文化救國(guó)：納德拉如何重塑微軟

納德拉如此迅速?gòu)?fù)興微軟，這是鮑爾默本身未曾想到的結(jié)果。

2013 年 8 月鮑爾默不堪董事會(huì)的壓力，體現(xiàn)本身將在一年內(nèi)辭任，那一年他做出最重要的決定是以 72 億美元的高價(jià)收購(gòu)了風(fēng)雨飄搖的諾基亞。

鮑爾默接手微軟的時(shí)候，正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫瓦解之際，當(dāng)時(shí)微軟的市值曾經(jīng)突破過(guò) 6000 億美元，十三年后，微軟的市值不及當(dāng)初的一半，接連在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失利的鮑爾默逐漸認(rèn)清了事實(shí)，決定退位讓新人主導(dǎo)微軟的改革。

可對(duì)于這樣一個(gè)辦理理念根深蒂固的巨頭公司，改革談何容易?2014 年 1 月底，彭博社刊文講述微軟尋找新 CEO 的故事，標(biāo)題直白地說(shuō)道：《為什么你不會(huì)想做微軟的 CEO?》。所以豈論繼任者是誰(shuí)，當(dāng)時(shí)微軟對(duì)這位新 CEO 而言都是一塊燙手的山芋。

薩提亞·納德拉本年 50 歲了，要把他的人生分成兩個(gè)部分非常的簡(jiǎn)單：1992 年他正好 25 歲，那一年他與現(xiàn)在的妻子結(jié)了婚，舉家搬去了雷蒙德，在那里開(kāi)啟了他在微軟的職業(yè)生涯。

納德拉在那里見(jiàn)識(shí)到了微軟的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)文化，這種內(nèi)部員工彼此競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制在最初刺激了微軟的工作效率，但長(zhǎng)期來(lái)看卻限制了公司內(nèi)部的創(chuàng)新。

微軟長(zhǎng)期以來(lái)一直奉行一種叫做「Stack ranking」的員工排名制度，根據(jù)規(guī)定他們會(huì)給每個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工評(píng)為「優(yōu)秀」、「一般」和「差」三個(gè)等級(jí)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金與懲罰。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制讓他們將重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的排名上，逐漸導(dǎo)致了官僚似的大公司病癥。

2014 年 2 月納德拉上任的時(shí)候，做出的第一個(gè)決定是安插了一項(xiàng)閱讀作業(yè)，讓公司的所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，一本有關(guān)和諧共處促進(jìn)合作的書(shū)。

在微軟總裁兼首席法務(wù)官 Brad Smith 看來(lái)，這項(xiàng)閱讀任務(wù)「是納德拉不但僅要改變公司的商業(yè)戰(zhàn)略，還要改變企業(yè)文化的第一個(gè)明顯跡象。」

納德拉教會(huì)了微軟 124000 名員工連結(jié)一種他稱之為「全面學(xué)習(xí)」的好奇心，這同樣感染了開(kāi)發(fā)者、顧客甚至投資人，讓他們開(kāi)始以一種全新的眼光和方式看待微軟。在這樣一個(gè)殘酷無(wú)情的商業(yè)世界里，納德拉所強(qiáng)調(diào)的東西通常會(huì)被華爾街冷漠的分析師嘲笑，但在今天快速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境中，這樣的軟技能其實(shí)正在變得越來(lái)越重要。

90 年代是 PC 的黃金時(shí)期，推出 Windows 95 時(shí)的微軟如日中天，他們請(qǐng)來(lái)了滾石樂(lè)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)演唱，花了三億美元做廣告，讓全球七萬(wàn)多人通過(guò)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播不雅觀看這場(chǎng)在雷蒙德大學(xué)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上召開(kāi)的發(fā)布會(huì)。

在阿誰(shuí)繁榮的時(shí)代，納德拉一路不變地升職?！浮罕燃拔夷孟孪乱环莨ぷ?，我就會(huì)拼命努力』這樣的話都是廢話，如果你只想著『現(xiàn)在的工作是我夢(mèng)寐以求的』，那么生活會(huì)變得簡(jiǎn)單許多?！辜{德拉說(shuō)道。

現(xiàn)任北達(dá)科他州州長(zhǎng)的 Doug Burgum 曾經(jīng)是微軟商業(yè)解決方案部門(mén)的主管，也是納德拉的頂頭上司?！冈缧┠?，杰夫·貝佐斯曾經(jīng)想把納德拉挖過(guò)去，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我必要重新招募他。」Burgum 說(shuō)道。雖然當(dāng)時(shí)亞馬遜已經(jīng)有了些起色，但 Burgum 認(rèn)為在微軟納德拉能做到的比去一家「書(shū)店」要好得多?！肝覍?duì)亞馬遜的說(shuō)法是錯(cuò)誤的，但我在說(shuō)服納德拉留下來(lái)這件事上做對(duì)了?！笲urgum 坦言。

Burgum 想把納德拉培養(yǎng)成本身的接班人，在 2007 年，他在微軟的最后一個(gè)客戶大會(huì)上，Burgum 在數(shù)千名不雅觀眾面前對(duì)納德拉不吝溢美之詞，隨后將演講的位置留給了他。

但 Burgum 沒(méi)想到的是，會(huì)議剛剛結(jié)束，鮑爾默就橫插一腳，對(duì)員工進(jìn)行了重組，他認(rèn)為納德拉可以勝任別的一個(gè)部門(mén)的主管，即必應(yīng)搜索的工程團(tuán)隊(duì)。

可是做搜索并不是一件容易的差事，納德拉必需要承擔(dān)部門(mén)是虧損還是盈利的責(zé)任。「鮑爾默非常堅(jiān)決，」納德拉回憶起當(dāng)時(shí)，他并沒(méi)有什么選擇的余地，「他只是在說(shuō)『你看，這是我手上最難搞的任務(wù)，我都不覺(jué)得這對(duì)你來(lái)說(shuō)是個(gè)明智的選擇，但是我希望是你來(lái)做。好好想想，做出選擇。對(duì)了，如果你失敗的話，是沒(méi)有回頭路的，我不成能再過(guò)來(lái)救你，，讓你回到本來(lái)的崗位上去?！弧?/p>

在搜索領(lǐng)域，微軟落后了 Google 很多，想要競(jìng)爭(zhēng)，微軟就必需讓搜索部門(mén)在一個(gè)更加寬松的環(huán)境里運(yùn)行?！肝矣浀卯?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)必應(yīng)的辦理團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)都是拿著 iPad 的，這在當(dāng)時(shí)看起來(lái)非?？?，那簡(jiǎn)直是一種對(duì)微軟的抗議象征。」一位老員工如此回憶道。

微軟將納德拉的上任看作是一次重新向世界展示本身的機(jī)會(huì)。在鮑爾默的時(shí)代，「很多時(shí)候你去微軟的活動(dòng)，那里會(huì)有巨大的旗幟和 logo，炫目的燈光和吵鬧的音樂(lè)，但現(xiàn)在不是。」微軟的公關(guān)負(fù)責(zé)人 Steve Clayton 說(shuō)道。