車和家CEO李想：要想產品不死，得先滿足這三個

文|李想 車和家創(chuàng)始人及CEO

今天，我在這里開場講的第一個主題，是產品篇。進行這個話題的討論很有須要，為什么呢?

主要是因為在比來這兩年所謂的創(chuàng)業(yè)熱潮里面，出現(xiàn)了一個非常欠好的現(xiàn)象，有一大堆完全不懂產品的人，到處去跟大家講要如何創(chuàng)業(yè)，如何做產品。

但是過去這兩年里呢，創(chuàng)業(yè)的失敗率應該是有史以來最高的，真正做出來的企業(yè)百里挑一。這對于整個社會的效率產生了很大的影響。

所以，我今天首先來講講產品。

那么，我們今天首先來思考一個問題：到底什么是產品?我覺得這是每個人都應該去思考的問題。

但是，很多人在回答這個問題上面，會面臨這些問題：產品到底講的是功能呢?還是體驗?產品到底表現(xiàn)了什么能力?

以我過去創(chuàng)業(yè)的經驗，我是這么理解產品的：當我們打造一個公司，打造一個辦事，打造一個App，打造一個功能，甚至寫一篇文章，我們都是在做一個產品。這些事情對于我們的能力要求，其實都是相同的。

從更大的范圍來講，其實產品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的辦理能力。

當我們把產品當做一種專業(yè)技能去做的時候，我們會接二連三地做低效率的事情，進行各種各樣的體驗，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個步驟就能完成的事情，分成六七個步驟去完成。

這就是為什么我會說產品力是一項非常重要的辦理能力。這個可能和大家平時對產品的理解存在素質上的差別。

定義完了產品，我們需要解決的一個很關鍵的問題，就是弄清楚產品的第一步是什么。

我看到大部分的創(chuàng)業(yè)者，還有在做產品的人，，往往會缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

我們要進行的產品的第一步，就是針對我們要解決的問題設定一個目標，這個目標必需清晰、可衡量。

為什么要這么做呢?因為當我們做一個事情、做一個產品的時候，如果沒有在最初就設定一個目標，由于因為每個人看到的世界都是紛歧樣的，所以后續(xù)所有的參與者就都會在差別的世界里思考問題。

我經?？吹礁鞣N各樣失敗的創(chuàng)業(yè)公司，團隊里幾十號人，每個人都在各自的世界里面想事情，每個人覺得本身在為這個企業(yè)好。但是實際上，在公司到死為止，這些人都沒有討論過這個企業(yè)共同的目標是什么。

要么就是大家開產品會，吵得一塌糊涂：你的體驗欠好，我的體驗好，你的功能欠好，我的功能好等等。但是對于這個產品要達到一個怎樣的目標，他們從來沒有溝通過。

在這里我舉一個例子。就是 2008 年的時候，我當時還是汽車之家的CEO，我們合并了別的一家企業(yè)，也是汽車網(wǎng)站，叫車168。我們當時的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我們發(fā)現(xiàn)，雖然兩家汽車網(wǎng)站的員工人數(shù)差不久不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我們討論第一個問題，就是大家要有一個共同的目標，一個共同的愿景。當時是我負責這兩個公司的合并，我就問車 168 的高層和同事們：“車 168 的目標是什么?”他們的統(tǒng)一回答是，我們的目標是要做最有影響力的汽車網(wǎng)站。

我接著問：“你們所指的最有影響力具體是什么?”我得到的回答八門五花，有的人說我們要變得更專業(yè)，有的人說我們要在廠商那里最有號召力，還有的人說我們要讓用戶感覺好，對我們評價好。

我說你們每一個人對目標的理解是完全紛歧樣的，那在日常工作中，你們要怎么去執(zhí)行這個目標?

很多時候，我們之所以在對目標的設定上面出問題，最大的原因在于貪心。我們其實只要解決一個問題就好了，但是我們卻經常會希望通過一個過程，去解決四、五個問題，照顧到更多的人。但是最后的結果就是什么做欠好，整個組織效率極為低下。

在做產品上面，你問這個產品要解決什么問題，得到回答是我們既要解決A，又要解決B，還要解決C。我說這簡直就是胡扯。

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