乃至中國的華為，無一不是做透了一個(gè)行業(yè)，繼而獲得成功。董必武說：精通一科,神須專注,行有余力,乃可他顧。在中國乃至世界的大市場中，精通一科已經(jīng)難能可貴，更遑論他顧了。
說一下王興提到的內(nèi)核與界限。每個(gè)公司都有本身獨(dú)特而不成替代內(nèi)核，它是這家企業(yè)的基因和優(yōu)勢，也可以叫做核心競爭力。而業(yè)務(wù)與內(nèi)核的關(guān)聯(lián)，則決定了界限?；ヂ?lián)網(wǎng)研究者杜子建曾經(jīng)講過：新浪的基因是消息（新聞）、騰訊的基因是關(guān)系、阿里的基因是自制、百度的基因是線索、小米的基因是粉絲。
新浪孵化了微博，騰訊孵化了微信，阿里孵化了螞蟻金服，小米孵化了米家，這是強(qiáng)核心與強(qiáng)關(guān)聯(lián)的結(jié)合，它發(fā)生在界限內(nèi)，這是創(chuàng)新，它們都成功了。而阿里做了來往、騰訊做了拍拍網(wǎng)，百度做了外賣，這些業(yè)務(wù)看似與核心也有聯(lián)系，但卻是強(qiáng)核心與弱關(guān)系的結(jié)合，它們最終失敗了。
樂視的例子則更極端，賈躍亭說樂視以內(nèi)容為核心，豈論是電視、手機(jī)還是汽車，都可以稱為內(nèi)容的分發(fā)中心，你看著邏輯似乎對，但最終這家企業(yè)證面臨困境。究其原因，這家公司首先缺少一個(gè)強(qiáng)有力的內(nèi)核，各個(gè)業(yè)務(wù)之間的所謂關(guān)聯(lián)，，更是商業(yè)概念上的強(qiáng)行糾纏，而非素質(zhì)統(tǒng)一。弱內(nèi)核加上弱關(guān)聯(lián)，最終導(dǎo)致體系崩塌。
美團(tuán)的多元化，也正走在這條路上：主營業(yè)務(wù)當(dāng)?shù)剞k事尚未找到好的商業(yè)化路徑，又涉足打車、商旅這些能和辦事掛鉤，但卻關(guān)聯(lián)不大的行業(yè)，同樣也是弱內(nèi)核與弱關(guān)聯(lián)的結(jié)合。
依我之見，商業(yè)的內(nèi)核應(yīng)關(guān)注，界限也不應(yīng)忽視。內(nèi)核是護(hù)城河，關(guān)聯(lián)則是界限，承認(rèn)界限的存在，不是畫地為牢，而是對商業(yè)規(guī)律的尊重。
如若想涉足界限之外的布局，投資是個(gè)很好的方式，騰訊并不是直接參與打車市場，而是通過入股和提供平臺的方式進(jìn)行深度的多元化，對京東投資也類似這種模式。
但若想要完全靠自身的力量進(jìn)行多元化，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，就是自尋死路。
